lunes, 16 de noviembre de 2015

Fichero de Casos Prácticos: Wendy's.

Perfil Corporativo

Wendy´s es la tercera mayor compañía de hamburguesas de servicio rápido del mundo. El sistema de Wendy incluye más de 6.500 franquicias y restaurantes en los EE.UU. y otros 29 países y territorios en todo el mundo.

Estrategia, misión, visión y valores
La estrategia de Wendy´s es la de diferenciación del producto, ya que a diferencia de los demás locales de comida rápida, ellos ofrecen productos de primera calidad, pero a su manera, ya sea por poner un ejemplo, las hamburguesas son cuadradas y a nada le quitan los bordes, creando su propio estilo
La misión de la organización es la de satisfacer la necesidad de alimentación de las personas, a través de un servicio de comidas rápidas, de una manera cordial y eficiente.
La visión de la empresa Degasa, que es quien tiene la franquicia Wendy´s en Argentina, es la de ingresar en el mercado en mayor proporción, y colocar 50 locales en todo el país dentro de los próximos 10 años de sus diferentes marcas (KFC, Pizza Hut, Kentucky, Wendy´s)
Los valores que se tienen dentro de la organización son los de amabilidad y trato cordial hacia los clientes y a su vez también la eficiencia a la hora de realizar las tareas. Aunque se prioriza el trato cordial, también debe ser complementado con la eficiencia a la hora de servir el producto.

Planificación estratégica: herramientas de análisis
Matriz BCG
Al realizar este análisis dentro de nuestra organización podemos encontrarnos con que el producto estrella es la hamburguesa Baconator, la cual es la más vendida debido a que a los clientes les llama mucho la atención la panceta.
La vaca lechera en este caso, sería la hamburguesa Dave´s que ya se ha convertido en un clásico de Wendy´s.
Para analizar qué productos son incógnita, se complica ya que se van renovando semanalmente los productos dentro de los menús de cada local, y por ejemplo en estos momentos tenemos la Ciabatta Bacon Cheeseburguer y la Ensalada Asian como productos que recientemente fueron lanzados y no saben cómo van a repercutir en las preferencias de las personas
Y por último, tenemos a un producto estancado, que es la hamburguesa Bacon Delight, que no se encuentra dentro de los menús, ya que al ser poco pedida, están por quitarla de circulación.

Comunicaciones en la organización 
Las comunicaciones en Wendy´s pueden ser de distinto tipo. Encontramos la comunicación vertical descendente, la cual se realiza a través de la comunicación verbal del gerente local bajando directivas hacia los empleados, así como también al crew leader, quien le da órdenes al nivel operativo. Esta comunicación además de verbal, puede estar dada en forma escrita, donde la gerencia manda escritos que deben ser firmados por todos los empleados o publicados en carteleras en los vestuarios para que sea vista por todos.
La comunicación vertical ascendente, suele ser de forma fácil, ya que no existe tantas barreras de llegada hacia los superiores, solo que a veces no es tratado al nivel inferior de la manera adecuada, ya que preguntan cosas insignificantes y al estar apurados o con mucho trabajo los superiores, tratan a los mismos de una manera no tan cordial y sin prestarle mucha atención, pero por supuesto que sí es un tema grave, son escuchados los empleados por los superiores.
La comunicación horizontal suele existir entre los empleados a la hora de realizar un pedido, ya que el que trabaja en caja es quien le pasa el pedido a cada uno de los sectores de elaboración quienes son los que entregan los productos para luego servir en la bandeja y dárselo al cliente.

Toma de Decisiones
En Wendy´s podemos encontrar distintos tipos de decisiones. Si hablamos de las decisiones no programadas, nos encontramos con las decisiones de la cumbre, que son informadas como ya dijimos a través de la publicación en las carteleras, o a través de la circulación de un escrito que deben ser firmadas por todos los empleados, incluso por la línea media.
Si estamos ante el caso de una decisión programada, como la que puede ocurrir en el nivel operativo, se siguen los pasos indicados en los manuales de procedimiento, pero llegado el caso de que se produzca un imprevisto, es el gerente del local de turno quien debe hacerse responsable e indicar cuales son los pasos a seguir al respecto.

