miércoles, 25 de noviembre de 2009

Crisis para todos. Oportunidades sólo para algunos.


Un siempre recurrente slogan del management nos dice que en cada crisis hay también una oportunidad, y se busca ratificarlo haciendo referencia a que en la escritura china la palabra "crisis" se escribe igual que "oportunidad".
Por supuesto, ninguna de las dos cosas son totalmente ciertas.
Hasta en un capítulo de la serie animada norteamericana "Los Simpsons" se hizo referencia a este mito.
En el idioma chino, la palabra “crisis” se compone de dos ideogramas:
• Wēi (危) que se traduce como “peligro”.
• Jī (simplificado: 机, tradicional: 機) que, entre otras, se puede traducir como “chance” u “oportunidad”.
Es decir que, de acuerdo a la escritura china, podemos ver una crisis tanto como un peligro como una oportunidad.
En este sentido, numerosos especialistas han querido mostrar a la reciente crisis económica y financiera internacional como una oportunidad. Pero aquí es donde debemos detenernos y pensar seriamente, para que y para quienes es la oportunidad. Seguramente no es una oportunidad muy positiva para los nuevos millones de pobres y desempleados, o para los que perdieron su vivienda, o para los accionistas de los numerosas empresas quebradas o profundamente devaluadas. Como sí puede haber sido una gran oportunidad para los que especularon con la burbuja o los managers con "paracaídas de oro".
Claramente si restringimos el término oportunidad a la posibilidad de encarar nuevos negocios o de abarcar nuevos mercados, seguirá habiendo ganadores y perdedores.
El caso de la Gripe A H1N1 es un ejemplo de ello: la excelente oportunidad de los fabricantes de productos de limpieza, alcohol en gel, barbijos, deliverys y alquiler de dvd's fue la contracara de la profunda crisis del sector turismo, transporte, espectáculos y comercio minorista.
En estos casos la crisis nos llega a todos, pero sólo unos pueden aprovechar la oportunidad.
Pero, asimismo podemos ver otras oportunidades más convenientes, que no salven a unos pocos sobre el fracaso de otros, sino que sirvan a la economía en su conjunto, también para prevenir nuevas crisis.
Así esta crisis es una oportunidad para repensar seriamente el papel regulador de los estados en el mercado financiero, la importancia de la ética y la responsabilidad social en los negocios, la imperiosa necesidad de un desarrollo sustentable, el combate a la burocracia y la búsqueda de la eficiencia en el marco de un nuevo modelo gerencial productivo.

domingo, 22 de noviembre de 2009

Fichero de Casos Prácticos: Granos Santa Cecilia S.A.

La empresa elegida para la realización de este trabajo es Granos Santa Cecilia S.A., como empresa agropecuaria, se encarga tanto de la producción agrícola como ganadera, aunque esta última en menor medida si se la compara con la primera actividad.

El aspecto más relevante de la organización, a nuestro parecer, es la cultura y sus valores.

En primer lugar, la empresa no rota personal, es decir, los miembros de la empresa que se van, lo hacen porque tienen los años para jubilarse o porque ellos mismos no se sintieron cómodos en su puesto; pero es muy difícil que la organización decida desvincularlos. La razón principal de esta característica es que el personal es muy querido por la organización en sí, valor que fue transmitido por los primeros dueños a la nueva generación. Casi el 25 % de los trabajadores actuales se jubilan el año que viene después de 35 años de antigüedad en la organización.

Luego de 10 años trabajando para la organización, el trabajador recibe de la empresa un crédito para comprar una casa propia en el pueblo próximo al campo donde trabaja, o en su defecto para construirla. En el caso de los capataces, viven en casas que la misma empresa les da. Los hijos de los capataces pueden asistir a la escuela gracias a un micro contratado por la organización que los transporta y, además, se encarga de los gastos escolares como útiles, libros, la cooperadora, etc. Todas estas facilidades permiten un sentimiento de pertenencia en los trabajadores; es por eso que el que se adapta se queda, y el que no, se va.

El clima laboral en la organización es excelente: no hay conflictos entre sus integrantes ni tampoco órdenes; sólo se explica qué hacer. A su vez, la capacitación del personal es permanente y constante a través del CREA (Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola).

En cuanto a los horarios del personal, el peón rural trabaja 8 horas diarias y los sábados 4 horas, salvo en épocas de siembras y cosechas cuando los turnos son de 24 horas (los trabajadores duermen en las casas de los campos y se turnan entre ellos para descansar). Gozan de un comedor con cocinero para la media mañana y para el almuerzo.

Muy rara vez la empresa tiene que imponer castigos. Éstos son suspensiones de un día en general, ya sea por acumulación de llegadas tarde o por no haber respondido una orden como se debía. En estos casos, el capataz eleva el problema al encargado, y éste al gerente. Esto sucede así porque, al ser tan buenas las relaciones humanas, no se animan a sancionar a un subordinado para no hacer abuso de autoridad.

Los trabajadores gozan de ciertos incentivos: por el resultado de cada año reciben una bonificación que representa el 25% de las utilidades de la empresa. Hay un porcentaje preestablecido de ese resultado para cada área de la organización. Como se puede observar, la empresa premia a su personal motivándolo hacia el mejoramiento constante de la productividad.

Como se puede observar, la cultura y los valores de la organización que se fueron transmitiendo permiten una excelente relación entre sus integrantes, lo que favorece la actividad de la empresa y mejores resultados. Así, el clima laboral es agradable, una de las claves del éxito de esta organización.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por el grupo integrado por Ana Sofía Martino, Matías Di Benedetto, Edgar Lubel, Aldo Fernández y Leandro Narbón. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: Club de Amigos

Club de Amigos es una Asociación civil sin fines de lucro fundada en 1985 y dedicada a la actividad deportiva. En el año 2008 fue galardonada con el Premio Nacional a la Calidad, siendo la primera asociación civil en obtenerlo. El objetivo de sus fundadores era constituir un club que se diferencie de las otras entidades deportivas tanto en el manejo administrativo (en un momento donde los clubes afrontaban serios problemas económicos) como en lo deportivo.
La asociación pudo lograr esos dos objetivos gracias a un particular enfoque del deporte: entender al mismo como una forma de de transmisión de valores y ética, enfoque que apunta en especial a los niños. La asociación busca ser un espacio donde el niño pueda formarse y crecer como persona, a la vez de recrearse, siendo esta su misión. El club deja de lado cuestiones competitivas (posee solo un deporte federado, el voley) por considerar que existen otros aspectos a revalorizar del mismo (trabajo en equipo, respeto por el otro, entre otros).
Sin lugar a dudas todo este se logra gracias a la cultura organizacional; las volares que son transmitidos a los chicos provienen y son compatibles con la fuerte cultura que poseen los miembros de la entidad. Es que en definitiva existe una constante interacción e integración entre las dos partes: personal (profesores de deporte, administrativos, gastronómicos, entre otros) y socios (niños y adultos que realizan actividades) conviven y se relacionan en el mismo espacio físico sin ninguna formalidad ni barrera.
La cultura fuerte se debe en parte a la prácticamente nula rotación del personal, es decir, las personas que trabajan lo hacen con continuidad y no suelen ocurrir despidos o renuncias. Esto lleva a que no ingresen miembros con culturas distintas y se salvaguarden los valores grupales evitando choques culturales.
Indudablemente la cultura apunta en la misma dirección que la política de la organización y esto explica en gran parte el enorme progreso de la asociación. Esta idea de progreso continuo esta en la mente cada uno de los integrantes de la organización.

Fichero de Casos Prácticos: Axialent

Axialent es una consultora internacional, creada en el año 2003, que contribuye a que las organizaciones logren los resultados deseados de forma sostenida en el tiempo. La misma ayuda a sus clientes a alinear los valores y los comportamientos de su personal con su estrategia de negocios, promoviendo la responsabilidad y la conciencia.
La empresa se basa fundamentalmente en un número pequeño de eficaces empleados que se sienten parte de la organización y que van todos en el mismo sentido: hacia la satisfacción de los objetivos y metas de Axialent.
La característica más llamativa que encontramos es que es una empresa virtual. Cuando se quiere ingresar en un nuevo mercado no se abre una subsidiaria, sino que se contrata a un Gerente General de la Región, quien debe tener un determinado nivel gerencial, una red de clientes que le interese a Axialent, y capacidad de brindar capacitaciones directas a los clientes.
La misión de la empresa está basada en una filosofía de negocios, la cual integra la dimensión humana y la de negocios en sí. Se cree que la esencia de ser son los cambios en los modelos mentales que se producen en los líderes y grupos de trabajo que la compañía toca. Se ve a la misión como un efecto cíclico del mismo negocio. Se trata de integrar el crecimiento del mercado y de las empresas con una dimensión de cuidado por el ser humano. Es una misión trascendental.
La visión para el 2014 establece una expectativa de 65 millones de dólares en ingresos. La cantidad de personal, a nivel oficina y consultores, y la geografía de la empresa todavía no está definida. También esperan entrar en el mercado de Asia con más fuerza.
En Axialent se trabaja con una libertad de elección, tratando de que lo que se cumpla sea con un objetivo, al contrario de las empresas que cumplen la política por la política en sí.
Cuando ven que alguien no funciona dentro de la organización, asumen la responsabilidad y lo invitan a retirarse de la institución si éste no renuncia antes. Con respecto a la flexibilidad horaria no utilizan marque de tarjeta, se trabaja por objetivos, los horarios los consideran funcionales, y piensan en no trackear mas vacaciones (mundo consultor).
No se manejan con una política de pago de horas extras y los empleados tampoco tienen que pedir autorización para quedarse después de hora, el manejo de horarios es de cada uno, y en todo el caso el supervisor es quien ve si la persona que trabaja mucho fuera de hora es porque se le debería enseñar a manejar mejor sus tiempos y distribuir sus prioridades.
Al ser una compañía chica, posee una capacidad de adaptación admirable. Está presente en muchas regiones del mundo y cuenta con consultores que hablan varios idiomas, lo que le permite tener más facilidad para atender cuentas globales. Una empresa del tamaño de Axialent, considerando los ingresos que posee en EE.UU, sólo podría trabajar en ese país. Eso los hace llegar a un nivel de eficiencia de costos impresionante. El tener su principal oficina en Buenos Aires ayuda a mantener los costos fijos en un nivel bajo, y teniendo a los distintos GM´s operando en sus respectivos países y los consultores trabajando la mayor parte del tiempo desde su casa, hace que no se tenga que invertir en la instalación de oficinas en cada país que se opera.
Uno de los principales conceptos que tienen en cuenta para generar conciencia es el estar atentos a aquello que está pasando que puede elevar a las organizaciones a otro nivel. Este concepto es la próxima tendencia mundial, más allá del mundo corporativo, y las organizaciones están comenzando a darse cuenta de su importancia.
Como recurso para superar la crisis de 2008, donde hubo despidos y muchísima incertidumbre, Axialent decidió incorporar consultores de jerarquía de GM´s, buscando así invertir en talento en un momento de crisis donde las empresas por lo general se contraen y despiden a sus empleados.
En Axialent creen en la posibilidad de incorporar a su organización una compañía pequeña con una interesante red de clientes.