Sistemas de control de gestión
Se realizan distintos presupuestos según el sector en el que se necesiten cosas. El que más presupuestos realiza es el de compras ya que debe comprar semanalmente los productos para llevar a cabo las tareas diarias de elaboración de productos.
Luego tenemos los presupuestos de mantenimiento, que se realizan quincenalmente o por mes, donde se le marca que objetos están rotos o deben repararse y si esta área lo aprueba, se pueden comprar nuevos o mandar a arreglar

También se lleva control de los productos más y menos vendidos, ya que todos los datos se guardan en una base de datos donde el sector de marketing envía informes y planillas de los mismos, y también a través de la realización de encuestas donde controlan en base a los gustos de los clientes y luego trabajan al respecto

Fichero de Casos Prácticos: EARA S.A.

E.A.R.A. S.A.: 

La empresa E.A.R.A. S.A. (Empresa Argentina de Repuestos Agrícolas) se dedica, como su nombre lo indica, a la producción y venta de repuestos para maquinarias agrícolas. La misma es una sociedad familiar, liderada por Osvaldo Guzzo, uno de sus fundadores.

Misión, visión y valores de la firma:
Misión
Visión
Valores
Fabricación y venta de repuestos agrícolas.
Proveer a todo el campo argentino de repuestos no originales de las máquinas existentes en plaza, manteniendo la calidad de los repuestos originales, abaratando el precio de los mismos, y haciendo las entregas en el día.
Adaptarse a la evolución de las nuevas máquinas manteniendo, además, las antiguas.


En cuanto a las herramientas de análisis estratégico, E.A.R.A. S.A. considera la siguiente matriz FODA:
Fortalezas
·         Posibilidad de Fabricación.
·         Envío inmediato de mercaderías.
·         Gran Stock disponible.

Oportunidades
·         Alquiler del taller para la fabricación de engranajes a terceros, en el caso que haya falta de trabajo.

Debilidades
·         Atraso tecnológico.


Amenazas
·         Competencia creciente.
·         Crisis en el sector agrario.


También posee una matriz BCG:
·         Producto estrella: Masas fundidas para ruedas.
·         Producto vaca lechera: Engranajes para tensores de cadenas.
·         Producto incógnita: Resortes de suspensión.
·         Producto perro: Repuestos para la máquina RYCSA.

Hablando un poco del entorno macroeconómico, E.A.R.A. S.A. posee una fuerte competencia con empresas como “Tecnología Pérez” y “Zanini SA”, las cuales se encuentran en crecimiento y ofrecen productos sustitutos. A pesar de esto, esta sociedad es una de las líderes en nuestro país, además de que también actúa exportando al extranjero, desde hace muchos años.

Desde el punto de vista de la formalización, cuando hablamos de E.A.R.A. S.A, una empresa de estructura simple, no contamos con ningún tipo de manual de forma escrita que explique a los trabajadores los pasos a seguir para la fabricación de los repuestos, sino que esto queda en la cabeza (en la memoria) del presidente Osvaldo Guzzo. Esto no quiere decir que sea una desventaja sino que, por el tamaño de la empresa, no es necesario.

De esta manera queda en la habilidad del presidente poder transmitir de forma correcta y clara a sus empleados las distintas tareas a desarrollar.

Fichero de Casos Prácticos: Ejército de Salvación.

EJÉRCITO DE SALVACIÓN

·         ¿Qué es el Ejército de Salvación?
El Ejército de salvación es un movimiento internacional religioso y de caridad con un sistema distintivamente militar en su estructura y organización. Forma una parte integral de la iglesia cristiana. Las doctrinas se encuadran en la corriente principal de la fe cristiana. Los propósitos del ejército son el avance de la fe cristiana, de educación, el alivio de la pobreza y el bienestar de la comunidad humana en su totalidad.

·         ¿Cómo y cuándo surge?
Surge en Inglaterra, más precisamente en Londres, en el año 1865 de la mano de William Booth y su mujer Catherine Booth. Surge como un movimiento evangélico, que agrupó el trabajo voluntario de creyentes procedentes de varias denominaciones protestantes de la ciudad de Londres. Ellos sentían la necesidad de alcanzar con el mensaje del Evangelio de Jesucristo a los que consideraban menos conocedores del mismo, a los que estaban atrapados en los sectores más golpeados por la pobreza, el alcoholismo, el crimen, la desocupación y todos los malestares que sufría la sociedad inglesa de ese entonces.
En un primer momento se llamo Asociación Cristiana de Avivamiento, luego paso a llamarse Misión Cristiana del Este de Londres, debido a su área de acción, y tras extender su trabajo fuera del extremo este de la ciudad, el nombre se redujo solo a La Misión Cristiana. Hacia 1875, entre los sectores proletarios de Londres prosperaban el lenguaje y las costumbres militares, a medida que el movimiento se nutría cada vez más de conversos de esa extracción, la estructura, la disciplina, como asimismo el lenguaje y las costumbres militares fueron influyendo cada vez más entre los seguidores de Booth y en él mismo, en 1878, el propio William Booth propuso que La Misión Cristiana es un Ejército de Salvación, lo que llevo a su nombre final y conocido hoy en día como Ejército de Salvación.