ABSTRACT del Trabajo Practico realizado por el grupo integrado por: Galit Goldsman, Christian Gudalewicz, Matías Moris, Daniel Olivera y Germán Paluzzi

Fichero de Casos Prácticos: IOMEGA

Iomega es una empresa de carácter multinacional que produce y comercializa discos duros externos. Tiene más de 25 años en el mercado. Sus inicios se remontan a 1980, año en el cual fabricó su primer producto, llamado “Bernulli”. Aunque fue masivamente conocida por el “zip drive”.
En la actualidad Iomega factura a nivel mundial cerca de 450 millones de dólares
Ah vendido casi 500 Millones de devices (Productos) desde el año 1980 en sus distintas capacidades (discos duros de 100, 250 y 500 Gb, y de 1 a más de 7 Tb). De esa suma, ha vendido 4 Millones de estos productos durante el año pasado (2008).
Si tomamos el último trimestre del año la empresa vendió en el mercado mundial unos 650 Petabytes en concepto de capacidad de almacenamiento.
La empresa cuenta con unos 400 empleados a nivel mundial y solo unos 15 trabajan en la región Latinoamericana (LAR). La sede principal está en San Diego y la parte administrativa de la empresa radica en UTA.
Iomega está trabajando conjuntamente con EMC desarrollando software para el mercado corporativo, lo cual le permitiría expandir su mercado no sólo para clientes comerciales (particulares) sino también para el mencionado mercado corporativo.
Con respecto al ramo de negocio. Iomega se podría decir que comercializa los mismos productos en La región Latinoamericana como en los EEUU, y está dividido en 3 unidades de negocios que son:
La sección Retail (vender o comercializar al por menor) orientada a jóvenes y adolescentes donde el foco del usuario es compartir música o videos.
La sección de Entretenimiento donde están los productos que permiten bajar películas de Internet.
Y por último el mercado para profesionales o PYMES, el cual utilizarían para sus bases de datos y software internos.

LA VISION
“Ser líderes en el mercado de almacenamiento ofreciendo mejores productos a un precio donde el usuario final se sienta satisfecho por el producto que compró y que el uso al que destinará el mismo supera con creces el valor abonado”
LA MISION
Brindar a su red de distribuidores de almacenamiento el mejor producto con la mejor relación precio/calidad. Prestar servicio de soporte y monitoreo de las redes en cuanto a la información recibida por los distribuidores y usuario final. Contar con la gente más profesional y dinámica que exista en el mercado.Y mantener una amplia conexión con el distribuidor para comprender sus necesidades y ofrecer a través de la información y soporte ayuda para explotar todo su potencial. Así como también el liderazgo en forma innovadora y responsable
SUS VALORES
· Integridad y honestidad
· Pasión por los clientes
· Abierta y respetuosa actitud con los demás, sean clientes internos o externos
· Idoneidad
· Eficiencia
· Disposición para asumir grandes retos y conducirlos a la meta final mediante una solución innovadora
· Autocrítica
· Superación personal
· Compromiso con los resultados
· Y saber que debemos estar comprometidos con nuestros compañeros, clientes y accionistas.
· Compromiso a desarrollar de nuevas mejores tecnologías
RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMC desde hace mucho tiempo que mantiene conectados el éxito empresarial sostenible y la salud ambiental. Diseña sus operaciones para utilizar los recursos eficientemente. Trabaja para reducir el impacto medioambiental de sus productos durante todo su ciclo de vida de la cadena de suministro y fabricación a su disposición y reciclaje. Se han comprometido a reducir, las emisiones de gases de efecto invernadero de sus operaciones globales.
La visión de EMC respecto del medio ambiente es brindar conocimiento y tecnologías que contribuyan a un mundo más sostenible desde el punto de vista ambiental. Mantiene una colaboración con gobiernos, organizaciones no gubernamentales (ONG) y otros miembros de la comunidad mundial para lograr un crecimiento sostenible desde el punto de vista ambiental.

Ecosistema mundial
• Trabajar con colegas, gobiernos, ONG y otros para impulsar la economía de la información digital, lo que, según nuestro entender, creará una sociedad con mayor sostenibilidad ambiental.
En 2008, lanzamos el programa “Green Champions” y seleccionamos empleados voluntarios de once países. Estos voluntarios recopilan y evalúan ideas para reducir el impacto ambiental en sus oficinas y, luego, trabajan con el personal de Instalaciones, TI y otras organizaciones para implementarlas. El programa Green Champions utiliza el sitio interno de redes sociales de EMC para sugerir e impulsar iniciativas ambientales a nivel local y compartir las mejores prácticas con otros participantes de Green Champions de todo el mundo.
Objetivo 2012
• Reducir las emisiones de GEI por pie cuadrado de nuestras instalaciones en los Estados Unidos a un 8% por debajo de los niveles de 2005, según nuestro compromiso con el programa Climate Leaders de la EPA de los Estados Unidos.

Abstract del trabajo práctico realizado por el grupo integrado por: Annocaro, Cristina; Bongiorno , Natalia; Moreno, Victoria; Menzio, Julieta; Alvarez Jauregui, Ramiro; Mares, Leandro; Ruggieri, Agustín

Fichero de Casos Prácticos: Imperial Cord

Imperial Cord es una PyME dedicada a la producción de cámaras y cubiertas de bicicletas, ciclomotores y motos de alcance nacional, ya que abastece enteramente al mercado interno. La planta principal se encuentra en el parque industrial Gualeguaychú, Entre Ríos. Esta empresa también cuenta con otra planta en la localidad de San Martín, provincia de Buenos Aires.
La misión de Imperial Cord es fabricar cubiertas y cámaras de bicicletas, ciclomotor y motos.
La visión es tener el 50% del mercado y un 5% de su producción destinarla al mercado externo. Además otro de sus objetivos a largo plazo es conseguir la norma ISO 14.000, la cual trata sobre el medio ambiente.
Los valores constan de lograr un ambiente cordial, capacitación media del personal, responsabilidad de los trabajadores y compromiso para con la marca.
Uno de los aspectos importantes que podemos destacar en esta empresa es la comunicación existente en la misma, no sólo por el diálogo directo entre el operario y el supervisor, sino también porque una vez por semana se reúnen el jefe de producción y el jefe de ventas para intercambiar la información de lo acontecido y de los proyectos a futuro.
El principal proceso de comunicación interna es el almuerzo de trabajo, el cual generalmente dura 45 minutos. Sólo una vez por semana éste no tiene un límite de horario, ya que los primeros minutos son de distracción y relajación (donde desaparecen los niveles jerárquicos, generándose un clima más cordial y amistoso), para luego enfocar mejor los problemas de la organización.
Otro punto de importancia es su responsabilidad hacia el medio ambiente, ya que, a través de la aprobación de las normas ISO mencionadas anteriormente, busca proteger al mismo.
La empresa trata de motivar constantemente al personal. Uno de los grandes inconvenientes que tiene es el ausentismo, principalmente en la planta de Gualeguaychú. Para reducir este problema, se trató de implementar un incentivo que consistía en reducir el ausentismo del 20% a menos del 15%. Lográndose dicho objetivo se les iba a pagar la comida del mes. Como no se redujo este índice, la medida no se implementó.
Otro tipo de incentivo consistió en pagarles a los empleados el viaje en colectivo de todos los días, si el presentismo de cada uno era del 100% durante el mes.
Abstract de trabajo práctico realizado por: Valeria Gonzalo, Romina Maruelli, Alejandro Bornico, Paula Ballaratti, Xiaodan Chen y Georgina Portugal. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: Yacimientos Carboníferos Río Turbio

Llegado el año 1945, los estrechos límites de la División Mineral de YPF impedían un mayor desarrollo en la actividad carbonífera nacional y su presupuesto, cada año mayor, significaba a esa empresa fiscal una derivación de esfuerzos hacia una explotación no rigurosamente afín con sus funciones. Sin embargo la marcha emprendida en el camino del carbón no podía detenerse.
Debido a esto surge en 1947 Yacimientos Carboníferos Fiscales, con el fin de solucionar esta problemática que se venia planteando; tomó la figura jurídica del Estado y se dedicó principalmente a la explotación de carbón de minas subterráneas. Se ubicó en Río Turbio (Santa Cruz), que hasta entonces era una zona deshabitada, la cual se fue poblando por inmigrantes polacos e italianos que se instalaron alrededor de la mina dando origen a la localidad. A su vez, es un lugar geopolíticamente importante debido a la proximidad de la frontera con Chile, ya que sirve como barrera de contención para frenar el avance territorial de éste.
En 1992 cambia la forma jurídica y pasa a manos de capitales privados con el nombre de Yacimientos Carboníferos de Río Turbio S.A., durante esta nueva administración no se hicieron inversiones y se dedicaron únicamente al mantenimiento básico de la estructura. Esto trajo aparejado un deterioro tanto de la empresa como del pueblo.
Hacia principios del 2002, pasó nuevamente a manos del Estado y hasta la actualidad se encuentra en un proceso de reinversión por el vaciamiento sufrido durante la época anterior.
A nivel organización empresaria, YCF era una empresa que tenía sus procedimientos reglados, utilizaba manuales de procedimientos y tenía formados circuitos administrativos. Cuando quedó en manos de capital privado, todo este conocimiento se perdió, estaba totalmente destruida y los empleados carecían de una cultura de trabajo.
Cuando en el 2004 asumió la nueva gerencia, trató de mantener a la gente que tenía incluidas las antiguas costumbres; y recomponer todo el sentido social y el conocimiento de la empresa, como el sistema de producción, las reglas para los procedimientos, las relaciones y hubo un redefinición en la cultura organizacional,
Como algo anecdótico se puede contar que al preguntarles a los empleados (que no tenían conocimientos) por qué procedían de tal manera, y se les explicaba que había que hacer el trabajo de determinada forma, estos respondían haberlo hecho de esa manera siempre. Esto demuestra que cada empleado generaba sus propias reglas y formas de realizar el trabajo sin que nadie lo oriente, debido a la estructura con carácter informal con la que se contaba.
Para implementar de a poco la nueva cultura, lo primero que hizo la nueva gerencia fue tratar de reconstruir la parte social y la cultura de sus empleados. Fue así que se incorporaron a la antigua generación personas nuevas, las cuales no tenían conocimiento y había que brindarle información. En este último período se están dando cursos de capacitación a todo el personal; si bien al principio los antiguos empleados eran reacios a los cambios, esta actitud fue cambiando.
Los cursos de capacitación están orientados sobre todo a los jóvenes que se incorporan a la empresa, no sólo para que logren la eficiencia sino también para que se involucren en las metas y la misión.
La empresa está consciente de que no es un cambio sencillo y rápido, y que el proceso apenas comienza y es un gran desafío al cual se deben enfrentar.
Síntesis del trabajo práctico realizado por Ledesma Melisa, López Gonzalo, Ocampo Daniela, Segovia Sebastián y Verón Andrea. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: "La Alameda" Cooperativa.