·         ¿Quiénes son sus fundadores?
William y Catherine Booth son los fundadores de la organización. William es un pastor metodista, nacido en Nottingham en 1829, cuando se establece como nombre definitivo el de Ejército de Salvación, él fue el primero en ocupar el puesto de General del ejército. En 1855 William contrae matrimonio con Catherine, cofundadora del Ejercito, nacida en 1829 en Ashbourne. Ambos pertenecieron a la iglesia metodista, donde se conocieron, para en 1855 contraer matrimonio y tener 8 hijos.

·         ¿Cómo fue la expansión mundial del Ejército de Salvación?
En 1874, el Ejército comienza a expandir fronteras y llega a Gales, a partir de entonces comenzó a instalarse alrededor del mundo, llegando a estar hoy en día presente en 127 países.

·         ¿Cómo y cuándo llega a la Argentina?
El Ejército de Salvación llega a la Argentina en el año 1890, cuando llegaron los primeros oficiales salvacionistas. El Ejército de Salvación que contempla a nuestro país es el del Territorio del Este de Sudamérica, que junto con Argentina, contempla a Uruguay y Paraguay, llegando en 1890 y 1910 respectivamente a cada territorio.

·         ¿Cuáles son las actividades que se llevan a cabo por parte del Ejército en nuestro país?
La primera obra que realizaron en nuestro país, fue a los pocos meses de arribar que se dio un invierno muy duro y siendo fieles a su misión, iniciaron inmediatamente un asilo para hombres sin techo. Actualmente los programas del Ejército tienen actividades para ancianos, estudiantes, niño, hombres, mujeres y personas de la calle. Se han hecho asilos de ancianos, se ha entregado ropa a gente en condición de calle, poseen hogares para estudiantes para que estos puedan irse a estudiar a otra ciudad pagando un precio accesible para vivir. Hay también actividades de recreación, esparcimiento y sociabilización para hombres, mujeres y niños. El Ejército a su vez posee tiendas de ventas benéficas, donde son recibidas las donaciones y se ponen a la venta con el fin de obtener los recursos necesarios para cumplir su misión, son tiendas que venden productos a muy bajos precios y hay una enorme variedad de artículos a la venta.

 Grupo 10: Julián Vázquez Paredes, Matías Gurruchaga, Mauro Silva, Calixto Zapiola, Javier Fernández, Rodrigo González y Joaquín Menendez

Fichero de Casos Prácticos: Swiss Medical Group.

Swiss Medical Group es uno de los principales grupos empresarios de Argentina que se dedica a brindar servicios con el fin de cuidar a las personas y es líder en el mercado de la salud. Nació el 2 de Enero de 1989 con la construcción de la Clínica y Maternidad Suizo Argentina; la primera inversión del grupo y el eslabón inicial para los sucesivos emprendimientos que colocaron a Swiss Medical Group como una de las organizaciones líderes en esta actividad, la clínica se inauguró el 1 de Marzo de 1991.
En 1994 se inaugura la empresa de medicina prepaga, Swiss Medical Medicina Privada. A partir de ese momento, el grupo impulsa una política de fusiones que perduro hasta 2003, a través de la cual se incorporan a la empresa Salud, Optar, Diagnos, Nubial, Medicien, Imagen, Qualitas y por ultimo Docthos.
A partir de 2002, el grupo incorpora una empresa de seguros de generales, la cual se conoce como SMG Seguros. En ese mismo año crea Swiss Medical Sport.
En 2003, incorpora a través de una compra un nuevo rubro, seguros de vida. Hoy se llama SMG Life.
Estructura  empresarial
Dado que Swiss Medical Group es un grupo empresario en permanente expansión, su estructura fue diseñada de manera tal que permita sumar nuevos negocios al grupo, integrándolos a la operatoria de la compañía  pero manteniendo a su vez la autonomía en cuanto a resultados del negocio.