La Alameda comenzó a funcionar en diciembre de 2001, después del estallido de la crisis. El espacio –un viejo bar abandonado– fue ocupado por vecinos y militantes, que empezaron por armar un comedor popular. Los asambleístas resistieron varios intentos por desalojo, hasta que en julio de 2005, la legislatura porteña lo declaró de utilidad pública y se los entregó a los miembros de la organización en comodato, bajo la condición de que continúen realizando las actividades productivas, comunitarias y culturales.
Los asamblearios no se conformaban con realizar solamente aquellas actividades culturales y comunitarias y fue así que surgió la idea de desarrollar un emprendimiento productivo de mayor envergadura. Debido a la experiencia previa que los miembros de la organización tenían en la producción textil, se decidieron por la instalación de un taller de este rubro.

Visión y Misión

La misión de esta cooperativa es ayudar a aquellas personas que trabajan en fábricas clandestinas, darles alojo y trabajo.
La visión de “La Alameda” es aliarse y armar una marca global con otras cooperativas mundiales para la lucha contra el trabajo esclavo y la trata de personas y condenar a las marcas responsables.

Cultura

La cultura organizacional de la Alameda se puede ver fácilmente. Primero casi todos sus miembros están en status social casi similar, tienen características y necesidades iguales, ya que la mayoría son trabajadores inmigrantes que renunciaron o fueron despedidos de los talleres clandestinos.

Formalización de sus estructuras y procesos


“La Alameda” no cuenta con una estructura formal o cursogramas. En la toma de decisiones participan todos sus miembros, hasta los mismos costureros que trabajan en el taller. No obstante, los de mayor antigüedad tienen cierto peso jerárquico a la hora de la tomar las decisiones necesarias. Dichas reglas, se establecen por escrito en el libro de actas que realiza la asamblea semanalmente. Si bien no es fácil la toma de decisiones, ya que no hay alguien que tenga la autoridad máxima, todos respetan las pautas que se establecen en las reuniones.

Comunicación


La comunicación es directa y oral, es cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural oral. Se manejan de trato directo con los responsables y ellos a su vez se encargan de solucionarles los problemas a los costureros. Si se tiene que avisar de alguna capacitación que enriquezca a los trabajadores se realiza mediante afiches, carteles o en la pizarra que se encuentra en un lugar común a todos los operarios.

Objetivos


Los objetivos principales de esta cooperativa están relacionados entre sí, ya que ésta denuncia a organizaciones que tienen empleados clandestinamente, y a su vez le dan alojo y un trabajo digno a dichos personas que realizan su trabajo como esclavos.

Fichero de Casos Prácticos: Protección y Servicio SRL

Protección y Servicio SRL. es una empresa que se encarga de prestar servicios integrales de seguridad privada como la seguridad física (vigiladores, guardias), custodia de mercadería en tránsito, monitores de alarmas (casas, empresas, fábricas, etc.), seguridad electrónica (detectores de incendio, circuitos cerrados de televisión, accesos automatizados, control de acceso, etc.) a empresas, fábricas, supermercados, consorcios de edificios, predios, etc.
Básicamente y a nivel global la empresa es manejada por dos socios, uno encargado de la parte operativa y otro encargado de la parte administrativa-financiera.
Ambos con jefes de área y asistentes que los siguen en la escala jerárquica ayudando con las tareas. El nivel operativo de la empresa lo cumplen los vigiladores y custodios quienes se encargan de brindar el servicio en sí.
La misión de la Organización es proteger a las personas, las empresas y sus respectivos bienes y activos.
La visión a futuro de la Organización es ser una empresa líder y referente en el ámbito de la Seguridad, reconocida en el medio por su seriedad y experiencia

Mecanismo para contratar a empleados y premios y castigos por su desempeño.

Para contratar a un nuevo empleado, se publican avisos o los vigiladores actuales de la empresa realizan presentaciones de aspirantes al puesto. Con todos los aspirantes que se presentan se realiza una base de datos de Personal Ofrecido.
Luego en base al Perfil (Edad, Estudios, Domicilio de hogar y Domicilio del puesto para prestar servicio) del vigilador requerido para el puesto se seleccionan aproximadamente tres candidatos.
A estos tres candidatos se les realiza una segunda entrevista con mayor profundidad y se les realiza el examen pre-ocupacional (psicofísico). En base a los resultados de estos exámenes se elige el candidato mas apto para el trabajo solicitado.
El elegido debe completar el legajo que consta de documentos personales, reglamento interno, declaración jurada de antecedentes penales y del Anses y seguro de vida obligatorio.
Una vez completado este proceso se puede dar de alta el vigilador en la AFIP.
Con el alta disponible el empleado debe realizar trámites de habilitación, certificado de antecedentes penales y policiales y el curso de capacitación.
De esta manera se completa el proceso.
Una vez insertados en la empresa, para que los vigiladores puedan desempeñarse correctamente en la organización, deben realizar sus tareas con la mayor eficacia y eficiencia posible, para que la empresa pueda progresar día a día.
A partir de esto, y de que por ejemplo en uno de los servicios de seguridad que se le brinda a una importante cadena de supermercados se notaba poco compromiso con los trabajadores a causa de la cantidad de horas y la exigencia del trabajo, se implementó un sistema de premios que premiaba al vigilador que realizara mayor cantidad de procedimientos (descubrir gente robando). A el que más procedimientos realizaba se le pagaba un extra.
También se paga un premio por presentismo al vigilador que menos falta.
En todos los servicios si hay empleados que se destacan en su labor también se les paga un extra.
Todos aquellos que no cumplen correctamente con sus responsabilidades, reciben diferente castigos El régimen disciplinario permite aplicar distintos tipos de sanciones que dependerán de la gravedad de la falta o delito cometido.
Existen 4 tipos de sanciones:
· Apercibimiento Verbal.
· Apercibimiento Verbal y Escrito.
· Suspensión.
· Despido.

Serán causales para aplicar sanciones, entre otras, las siguientes faltas:
· Incumplimiento de horario de trabajo.
· Inasistencias injustificadas.
· Faltas con aviso y sin justificación.
· Falta de respeto a otros empleados, usuarios, clientes o superiores.
· No acatar ordenes
· Utilización de uniforme incompleto.
· Abandono injustificado de puesto de trabajo.
· Dormir en el puesto de trabajo.
· Robo de mercaderías o cualquier otro material ajeno que se hallare en custodia.
· Otros.

Integrantes del Grupo: Nicolás Bernaudo, Alejandro Cela, Agustín Goicochea, Marcelo Simonian, José Labaqui, Alejandro Sánchez (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: GE Money

General Electric Company (GE) es una compañía que comprende una diversidad de negocios que va desde energía, pasando por transporte, tecnología, salud. Tiene por objetivo satisfacer las necesidades básicas del mundo. GE MONEY es una unidad de negocios de GE, su actividad refiere a la prestación de servicios financieros. Se encuentra actualmente en más de 50 países,
Incursiono en Argentina a mediados del siglo xx por medio GE, y en este momento cuenta con más de 30 sucursales en todo el país.

-MISIÓN:
Brindar productos y servicios que faciliten a las personas una mejora en su calidad de vida, asegurando su acceso al confort.
Simultáneamente atiende las necesidades de pequeños y medianos negocios. Para ello cuenta con una amplia gama de productos financieros como por ejemplo Seguros, Prestamos Personales, Prestamos Prendarios y para el Hogar, Tarjetas de Créditos.

-VISIÓN:
Reconocimiento de sus clientes tanto por su confiabilidad, su crecimiento y la calidad en sus productos. Aspira ser la compañía financiera líder del mercado, consolidándose a largo plazo como entidad bancaria.

-CULTURA ORGANIZACIONAL:
Se basa en los valores fundamentales de toda organización como lo son la confianza, el respeto, el profesionalismo, el liderazgo innovador, el compromiso. La empresa deja claro que “existimos para resolver los problemas…de nuestros clientes, de nuestras comunidades y sociedades, y los nuestros”. También cabe destacar que forma parte de su cultura la calidad de seis-sigma en donde lo que se busca es desarrollar y entregar productos y servicios con “cero defectos”.

-COMPROMISO SOCIAL:
GE MONEY se involucra con las sociedades en las que trabaja y vive de diversas maneras por ejemplo a través de Elfun, una organización que engloba a todos los empleados de GE cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de los miembros de las comunidades donde la empresa esta presente, estimulando el trabajo voluntario, el liderazgo y el espíritu de compañerismo. Se involucra en distintos programas referentes a la educación, la salud, servicios sociales y ambientales. Recientemente GE MONEY se comprometió junto a Google a cumplir con los estandares del cuidado del medio ambiente mediante la utilización e innovación en tecnologías para reducir la contaminación y aprovechar eficientemente las diferentes fuentes de energía.


Abstract del trabajo práctico realizado por el equipo integrado por Verónica Jiménez, Carla Vanega,Juan Didier Claverie (Noviembre 2009)

jueves, 19 de noviembre de 2009

A cien años del nacimiento del padre del management moderno: Peter Drucker.

En una encuesta realizada en este blog, el 41% de los consultados eligió a Peter Drucker como el padre del management moderno, relegando a destacados autores como Herbert Simon, Frederick Taylor o Henry Fayol.
Hoy 19 de noviembre de 2009 se cumplen cien años del nacimiento de este pensador y visionario inigualable del management y la economía, que representa el ícono máximo de lo que, a partir de él, se pasó a denominar "gurú" de los negocios. Y en este marco la más importante revista del mundo de administración, Harvard Business Review, le dedicó el número de noviembre a dicha conmemoración.
Nacido en Viena en 1909, el auge del nazismo lo llevó a emigrar a los Estados Unidos, tras haber vivido cuatro años en Inglaterra.
Con estudios de derecho y periodista de profesión se fue convirtiendo en asesor económico de bancos y compañías de seguros. Por más de treinta años fue consultor de numerosas grandes empresas norteamericanas y profesor en importantes instituciones universitarias. En el año 2002 recibió en los Estados Unidos la medalla presidencial de la Libertad, uno de los mayores galardones civiles de dicho país.
Autor de más de cuarenta libros sobre management y economía, muchos de ellos polémicos, fue un precursor de la sociedad del conocimiento, impulsor de la administración por objetivos y un gran estudioso y promotor del modelo corporativo del Japón.
A continuación diez frases extraídas de sus obras que reflejan su pensamiento:

"La función de la organización es hacer que los saberes sean productivos; las organizaciones se han convertido en esenciales para la sociedad en todos los países desarrollados debido al paso del saber a los saberes. Cuanto más especializados sean estos saberes más eficaces serán ellas."

"La organización moderna no puede ser una organización de 'jefe' y 'subordinado'; debe estar organizada como un equipo de 'asociados'. "

"Preguntarse '¿que es lo correcto para la empresa?' no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano y, por tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada"

"La organización es una herramienta y como sucede con cualquier herramienta, cuanto más especializada es, mayor es su capacidad de rendimiento para su tarea específica"

"El obrero bajo el capitalismo dependía totalmente de la máquina. En la sociedad de los empleados, éstos y los medios de producción son interdependientes; no pueden funcionar unos sin los otros y, mientras que las herramientas están fijas en un sitio, el técnico que sabe como hacerlas funcionar y como interpretar su lectura tiene movilidad; la máquina depende del empleado y no al contrario".

"Los trabajadores del saber trabajan porque hay una organización y son dueños de los 'medios de producción', esto es de su saber."

"No debe concederse a ninguna organización otro poder que el absolutamente necesario para el desempeño de su función".

"La organización basada en el saber exige que todo el mundo asuma responsabilidad por objetivos, contribución y, de hecho, también por conducta."

"La dirección es un trabajo, y como tal, requiere una competencia particular, herramientas propias y técnicas distintas".

"La primera necesidad de una ciencia de la administración es que se defina suficientemente como disciplina real y distinta".

lunes, 16 de noviembre de 2009

Bernardo Kliksberg: “Defender la autorregulación de los mercados financieros es como eliminar los semáforos y que se autorregule el tránsito"



En la Jornada sobre “Capital Humano: la clave en tiempos de crisis” desarrollada en la Ciudad de Buenos Aires a fines de agosto de 2009, el especialista argentino en desarrollo humano, asesor del PNUD y Dr. en Cs. Económicas, Bernardo Kliksberg, se refirió a las causas profundas de la actual crisis económica y financiera internacional.

Contrariamente a los economistas ortodoxos, que ya están declarando el fin de la crisis (a la espera de la próxima burbuja económica, tal como lo ha venido reflejando el periódico norteamericano The New York Times en sus últimas ediciones), Kliksberg se refirió a la gravedad estructural de la misma y a las consecuencias que todavía no se han percibido plenamente, caracterizándola como la mayor en 80 años.

Planteó que, en sólo 18 meses, se destruyeron en los Estados Unidos seis millones y medio de empleos, sumando en dicho país unas 26 millones de personas que están desempleadas total o parcialmente o ya no buscan trabajo. Y se refirió al millón seiscientos mil personas que viven en la calle, solamente en la Ciudad de Nueva York.

Por otro lado, en la Unión Europea el desempleo subió en mayo de este año al 9,4%, es decir, unos quince millones de desocupados en los 16 países. Y en América Latina se estima que el producto caerá durante este año entre el 1,7 y el 2,5%, se perderán tres millones de empleos y la pobreza subirá un 1,1%, lo que significan ocho millones más de latinoamericanos pobres, con lo que la cifra total ascenderá a 190 millones.

Expresó, además, que el Secretario General del Club de los países más ricos, Angel Gurria, señaló que “la crisis económica actual está costando al mundo trillones de dólares, millones de trabajos perdidos, una gran pérdida de confianza en los mercados financieros, y una regresión en nuestros esfuerzos para reducir la pobreza global.”

En este contexto Kliksberg destacó claramente las tres causas de la crisis:

1- El abandono de la protección del interés colectivo en los mercados parafinancieros norteamericanos: la férrea negativa al establecimiento de controles y regulaciones por parte de las autoridades de los Estados Unidos, encabezadas por el fundamentalista de mercado Alan Greenspan, a los instrumentos financieros, produjo un “agujero negro de transparencia” que derrumbo la confianza. Cuanto más oscuros se hacían los mercados, menos regulaciones se imponían, debilitando los organismos de control. De esta forma, a pesar de haberse documentado numerosas advertencias al respecto, durante la Administración Bush se opusieron tenazmente a la regulación de las hipotecas subprime, cuya explosión terminó derrumbando a instituciones financieras centenarias. “Defender la autorregulación de los mercados financieros es como eliminar los semáforos en el microcentro y esperar que se autorregule el tránsito”, manifestó Bernardo Kliksberg con respecto a este punto.
2- Fallas en el Gobierno Corporativo: las ganancias e incentivos de los ejecutivos vinculadas a las ganancias de corto plazo y los “paracaídas de oro” en las cláusulas de rescisión de sus contratos, permitieron el desarrollo de una cultura corporativa de codicia desenfrenada e impulsaron a los directivos a llevar el riesgo al máximo.
3- Y por último la escisión existente entre ética y economía, colocando a la maximización de la ganancia como el único objetivo.

En este mismo sentido, Sam Wilkin, en la Harvard Business Review de Julio de este año, se refiere a las investigaciones que abonan la teoría de que una escasez de transparencia en la redacción de las regulaciones financieras aportó a la crisis global. Asimismo cita palabras de Simon Johnson, ex economista Jefe del FMI, respecto a que los gobiernos deben romper con la “oligarquía financiera” que está impidiendo que se lleven a cabo las reformas clave.

Finalmente Wilkin concluye que a partir de las débiles regulaciones bancarias en los países ricos, la corrupción legal estuvo en la base de la crisis financiera, y esto debe llevar a los bancos y las firmas de gestión de activos a adoptar la mayor transparencia posible sin ningún tipo de demoras.

Así, ética, transparencia y responsabilidad social, aparecen como imperativos necesarios para comenzar a buscar la salida de la crisis más grave de los últimos ochenta años.

Fichero de Casos Prácticos: ARCOR

El grupo Arcor es una corporación empresaria argentina multinacional, con presencia en más de 120 países de los cinco continentes. Centra sus actividades principalmente en el ramo alimenticio, aunque también tiene presencia en otras actividades que le permiten una integración vertical en sus insumos estratégicos, como la producción de azúcar, o la fabricación de envases de distintos materiales. Arcor se destaca por ser una de las pocas empresas argentinas en concretar una exitosa presencia en los mercados internacionales, y sus volúmenes de producción que alcanzan los 3 millones de kilos diarios, le permiten ostentar el título de mayor productora de caramelos del mundo.
-MACROENTORNO:
En el año 2009, Argentina enfrenta el desafío de la desaceleración económica, en el contexto de la crisis internacional y con sus inevitables efectos a nivel regional y local, con la disminución de las exportaciones, la dificultad de acceso a los mercados de capitales para atender el cumplimiento de las obligaciones soberanas, la continuidad del incremento de los costos internos aunque a un nivel menor que en el 2008, y el crecimiento del gasto público que condiciona el cumplimiento del superávit primario.
Es posible que durante el resto del año 2009 el Grupo Arcor deba enfrentar una desaceleración en los niveles de demanda en los países en los que opera, pudiendo ocasionar un menor nivel de rentabilidad final.
- MISIÓN:
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para sus accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles.
- VISIÓN:
Ser la empresa Nº 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar su participación en el mercado internacional.
- VALORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
· CONFIANZA: “Construir relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes se vincula el Grupo.”
· RESPETO: “Mantener una actitud prudente que oriente al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades.”
· COMPROMISO: “Concebir una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda gente que forma Arcor hacia el logro de resultados.”
· INTEGRIDAD: “Asumir una conducta honesta, transparente, austera y responsable.”
· LIDERAZGO: “Sostener una visión del largo plazo que impulse a buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos que dispone la empresa.”
-Arcor y la responsabilidad social:
Arcor se fundó con una visión socialmente responsable. Desde sus inicios, impulsada por sus fundadores, la empresa adoptó un modelo de desarrollo basado en la generación de valor económico, social y ambiental.
Los integrantes del grupo Arcor expresan: “asumimos la responsabilidad social concibiéndonos como corresponsables del desarrollo sustentable de la sociedad”. Asimismo promueve una gestión socialmente responsable con el fin de lograr un equilibrio entre su actividad de negocios y los intereses de los diversos públicos con los que interactúa. Muestra de ello es la llamada “Fundación Arcor”, creada en 1991. Esta Fundación se desempeña en cuatro grandes áreas: investigación económica, educación, salud y cultura, actuando preferentemente en el segmento de población de 0 a 17 años, en problemáticas relacionadas con la nutrición, el crecimiento y el desarrollo. Su acción se desarrolla a través de programas definidos a partir de aquellos lineamientos de interés institucional y de las demandas sociales que la Fundación percibe y recibe. Los programas operan sobre la base de la constitución de fondos de financiamiento.
A efectos de potenciar su acción e incrementar su alcance y eficiencia, la Fundación Arcor ha promovido y realizado diversas alianzas estratégicas con otras importantes entidades del mismo tipo. Asimismo integra y lidera un grupo de Fundaciones (GDF) que está orientado por tres objetivos principales: ser un referente calificado para la consulta por parte de otras o de nuevas fundaciones y destinatarios de asistencia, sistematizar servicios y difundirlos entre los potenciales interesaos e incrementar el número de entidades participantes.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por el grupo integrado por Bruno Balestrini, Emiliano Barbonetti, Victoria Casse, Fernando Juárez y César Ramos.