Swiss Medical Medicina Privada
Misión, visión y valores
Swiss Medical Medicina Privada considera que su misión es el propósito del negocio, por lo tanto, su razón de ser y la define como “Cuidar la salud de sus asociados brindando un servicio médico de excelencia”.
Su visión es la meta que esperan lograr a largo plazo y la define como “Ser la mas solida e innovadora empresa de servicios del mercado, constituyéndose en lideres, acompañando a las personas y clientes institucionales para que puedan obtener una cobertura sanitaria de excelencia, logrando a su vez un optimo resultado para sus accionistas”.
Dentro de sus valores se destacan la calidad, el capital humano, el servicio al cliente, el compromiso con el conocimiento, la solidez financiera.

 Departamentalización de la empresa
Swiss Medical Medicina Privada, es una empresa que cuenta con una estructura jerárquica constituida por una gerencia general, de la cual dependen diferentes gerencias distribuidas según su función. Para nuestro análisis nos enfocaremos en la Gerencia de Gestión de Prestaciones.
La departamentalización de cada una de las gerencias se separa según sus funciones y el control por oposición. En el siguiente gráfico se pueden observar los distintos departamentos de la gerencia que nos ocupa.

 Toma de decisiones

Las tomas de decisiones en los casos de que haya una situación extraordinaria, previamente se realizan reuniones de áreas; en cambio en la mayoría de las tomas de decisiones se comunican de manera formal vía oral o escrita. En los últimos tiempos Swiss Medical fue cambiando su forma de tomar decisiones, paso de ser centralizada a descentralizada en los últimos años.

Mecanismo de control

Teniendo en cuenta el desempeño de los empleados y de las distintas áreas, dentro de esta empresa existe un buen nivel directivo y mandos medios, como también existe personal competitivo. El gerente en este caso tiene como objetivo principal planificar como alcanzar de manera eficiente los objetivos anuales establecidos por la dirección de la empresa, administrando de manera eficiente todos los recursos a su alcance con las personas que integran los distintos equipos de trabajo. Asimismo, es un facilitador interno de sus equipos para que puedan resolverse los inconvenientes que se presentan a diario, ayudándolos y tratando de comprenderlos para la mayor satisfacción del personal.

Fichero de Casos Prácticos: Tecnifos.

Tecnifos es una Sociedad Anónima con capital 100% nacional, dedicada a la elaboración de productos químicos y especialidades, dirigidos a las industrias, principalmente, siderúrgicas, metalúrgicas, automotrices, autopartista y química.

Años claves que marcaron a Tecnifos
ü  1969:            Es fundada Tecnifos S.A.
ü  1970:            Es adquirida la fábrica de Moreno para la elaboración de productos de tratamiento de superficies metálicas.
ü  1985:            Se construye la Planta Fabril en la provincia de La Rioja.
ü  1990:            Se instala el depósito y centro de distribución y ventas en la ciudad de Rosario, Prov. de Santa Fe, el que es adquirido en propiedad en el año 1993.
ü  1997:            Obtención del certificado bajo normas ISO 9002/94 de las Plantas Moreno y La Rioja.
ü  2002:            Preafirmación del Compromiso con el Programa del Cuidado Responsable del Medio Ambiente.
ü  2005:            Certificación ISO 14000/04 de La Planta Moreno
ü  2009:            Recertificación ISO 9001/08 de la Planta Moreno
ü  2012:  Reconocimiento de la Cámara de Industria Química y Petroquímica por “Mejor Desempeño Año 2010”*
ü  2013   Se realizan exportaciones a México, Chile y Venezuela hasta la actualidad.

Organización de Tecnifos S.A.
El tipo de organigrama que utiliza Tecnifos es piramidal y horizontal. Un aspecto sobresaliente que caracteriza a Tecnifos es la gran cantidad de staff de apoyo que posee. La parte gerencial o estratégica posee una asesoría legal y una contable. La parte táctica posee; una asesoría contable impositiva en el departamento de administración y finanzas; una asesoría de higiene y seguridad en el departamento de calidad; y una asesoría en estadísticas y costos en el departamento comercial.
El tipo de departamentalización que posee es funcional, por localización geográfica, por procesos, y por conocimientos.

Configuración estructural según Mintzberg
En Tecnifos el tipo de configuración estructural se puede afirmar que es una burocracia mecánica donde prima la estandarización de procesos. El núcleo operativo está compuesto en su mayoría por técnicos químicos. La tecnoestructura está compuesta por todos aquellos ingenieros que elaboran los manuales de calidad y todos aquellos instructivos de cada una de las fórmulas que integran los productos de Tecnifos; como así también, todos aquellos procesos vinculados a la interacción con el cliente y los respectivos proveedores.