Fichero de Casos Prácticos: Mc Donald's II

En 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los '50 y los '60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonald's: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En Argentina, el primer local de McDonald’s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con más de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo.
Actualmente, con 172 locales, McDonald's ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquén y Entre Ríos (Paraná).
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald’s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
Visión: Ser el lugar y la manera favorita de comer de nuestros clientes.
Misión: Nuestros locales serán el mejor lugar para que nuestros clientes disfruten un servicio rápido y amigable, deliciosa comida recién preparada en un ambiente limpio y acogedor y una experiencia agradable a un precio justo.
Comunicación
McDonald’s desarrolla en forma permanente actividades y programas orientados a mejorar el desempeño de todos sus Crew. Intercambiar ideas es una de las funciones mas importantes de la tarea diaria por eso es que se desarrollan Reuniones informales de equipo (crew meeting), Reuniones de comunicación informal (Rap Session), Encuesta de compromiso, Políticas de puertas abiertas, Newsletter y Carteleras para informar sobre determinados asuntos
Valores de la cultura organizacional
Calidad: la calidad de los productos de McDonald’s es internacionalmente conocida
Servicio: la calidad no es suficiente sin un servicio rápido, exacto y amigable
Limpieza: la limpieza es como un imán para atraer a nuestros clientes
Valor: valor es la experiencia total que nuestros clientes reciben en los locales Mcdonald’s
Trabajo en equipo, Personalidad, Energía, Actitud y Buena presencia es lo que se espera de sus empleados para así lograr su objetivo: “La satisfacción total de sus clientes”
Responsabilidad social empresarial
El compromiso de McDonald’s con la comunidad es mucho más que un simple auspicio. McDonald's se involucra con cada comunidad de diferentes maneras: una de ellas es a través de la ayuda social. Con este objetivo, se inauguró en la Ciudad de Buenos Aires La Casa de Ronald McDonald’s, Concebida como un "Hogar lejos del Hogar" alberga a familias de cualquier lugar de la Argentina que deben permanecer lejos de sus casas debido a que sus hijos necesitan ser sometidos a tratamientos médicos prolongados. Concebida como un "Hogar lejos del Hogar"
Existen 240 casas de Ronald McDonald’s, proporcionan contención a mas de 5000 familias cada noche en mas de 25 países, 25 unidades pediátricas móviles Ronald McDonald’s.
Algunos países de la división sur de América Latina ya han implementado programas de integración de personas con discapacidad, llevando a cabo acciones conjuntas con Organizaciones no gubernamentales.
Integración de personas con capacidades especiales apoyan los programas de integración laboral de personas con capacidades especiales.
McDonald's siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un líder ambiental. Es por eso que se guían por diferentes principios para cumplir este objetivo.
Abstract del trabajo practico realizado por el equipo integrado por Barrera Mariela, Carrara Ezequiel, Fasio Belén, García Rocio, Mirochnic Jonathan, Trinelli Carlos

Fichero de Casos Prácticos: Molino Cañuelas

Introducción
Molino cañuelas es una empresa argentina, con más de 70 años de trayectoria en la elaboración y producción de alimentos.
Todo comenzó cuando la familia Navilli adquirió en 1931 un viejo molino harinero en Laboulaye, provincia de Córdoba. A medida que transcurría el tiempo, ese primer molino se fue ampliando y se sumaron otros nuevos; Adelia María en 1955, Rio IV en 1974, Cañuelas en 1977, Rosario en 1985, Pigüé en el 1991, Molino Americano en 1994 - Uruguay -, Salta en 1999, y en 2006 Moinho Canuelas -Brasil-
Molino Cañuelas es uno de los primeros productores de harina del mundo y el primer productor exportador de la Argentina.
Además, desde hace 12 años es elaborador y comercializador de aceite crudo, habiendo incorporado la refinación y el fraccionamiento en botellas.
También, entre sus múltiples actividades, elabora y comercializa galletitas y pastas.
Misión
Producir, comercializar e industrializar productos a partir de la materia prima, para elaborar y ofrecer al mercado global los productos derivados; brindando un óptimo servicio y un elevado nivel de calidad y productividad constantes; satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes permanentemente y en forma eficiente.
Visión
Ser la compañía líder del mercado, reconocida por sus clientes tanto por su confiabilidad, crecimiento y calidad en sus productos.
En referencia a las herramientas del análisis estratégico, la empresa utiliza la matriz FODA, estrategia de diferenciación, entre otras. La última nos pareció muy interesante por el modo en que la empresa realizo grandes esfuerzos en investigación para poder diferenciarse del resto de los competidores.
Estrategia de diferenciación
Molinos cañuelas va a entrar en el mercado de consumo masivo en el año 2001. En el caso de la harina, el mercado estaba liderado por Río de la Plata, que con sus marcas Blancaflor y Favorita ocupaban las dos terceras partes del mercado. Para poder ingresar en el mercado y atraer la atención de los clientes era necesario diferenciarse del resto, y Pureza lo hizo innovando en su envase, las características del mismo eran que éste estaba plastificado e impermeable lo que impedía su fácil ruptura. También innovó en su contenido, las harinas van a estar fortificadas con nutrientes necesarios para la alimentación tales como el calcio, hierro, complejo vitamínico B y ácido fólico. En el área de aceites también era necesario discriminarse de los demás y al igual que las harinas lo va a hacer a través de su envase, para esto se llevo a cabo una investigación muy amplia: se trajeron botellas de todas partes del mundo, finalmente se creó una botella con exclusivo pico dosificador que permite utilizar la cantidad justa.
Cultura organizacional
En la sociedad se fomenta el desarrollo de nuevos procesos y para ello se motiva al personal y se escuchan las propuestas que éstos expresan. Más allá de que éstas propuestas sirvan o no se les reconoce la intención premiándolos con cenas o extra remuneraciones.
La empresa cuenta con su propio credo empresarial.
Ø Creemos que la SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES y Proveedores Directos y la de todos aquellos que usan nuestros productos y servicios, es nuestro primer pilar estratégico, el motor de nuestro crecimiento y el indicador central de nuestros negocios
Ø Creemos que NUESTRA GENTE, es el segundo pilar estratégico. Sólo a través de su capacidad, desarrollo profesional, compromiso, creatividad y entusiasmo será posible obtener los resultados esperados.
Ø Creemos que somos responsables ante las COMUNIDADES en las que vivimos y desarrollamos nuestras actividades, y ante el resto de la SOCIEDAD en su conjunto.
Ø Creemos que una ORGANIZACIÓN flexible, eficiente, descentralizada, con pocos niveles jerárquicos, que promueva el trabajo en equipo, la innovación, la delegación de funciones con asignación de responsabilidad por el cumplimiento de metas concretas, la iniciativa personal y la comunicación fluida y abierta.
Ø Creemos que la Empresa debe tener una adecuada RENTABILIDAD, como único medio genuino de poder financiar las inversiones necesarias para el crecimiento y la mejora de la gestión.
Ø Creemos que siempre que se cumplan los principios anteriores, los ACCIONISTAS estarán satisfechos, podrán gozar de un justo beneficio y redoblarán su entusiasmo y compromiso con la organización
Abstract del trabajo práctico realizado por el equipo integrado por Santiago Rebagliati, Fernanda Braconi, Fernando Macnamara, María Carolina Romanelli, Romina Albuq, Daniela Han.

Fichero de Casos Prácticos: EF Componentes

El trabajo realizado se basa en la empresa EF componentes S.A. en la comercialización de su producto y en el funcionamiento y administración de la misma. La empresa se dedica a la distribución de componentes electrónicos provenientes de China en el mercado de nuestro país los cuales vende al por mayor.
A través del tiempo, la empresa ha notado un espectacular crecimiento mediante la incorporación de nuevos clientes, la diversificación de la mercadería en base a los requerimientos del mercado y la adaptación a los continuos cambios del sector tecnológico. Al estudiar esta empresa a fondo nos llamo especialmente la atención, la capacidad de adaptación y renovación constante que posee, características impulsadas por las constantes exigencias que la tecnología plantea a los que forman parte de este sector.
Por otro lado, tras hablar personalmente con el gerente general y algunos de sus más estrechos colaboradores pudimos notar que la misión de la empresa es satisfacer las necesidades del mercado de componentes electrónicos. Para ello, todos los miembros de la empresa se esfuerzan al máximo en su trabajo empapando cada decisión en los valores básicos de la organización: garantizar un buen servicio a los clientes y hacer valer el nombre de la empresa. Esto nos lleva directamente a la visión de la compañía que podría resumirse en llegar a liderar sector ante escenarios cambiantes y que la sigan eligiendo por su servicio y calidad. El indicador de su éxito es la satisfacción de los clientes.
La empresa, que continúa creciendo notablemente, esta llena de objetivos y metas más que atractivos. La ampliación del mercado a nuevos horizontes, la importación de materias primas o bien los productos desarmados para su fabricación en el país y la incorporación de repuestos para electrodomésticos son algunos de estos proyectos.
El macroentorno se caracteriza por ser inestable tanto en el aspecto político, como económico y social, afectando a la compañía y obligándola a intentar superarse año a año. En cuanto a los actores externos, la empresa no realiza venta directa al público, por lo que sus clientes son mayoristas y cuenta con distintos competidores. A su vez cuenta con dos tipos de proveedores: locales y extranjeros.
Los factores del poder de la compañía son el Sr. Carlos Falk y la Sra. Regina Elebaster, dueños y parte fundamental en la administración y desarrollo de la empresa.
El gerente general trabaja codo a codo con el “trading” de la compañía (Sr. Li Chao), cuya función es realizar la logística de la empresa en el exterior traduciendo los comunicados de las empresas orientales hacia la compañía de Temperley y viceversa, logrando facilitar notablemente las relaciones internacionales de la empresa. Nos resulto particularmente interesante esta figura dado que además de actuar como eslabón entre las empresas orientales y EF componentes funciona como inversor de la misma.
El mecanismo de control que se sigue es el de supervisión directa. Esto influye en la estructura de la organización conformando una estructura simple donde el elemento clave de la organización es la cumbre estratégica. No podemos definirla como una toma de decisión centralizada o descentralizada dado que según el carácter de las decisiones a tomar, es el gerente general el que tiene la última palabra o las decisiones son tomadas directamente por los gerentes de cada área.
En cuanto las herramientas de análisis estratégico usadas por al empresa aparecen la Matriz FODA y la BCG. En un análisis mas profundo de dichas herramientas pudimos denotar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la compañía.
Una de las características más destacables que encontramos al realizar este análisis fue que la empresa cuenta con su marca propia “Fullenergy” que se encuentra en expansión internacional.
La compañía realiza planeamiento a corto plazo. Se realizan de manera bimestral reuniones entre los gerentes de cada área para evaluar como fue el periodo.
Respecto al presupuesto utilizado es el de base cero ya que cada año se arma de acuerdo a las necesidades del mercado de ese año y a la situación general del país y de la empresa, evaluando costos, gastos, etc.
La organización no cuenta con un cursograma determinado, es decir, una norma escrita a seguir, sino que los procesos siguen un camino similar pero éste no se encuentra establecido mediante manuales.
Si nos detenemos a examinar los canales de comunicación de la empresa podemos observar fundamentalmente comunicación telefónica, virtual y personal, en la comunicación externa; y comunicación personal, telefónica y por cartelera en la comunicación interna.
Una de las características más visibles de la empresa es que cuenta con un ambiente agradable y distendido de trabajo, basado en elementos de ocio para la hora del almuerzo como un metegol, televisión, una cocina limpia, equipada y confortable. Hay un buen ambiente de trabajo lo que permite relaciones flexibles dentro de la organización y entre todos sus miembros, esto sirve de motivación al empleado.
Entrando en el ámbito cultural podemos destacar un ambiente cultural bastante uniforme. En la cultura y los valores de la empresa esta impreso su humilde origen como una compañía que fue creciendo gracias al trabajo duro de su dueño y sus empleados.
Por ultimo nos gustaría destacar la importancia de la figura del gerente general podemos definirlo como una persona con ideas innovadoras, siempre en busca de nuevos horizontes dentro de su campo marcando su propio camino teniendo como bandera, siempre, el buen servicio para el cliente. De este modo, la compañía presenta un matiz aventurero en su naturaleza y esto se refleja en su afán de superación y continua búsqueda de nuevos productos necesarios en este mercado, para así anticiparse a sus competidores y lograr nuevos clientes.
Para finalizar, podemos concluir en que lo aprendido durante la elaboración de este trabajo fue que una empresa depende de numerosos factores como son las condiciones económicas, el desarrollo administrativo, la correcta explotación de los recursos y la planificación, todo esto a su vez descansa sobre los pilares básicos de sus bases culturales, sus valores, su misión y su visión. En conjunto podemos concluir, en palabras del gerente general: “el éxito de una empresa depende de un buen equipo de trabajadores que trabajen con esfuerzo y dedicación demostrando fidelidad al objetivo común de la organización”.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por el equipo integrado por Domínguez Rocío, Falk Jesica, Gómez Leandro, Lencina Pamela, Roldan Facundo, Suárez Agustina.

Fichero de Casos Prácticos: Atucha

La central nuclear de Atucha I es una instalación destinada a la producción de energía eléctrica en Argentina. La central es operada por Nucleoeléctrica Argentina S.A. (NA-SA) y está ubicada en la costa del río Paraná, cerca de la localidad de Lima, en el Partido de Zárate (Provincia de Buenos Aires), a unos 100 km al noroeste de la ciudad de Buenos Aires.Existen dos centrales, sólo una de ellas está en funcionamiento (Atucha I), mientras que la restante construcción de Atucha II estuvo detenida por más de 20 años, reiniciándose las obras a mediados de 2007. Se espera la conclusión de las mismas y la entrada en servicio para 2010.Fue la primera central nuclear instalada en Latinoamérica. Desde 2001 es también la primera y única central comercial de agua pesada en el mundo que funciona totalmente con uranio levemente enriquecido.
Visión:Nucleoeléctrica Argentina S.A. aspira a ser una empresa de generación eléctrica clave para el país en el marco de un desarrollo sostenible.Una gestión eficiente de la empresa confirmará que la opción nucleoeléctrica es beneficiosa para el país, fortaleciendo así toda la industria nuclear.El desarrollo de la generación nucleoeléctrica permitirá alcanzar una utilización equilibrada de los recursos energéticos disponibles, sustituyendo fuentes de generación cuyas emisiones aportan al efecto invernadero y la lluvia ácida.
Misión:
Nucleoeléctrica Argentina S.A. es una empresa comprometida en la generación de energía eléctrica en forma segura, competitiva y limpia.
Para ello debemos:
Lograr destacados índices de desempeño a nivel internacional en la seguridad y operación de nuestras instituciones.
Finalizar la construcción y puesta en marcha de la central nuclear Atucha II.
Mantener una relación activa con la comunidad y difundir las ventajas de la generación nucleoeléctrica y la conveniencia de continuar con la misma en el futuro.
Preservar el conocimiento de la tecnología de construcción, puesta en marcha y operación de centrales nucleares.
Cultura: Dentro de las ideas que difunde la cultura en esta empresa cabe destacar 3 ideas principales: la importancia por la seguridad, por el ambiente y por la calidad.
Comunicación: la comunicación presente en esta empresa es una comunicación de tipo efectiva. En todos los casos en los que se requiera el intercambio de información o instrucciones se necesitan los sistemas de comunicación. Independientemente del tipo de comunicación, esta información se tiene que transmitir y recibir, y debe ser completa y exacta. Pero lo que es más importante, es que debe ser comprendida. Desarrolla una comunicación de tres vias.
Objetivos generales de NASA
Lograr destacados índices de desempeño a nivel internacional a nivel internacional en seguridad y operación de nuestras instalaciones.
Finalizaría la construcción y puesta en marcha de la Central Nuclear Atucha II
Mantener una relación activa con la comunidad difundiendo las ventajes de la generación nucleoeléctrica y la conveniencia de continuar con la misma en el futuro.
Preservar el conocimiento de la tecnología en construcción, puesta en marcha y operación de Centrales Nucleares.
Responsabilidad social empresarial de Atucha:Consideramos importante recordar que Atucha como cualquier empresa no es un sólo actor económico, sino que es actor social fundamental. Y desde su lugar Atucha trata de poner su granito de arena en la sociedad. La responsabilidad social empresarial comprende no solo aspectos internos en Atucha, sino también que se relaciona e influye en aspectos externos a la empresa a través de un instituto financiado con los mismos recursos de la empresa el cual capacita a sus alumnos y les brinda un titulo certificado con validez legal.También, Atucha decidió tomar la importante decisión de apadrinar escuelas en la localidad de Lima, en el partido de Zárate, es decir en la localidad donde se encuentra la empresa misma.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por el equipo integrado por Sebastián Negri, Andrés Núñez, Juan Pablo Pascual, María Dolores Peschi, Daniel Ignacio Ruiz y Cristian Katogui.

Fichero de Casos Prácticos: Banco Supervielle

El Banco Supervielle surge de la fusión del Banco Banex y Societe Generale, lo que resulta en una estructura bancaria de gran complementación en lo operativo y en lo geográfico. Con cobertura en las provincias de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Santa Fe y San Luis. Suma más de 120 sucursales entre bancarias y centros de pago a jubilados y pensionados.
Las premisas básicas de su forma de trabajo son:
- La fluida comunicación
- El trabajo en equipo
- La interacción continua
Dentro del análisis interno de la organización destacamos:
Misión: La misión de esta institución es ser un grupo financiero nacional, innovador, referente indiscutido en sus áreas de negocios. Aspira a ser reconocido por su idoneidad, calidad de servicio y rentabilidad, asegurando un crecimiento profesional a la gente.
Visión: Busca saber, conocer, y determinar que quiere ser la empresa a largo plazo. El Banco Supervielle entiende como Responsabilidad Social Empresaria a un cambio de paradigma sobre el papel de la empresa asumiendo un rol activo en el desarrollo social, económico y cultural de las comunidades en la que desarrolla su actividad. Por tanto, se trata de un nuevo modelo de trabajo y de gestión que permite hacer negocios de manera sustentable, tener una sólida visión de futuro, y apostar a la perdurabilidad de la empresa.
El Banco tiene como objetivo profundizar el modelo de banco que combina la iniciativa y el dinamismo comercial con una conservadora política en la administración de los riesgos financieros. Continuara siendo afianzarse entre las entidades bancarias líderes en la Argentina, concentrando esfuerzos en el crecimiento y la expansión de la entidad a fines de consolidar su posición competitiva en el sistema financiero. Además, impulsar el desarrollo del interior, expandiendo el negocio en las actuales cabeceras y desarrollando la potencialidad de importantes plazas.
En línea con los objetivos arriba mencionados, la meta mas importante para el presente año será concretar la fusión del Banco Supervielle con el Banco Regional de Cuyo. La unión de ambas entidades permitirá expandir el negocio en las provincias de Mendoza y San Juan permitiendo ampliar territorialmente la presencia en sitios que hasta ahora no tenía.
El Banco Supervielle posee un modelo de organigrama piramidal vertical a través del cual se puede observar con claridad las jerarquías y disposiciones de la autoridad dentro de la empresa. Asimismo, a partir de elementos que hacen a la estructura de la organización, surgen diferentes tipos de configuraciones. El Banco Supervielle se caracteriza por tener una Burocracia mecánica.
- Núcleo Operativo: Esta compuesto por los empleados que realizan las tareas administrativas, aquellas que no requieren ninguna destreza, ni intelecto personal, sino que por el contrario tienden a ser repetitivas y simples, ajustándose al cumplimiento de un procedimiento pautado por escrito de ante mano.
- Línea Media: Incluye las gerencias, responsables de las áreas de negocios y de los empleados que se nuclean dentro de ellas. Por ejemplo: Gerencia de Banca de individuos, y Gerencia de Bancos de empresas.
- Tecnoestructura: El Banco cuenta con una Gerencia de Planeamiento y Gestión de Control, y existe un departamento de Auditoria Interna que sirven a la organización para controlar y estandarizar los procesos de trabajo del personal que la componen.
- Staff de Apoyo: La Gerencia de Administración, la de Recursos humanos, la de Tecnología, y la de Sistemas de información son departamentos que suministran apoyo al Banco y están fuera de la corriente de trabajo operativa.
- Cumbre Estratégica: El Directorio y el Gerente General concentran los puestos ejecutivos de mayor importancia. Tienen a su cargo la responsabilidad general de la conducción del Banco.
Si analizamos la comunicación dentro del Banco, se pueden identificar 3 manuales (de ética, de procedimientos, y de control interno) y flujogramas que responden a directivas impuestas por El Banco Central y que funcionan como una guía para el trabajador; una revista semestral (“Puertas adentro”) que permite conocer aspectos sociales, culturales y profesionales de los miembros de la organización; carteleras que presentan información de tipo informal relacionada al personal, de proyectos solidarios, cursos de capacitación, etc.; y la intranet, una herramienta informática para facilitar y agilizar las comunicaciones internas.
La cultura organizacional esta basada en ciertos valores fundamentales y comunes a toda la organización como lo son: Honorabilidad, Liderazgo innovador, Orientación al cliente, Profesionalismo, Equipo, Responsabilidad por resultados.
El Banco entiende la Responsabilidad Social Empresaria como un cambio de paradigma sobre el papel de la empresa asumiendo un rol activo en el desarrollo social, económico y cultural de de las comunidades en la que desarrolla actividades. Esta práctica se lleva a cabo a través de la participación activa de toda la compañía adoptando políticas y prácticas encaminadas a la mejora continua y definitiva de la comunidad. Pueden nombrarse entre estas: Abuelos en red, Enseñemos nuestros Oficios, Fundación Impulsar y Banco Supervielle, Medio Ambiente, El voluntariado Supervielle "AySol".
Abstract del trabajo práctico realizado por el equipo integrado por Santiago Kotsakis, Matías Puga, Paloma Montoro, Rosario de Guzmán, Ezequiel Daglio y Paul Wade.

Fichero de Casos Prácticos: AP MATCH SRL

A.P. MATCH S.R.L
La organización objeto de estudio es una empresa de capital nacional tipificada como Sociedad de Responsabilidad Limitada. La razón social es A.P. MATCH S.R.L. y está dedicada a la fabricación de autopartes, más precisamente bombas de agua y contracuerpos para automotores. Los productos fabricados están destinados exclusivamente al mercado de reposición y se comercializan con la marca A.P. MATCH, que está debidamente registrada. (La A y la P son las iniciales de auto partes, y MATCH, se refiere a la palabra en idioma inglés “competencia”)
Hace ya mas de 30 años, se creó la sociedad con asiento en el conurbano bonaerense, que era el lugar donde, por ese entonces, se concentraba la mayor cantidad de usuarios. La empresa tiene asiento en la localidad de La Tablada, partido de La Matanza.
Por su volumen de ventas y fabricación, como cuanto por su composición, la empresa debe ser considerada una PyME.
A.P. MATCH posee una exigente filosofía en la que se privilegian la confiabilidad, la durabilidad, la terminación y la cuidada relación entre precio y calidad de los productos, avalados por un riguroso control de calidad, tanto de piezas como también del producto final y el respaldo de una amplia garantía.
ENTORNO MACROECONOMICO
En cuanto al entorno que rodea e influye a la organización, uno de los efectos que se relaciona directamente con la empresa analizada, A.P. MATCH, es el deterioro que ha sufrido la industria automotriz y sus terminales más importantes a nivel mundial.
De esta manera, en nuestro país, la reparación de automóviles puede ser considerada una alternativa válida para una mayor cantidad de personas.
Estas condiciones pueden ser aprovechadas positivamente porque la empresa en estudio, que como ya mencionamos anteriormente se dedica al mercado de reposición, y no al mercado de terminales (0KM).
Por otra parte, las medidas políticas que se toman en nuestro país pueden ser otro ejemplo de la influencia de los factores políticos en el Macroentorno de la empresa. El hecho de que se fomente la venta de los autos nuevos incide en la organización, ya que los autos que recién empiezan a rodar no necesitan en lo inmediato la reposición de autopartes.
OBJETIVOS Y METAS
Liderar el mercado nacional y proyectarse al mercado internacional.
Lograr un crecimiento considerable en la capacidad productiva, como así también en el número de trabajadores que forman la gran familia de la empresa.
Manejar siempre las innovaciones tecnológicas de punta en la fabricación de los productos.
Ampliar la planta industrial.
Ofrecer siempre a los clientes los mejores productos, cuidando la relación entre el precio y la calidad de los productos de la línea.
COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
La comunicación dentro de la empresa es mayormente verbal, la cual es facilitada por la relación cordial con la que trabajan los integrantes de A. P Match.
También dentro de la empresa se comunican de manera virtual al utilizar tecnologías de información; como Internet para comunicarse vía e- mail. Ya sea con los mismos integrantes de la organización como con clientes o proveedores, actores externos de la misma.
Dentro de la comunicación interna se puede mencionar que frecuentemente los integrantes de A.P MATCH realizan almuerzos de trabajo donde se comunican las últimas novedades de la empresa o algún cambio importante a realizarse dentro de ella.
Además cuenta con una página Web cuya dirección es www.apmatch.com.ar donde se comunica la trayectoria, experiencia, fundación y productos con los que cuenta la empresa, a quien esté interesado.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por el grupo integrado por Agustina Sterli, Romina Carbone, Lucas Zitelli, Maximiliano Molina D’Orio y Julián Ursino.

Fichero de Casos Prácticos: Jumbo

Caso Práctico: Jumbo Análisis macroeconómico:Proveedores:Los proveedores también han sufrido esta crisis del campo con el gobierno pero de diferente manera ya que no son los consumidores finales de los bienes son los mas perjudicados, ya que los insumos obtenidos son para generar un nuevo valor, es decir un nuevo producto.Consumidores:En la actualidad el consumidor posee un comportamiento limitado, esto se debe a la situación que se vive hoy en día en el país (Ej.: problema de retenciones entre el campo y el gobierno), ya que las retenciones como al trigo y al maíz hacen que afecta al consumidor del pan, que es un alimento básico para la mesa de todo los días (el trigo es insumo de la harina y la harina, a su vez, es insumo del pan, además de otros relacionados con la facturas, ej leche, manteca) ya que es el que sufre el impacto de la suba de precios en el producto final.Si bien los salarios nominales de los consumidores hoy en día no son bajos, lo que si son bajos son los salarios reales (esto significa que a medida que aumenta el salario, los precios aumentan más que proporcionalmente con relación a los salarios, lo cual indica un costo de vida cada vez mas alto en la argentina, y esto lo que lleva a que el consumidor se comporte de manera racional. Misión y visión:La visión es ser vanguardista y de crecimiento permanente cuanto a la misión es satisfacer a los clientes con la mejor propuesta comercial del mercado, a través de sus locales.Esto esta basado en distintos pilares: Personal amable y profesional. Excelente servicio. Amplio horario de atención. La más amplia variedad y surtido de productos del mercado. Locales modernos, cómodos y acogedores. Excelente higiene y calidad Inmejorables precios. Inserción en la comunidad.Además de acercarse al cliente para entender sus problemas, y darle servicios de calidad donde, como y cuando él lo necesite. También buscar la permanente excelencia en atender al cliente, de satisfacer sus deseos y en darles soluciones totales.Es decir hacer más simples las compras, por eso los hipermercados están construidos en locales amplios, modernos en un ámbito cordial, rodeado de personal especialmente capacitado para servir y prestar un excelente servicio en todo momento. Y esto es que se jacta JUMBO de los años de experiencia, esfuerzo, dinamismo y constancia para estar vigente y un paso más adelante. Matriz F.O.D.A“Análisis Interno”Fortalezas:Es importante destacar la fidelidad tanto de algunos clientes en particular, como también de los empleados de la empresa. Otras de las políticas de Jumbo es la “Higiene y Seguridad en el trabajo”. La calidad del servicio es la clave del éxito. Los pilares de Jumbo son VARIEDAD, CALIDAD Y SERVICIO AL MEJOR PRECIO.Debilidades:El 68% de los clientes se pierde por la indeferencia y mala atención de los empleados, esto se agrava por el mal servicio al cliente interno a través del negativismo, chisme, las competencias internas y el rebote.La cadena de servicioSi uno solo de sus eslabones está débil, la cadena se romperá, y el cliente externo sufrirá las consecuencias.Costos de las Enfermedades Transmitidas por AlimentosLa devolución de artículos alterados.El cierre del negocio.La pérdida del empleo.Multas, costos legales y posibles encarcelamientos.Pérdida de la reputación.Pago de indemnizaciones a las víctimas de la intoxicación.“Análisis Externo”Oportunidades:Jumbo cuenta con muchos productos y/o servicios en un hipermercado. Utiliza lo que está de moda, para poder lanzar campañas de publicidad.Amenazas:Crisis económicas, competidores, nuevos participantes y la capacidad de negociación de los proveedores. Análisis de Estrategias Competitivas Genéricas de PorterJumbo se basa en una estrategia de Diferenciación: Persigue que la empresa sea la única en su sector y sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por el cliente. Su diferenciación se basa en la buena atención al cliente. Cadena de ValorPodemos destacar en este punto el Merchandising de la empresa: Es la forma de venta con el eje en la presentación, rotación y el beneficio, son acciones que mejoran la valorización del producto para presentarlo en las mejores condiciones comerciales y psicológicas. Organigrama:
Jumbo posee un tipo de departamentalización, denominado por Mintzberg como agrupamiento de mercado. Mecanismos de coordinación:De acuerdo a la configuración estructural es burocracia mecánica, porque la tecnoestructura esta desarrollada y estandariza el trabajo de la parte operativa, analizan y supervisan las tareas de cada puesto de trabajo, aquí se encuentra el departamento de control de calidad, que cuenta la supervización del trabajo que realizan los empleados. Canales de comunicaciónOral, Escrito, Intranet, Teléfono, Handy, Carteleras, House Organ. Cultura organizacional• Las personas: que son los proveedores de la capacidad, la cooperación, y la creatividad que hacen posible llevar a cabo el negocio. La integración y el trabajo en equipo son los valores mas importantes;• Los servicios: son el resultado del trabajo en equipo de todos los integrantes de la organización; a través de ellos serán vistos los trabajadores mismos;• La calidad: es el valor mas importante en su totalidad; calidad de servicio, calidad de producto y calidad de vida laboral.
Abstract del trabajo práctico realizado por: Nicolás Galdi, Cintia Taibo, Claudio Díaz, Tamara Farias, Giselle Moreno Irarrazabal, Karen Pardo (Noviembre de 2008)

Fichero de Casos Prácticos: Tenaris

¿Qué quiere decir Tenaris?
Tenaris significa tenacidad –la determinación de servir a sus clientes
dondequiera se encuentren y de conquistar las metas propuestas. Se trata de que se esfuercen para ser los mejores en todo lo que hagamos.
Desde hace más de 50 años, Tenaris ha sido un importante protagonista en el desarrollo del mercado del petróleo y del gas en Argentina a partir el establecimiento de la planta de Siderca en la ciudad de Campana.
Hoy en día, la planta cuenta con la más alta tecnología y es considerada como una de las plantas más eficientes e integradas de su tipo en el mundo. Posee una capacidad de producción anual de 850.000 toneladas de tubos sin costura y produce una amplia gama de productos para el mercado energético, automotriz, para aplicaciones agro-industriales y exporta más del 70% de sus productos de alto valor agregado a todo el mundo.
¿Cuál es la misión?
Tenaris es líder en la provisión de tubos y servicios para la industria energética mundial, así como para ciertas aplicaciones industriales. La misión es dar valor a los clientes a través del desarrollo de productos, la excelencia en la fabricación y la gestión de la cadena de suministro. Minimizar el riesgo para los clientes, ayudándolos a reducir costos, aumentar su flexibilidad y mejorar su tiempo de respuesta al mercado.
El personal de Tenaris en todo el mundo está comprometido con la mejora continua mediante el intercambio de conocimientos a través de una organización integrada a
nivel global.
¿Y la visión?
Tenaris procura alcanzar los más altos estándares de Calidad, Salud, Seguridad y Ambiente, incorporando los principios de desarrollo sostenible en todas sus operaciones.
Tenaris reconoce a la salud y a la seguridad de su personal, a la satisfacción de sus clientes, a la protección del ambiente y al desarrollo de las comunidades con las cuales interactúa, como prioridades absolutas e integradas; toda la compañía está orientada a alcanzar estos objetivos en forma abierta y transparente.
Ellos quieren ser locales en cada lugar donde producen sin perder de vista la globalidad del negocio y de la empresa.
Ellos están interesados en ser locales en cada lugar donde producen sin perder de vista la globalidad del negocio y de la empresa.
¿Dónde operan?
Tenaris desarrolla sus operaciones globalmente. Se tubos de acero en
Argentina, Brasil, Canadá, Colombia, Italia, Japón, México, Rumania, EE.UU. y
Venezuela. También tienen una red de plantas de terminación, centros de servicios y distribución en puntos estratégicos en todo el mundo.
Tenaris esta comprometida con:
· El servicio a sus clientes entendiendo sus necesidades y cumpliendo con sus compromisos eficiente y transparentemente; buscamos facilitar a sus clientes el desarrollo de su negocio.
· Una operación transparente, haciendo sus operaciones visibles tanto para ellos como para sus clientes, de acuerdo con las leyes y reglamentaciones vigentes en los lugares en que llevan a cabo su actividad y respetando el Código de Conducta.
· El cuidado de los empleados, recompensándolos y promoviéndolos en base a sus méritos y logros.
· La promoción de la seguridad en los ámbitos de trabajo y la protección del medioambiente en todas las operaciones.
· La administración racional y la toma de decisiones a través de un análisis adecuado de la información relevante.
· La gestión bajo una sola compañía, globalmente integrada, una única identidad corporativa y de producto en la relación con los clientes.
· El uso de los sistemas tecnológicos para atender mejor a sus clientes.
· El uso prudente de los recursos, evitando los desperdicios o excesos.
· El compromiso con las comunidades en las que operan.
· El fortalecimiento de la confianza y la confiabilidad de nuestros accionistas.
Cultura organizacional
La cultura industrial que ha animado este emprendimiento es portadora de valores esenciales. Es una cultura fundada en el foque racional para el análisis y la toma de decisiones, que promuevo el conocimiento y la instrucción, valora el trabajo y la capacidad individual, crea movilidad social y oportunidades, enseña a gestionar organizaciones complejas a ejecutar grandes proyectos. Es una cultura comprometida con las libertades civiles que sostienen una democracia auténtica y permiten el desarrollo de cada individuo.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Mariana Bilbao, Josefina Cammi, Julieta Noto, Eugenia Puyella, Antonella Scarampi y, María Amelia Spiritoso. (Noviembre de 2008)

Fichero de Casos Prácticos: Mc Donald's

Hay un punto que nos gustaría destacar, para compartirlos con todos, y que abarca muchos aspectos y temas: “la cultura”.Como se estudio en la materia la cultura es la base del éxito de la empresa, y debe estar alineada a los objetivos y metas como la visión y la misión, McDonald’s es un ejemplo claro. La visión: “Ser el lugar y la manera favorita de comer de nuestros clientes”. La misión: que los clientes disfruten un servicio rápido y amigable, deliciosa comida recién preparada en un ambiente limpio y acogedor y una experiencia agradable a un precio justo.
El responsable de este logro: Ray Kroc si bien ya sabemos que no fue el creador, ni inventario, ni experto en el mercado, se destacó en la manera de escoger, motivar a los gerentes, concesionarios y proveedores. “La suerte que usted tenga será consecuencia de su trabajo”. Cedió poder de empresarios con derecho de propiedad en el negocio. Exigía normas estrictas operativas. Libertad a concesionarios para vender comercializar como mejor le pareciera. No se basó en una autoridad imponiéndose en forma dictatorial a sus gerentes, si no que ofreció autoridad enorme para tomar decisiones. Las decisiones eran producto de iniciativa individual. Se arriesgaba al fracaso y reconocer errores fue lo que lo llevó el éxito. Se basa en la lealtad, no en un tipo de jefe conservador. Interesó contratar aquellos con personalidad extremista, interesados en el negocio, capaces de ejecutarlo .Juzgaba por el desempeño de tareas. Era el único que mandaba, pero otorgaba, delegaba su autoridad. Detestaba el descuido de la apariencia personal. McDonald’s está en casi todos los países del mundo, es igual en todos lados, es una manera de lograr que el cliente se sienta más cómodo, como en casa, en un entorno familiar y donde controlan lo que van a comer, es un tipo de cultura homogeneizada porque se ha desubicado, se encuentran en todas partes y ya no se puede concebir como un restaurante puramente norteamericano, que carece de originalidad o diferenciación, en la rutina alimenticia. En todos sus locales se puede percibir elementos de una identidad de su cultura, como símbolos y menús característicos, otros aspectos como el mobiliario o la indumentaria de los empleados, el trato a los clientes: cordiales y limitadamente atentos. Es un espacio que tiene sus propias normas y ritos, que atrae a gentes de todas las edades. En cuanto a los empleados tienen que cumplir con una reducida serie de reglas. Cuentan con una “Guía Crew” que brinda información necesaria sirve de guía para que un empleado se desempeñe correctamente en sus funciones, conozca la cultura de la organización y mucha otra información necesaria, como conocer muchas de las razones del éxito de la empresa. “No olvides que nada es tan importante como tu dedicación y tu esfuerzo como miembro del equipo”.- Guía Crew
Kroc comenzó con su primer local cerca de la carretera en Chicago, estuvo lleno desde el primer momento en que se abrió. Alentado por este éxito se extendió por otras carreteras más importantes del centro de Norteamérica, con el objetivo de no sólo ser único propietario de una cadena de restaurantes rápidos sino también incrementar las ventas. Lo logró hacer implementando servicios de cocheras, mesas y barras aumentando la cantidad de ventas y de personas (antes los locales eran drive in). A medida que iba perfeccionado implementó una combinación de herramientas recursos que lo colocaron en líder. Implementó un programa de entrenamiento del personal, y la filosofía de calidad, servicio, limpieza y valor; clave del éxito de Mc Donald’s
."Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa”. La limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó.
Realizó encuestas a clientes preguntando lo que deseban de un restaurante. Se estudiaron procedimientos de cocina, empaquetado, menús, distribución de sillas y mesas junto con el alumbrado para determinar lo que funcionaba mejor y brindaba el mayor atractivo. Participó de manera directa en estos estudios así como en todas las operaciones, también lavó ventanas, cocinó hamburguesas y recibió a los clientes convencido de que la información proporcionada por otros no era ningún sustituto de la experiencia directa. Se dio mayor prioridad a la rapidez del servicio. Asimismo, los tocadores limpios se convirtieron en el sello de la cadena. “Cuando una estrategia, procedimiento o método de operación tiene éxito, implántese en otros sitio”.
McDonald’s emplea sistema de operaciones rígidas, mediante reglas que están especificadas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador, la temperatura exacta en la que se deben freír las papas (todo detallado en manuales especiales).Con esto logró diferenciarse de sus competidores a través de la integración de la cadena de valor con la de sus proveedores y compradores formando así un sistema interrelacionado que le permita lograr máximos beneficios.
Hoy, este sistema de operación ofrece a todos sus clientes consistencia y uniformidad en todo el mundo. Ray Kroc falleció en 1984, sus ideas continúan viviendo, dentro de la organización.
“La suerte que usted tenga será consecuencia de su trabajo”.
“Nuestras características personales: excelencia, pasión en satisfacer, liderazgo, compromiso, perseverancia integridad trabajo en equipo, comunicación, diversión, confianza.”
“Tenemos la obligación de devolverle a la comunidad algo que nos da tanto”-Ray Kroc
“Sin nuestros clientes no habría razón para abrir nuestras puertas. Por eso, el objetivo es hacer que cada minuto, los clientes se sientan felices de haber elegido a Mc Donald’s”
“Hablamos 120 idiomas sin decir una sola palabra”.
“Tu personalidad es lo que te hace único. Tu energía mantiene la velocidad y el buen humor. Tu actitud hace que los clientes se sientan bienvenidos y felices. Lo tienes, nosotros lo queremos. Estamos contentos de tener gente como tú en McDonald’s”.
“Tus compañeros crew pueden ser muy distintos, nuestra gente…pero todos eligieron ser parte de Mc Donald’s…viven en diferentes lugares de la ciudad
…tiene diferentes habilidades…han tenido diferentes experiencias
…escuchan diferente música”.
“¿Qué esperamos de un crew? Puntualidad, flexibilidad, respeto, buena presencia, ganas de aprender, honestidad”.
“Tu sonrisa es nuestra sonrisa”.
“Para cada cliente que sirves tú eres la cara visible de McDonald’s”.
En este tipo de guía se podrán encontrar diferencias según el país, ya que existen diferentes marcos legales y sociales.
Abstrac del trabajo realizado por: Forencia Pate, Martín Russo, Viviana Carranza, Sebastián colamólico, Marina Funes y Martínez Soledad. (Noviembre 2008).

Fichero de Casos Prácticos: Seta Sistemas

El trabajo realizado se basa en la empresa SETA SISTEMAS, en la comercialización de su producto y en el funcionamiento y administración de la misma.
Como bien está explicado en la página de la empresa (www.softwareamerica.com.ar), el producto comercializado por “SETA SISTEMAS” es un software para la gestión de las empresas.
Se puede observar que este producto es muy interesante desde diferentes puntos de vista. Por un lado, se puede analizar el importante desarrollo que existe y que evoluciona en esta rama de la tecnología. Al estudiar a fondo esta empresa nos hemos dado cuenta de que este producto para lograr su finalidad debe mejorar y renovarse constantemente. Esto nos ha mostrado cuán rápido puede un programa evolucionar.
Por otro lado, no es posible referirse a esta empresa sin antes comentar el gran crecimiento que existió, en estos últimos años y que existe actualmente con relación a las PYMES. Muchas nuevas e impensables ramas de negocios fueron surgiendo y estas a su vez permitieron la creación de otras. De esta manera el mercado laboral se fue diversificando y ampliando.
Sin embargo, aquello que nos llamó la atención y que nos pareció especialmente curioso sobre esta empresa fue el hecho de que ella misma utilizara el producto que vende. Esto nos interesó no sólo por ser un dato muy particular, sino también porque es uno de los recursos mas utilizados en la propaganda del producto. No hay mejor lema que aquel que permite transmitir a la posible demanda un mensaje en el cual se muestre que, es de tal utilidad y calidad el producto ofrecido que hasta el productor mismo lo utiliza.
Para el momento de investigar sobre los sistemas de información sobre la empresa, debimos familiarizarnos ampliamente con el producto y de esta manera hemos podido llegar a la conclusión que este tipo de programa (software de gestión) es no sólo útil a la hora de acceder a información pasada y actual sobre la empresa, sino también que es una herramienta fundamental para la toma de decisiones.
Extrañados de enterarnos que muchas de las planificaciones y objetivos estaban basados en los datos de dicho programa, nos ocupamos de investigar dentro de ciertas PYMES conocidas si era habitual el uso de los mismos. Así nos informamos que en la actualidad este tipo de programa es una de las herramientas más importantes en la organización interna y externa de las empresas.
Para finalizar podemos concluir en que el éxito de una empresa abarca varios aspectos. Día a día van surgiendo nuevas posibilidades para la evolución de una empresa, las cuales están basadas en la capacidad que tenga la misma para la administración, la planificación y la explotación de los recursos disponibles.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por: Matías Salvatore, Débora Schleich, Ayelén Simonelli, Jonhatan Suárez Guevara, Matías Yannace