Planificación operativa
Uno de los aspectos sobresalientes de la planificación operativa de Tecnifos es el uso de tableros de control. El más destacado y el que más se visualiza en la empresa es el relacionado con los stocks. Es un “semáforo” que está incluido en el sistema el cual envía un aviso de si hay faltante de un producto o materia prima. La señal verde indica que hay suficiente stock; la señal amarilla indica que habría que empezar a contactar los respectivos proveedores; y la señal roja indica que hay faltante de stock y que automáticamente se debe enviar la orden de compra.
Tecnifos no trabaja con presupuestos económico ni financiero.

Teoría de la decisión
Tecnifos posee una “técnica del árbol para la toma de decisiones”, lo cual es una herramienta eficiente para tomar las decisiones más adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción.
Tecnifos posee una “lluvia de ideas” o Brainstorming, que es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Puede ser empleada a través de 3 maneras: no estructurado o flujo libre; estructurado o en círculo; y silenciosa o lluvia de ideas escritas.
Tecnifos posee un Diagrama de Afinidad; un Diagrama de Causa-efecto o Ishikawa; y el Multivoting, entre otros.

Cultura organizacional
Es una empresa muy unida, a tal punto que se hacen llamar una “familia”. La empresa posee una pileta de natación, una cancha de paddle, y una cancha de fútbol, y cada una semana se organizan pequeños torneos en los cuales participan todo el personal e incluso los gerentes de cada área y los presidentes. Es algo muy habitual en la empresa este tipo de prácticas. Un aspecto sobresaliente es que todo el personal utiliza el uniforme de Tecnifos, pero así y todo, no se sanciona a quién no cumpla con el uniforme. Esto se debe a que los presidentes y los gerentes de cada área no están permanentemente presentes en la empresa, y si lo estuvieran, no se encargan de evaluar esos aspectos, sino que se preocupan de que los empleados estén trabajando en buenas condiciones. Estos aspectos motivan de gran manera al personal de Tecnifos.
Otro aspecto notable de la cultura de la empresa es el cambio que esta originó. Anteriormente predominaban los fundadores de Tecnifos, los cuales eran personas de edad avanzada y generalmente no estaban casi nunca en la empresa y sólo se limitaban a firmar los comprobantes o cheques. Al fallecer estos miembros hubo un gran cambio de la cultura de la empresa. Es en este momento cuando se comienza a afianzar más la relación entre el personal y sus presidentes (los hijos de sus anteriores dueños). Los actuales presidentes son personas jóvenes y tienen mayor actividad en la empresa.
Herramientas de comunicación
Tecnifos posee una cartelera, en la cual se van integrando periódicamente novedades. Una de las características más destacadas es que posee lo que se denomina “matriz de sustitución”, que es una lista, la cual indica, en caso de ausencia de un personal, quién lo reemplaza inmediatamente. El elemento primordial de la cartelera es la Política de Calidad de la empresa. Posee Intranet.
Sistemas de información
Lo que caracteriza a Tecnifos es su sistema administrativo. Posee un sistema informático altamente desarrollado pero muy limitado. Cada área de la empresa posee su propio sistema informático y sólo los responsables de cada una de ellas tienen acceso. Esto es una gran ventaja ya que permite organizar de una manera eficiente la información. A su vez es mucho más rápido ya que si el presidente requiere información de algún sector en particular, la tendría en sus manos sólo en unos minutos.
Posfordismo
La empresa se caracteriza principalmente por el porfordismo. Esto es más que claro ya que la insignia predominante es la de “calidad total”. A su vez un aspecto sobresaliente es que posee el sistema de “Just in Time”. Este sistema consiste principalmente en una administración eficiente del flujo de materiales de la empresa para reducir los niveles de inventario. Para mantener la ventaja competitiva, Tecnifos debe hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad.
Responsabilidad Social
La responsabilidad social es el aspecto más importante y el cual le da la razón de ser a la empresa. Tecnifos se rige bajos las normas ISO 9001/08 y ISO 14001. La norma ISO 14001 se refiere específicamente al desarrollo sustentable, y en este aspecto la empresa tiene una particularidad ya que, con ayuda de otras empresas, elaboró una serie de índices que permiten visualizar los niveles de contaminación que la empresa genera en un radio de 4 cuadras alrededor de la misma. Estos indicadores de denominan “indicadores ambientales”, y van en un rango desde 0 hasta -1. Los indicadores son:
-       Números de emisiones que superan el límite: Actualmente la empresa posee el número 0.
-       Números de accidentes ambientales: Actualmente la empresa posee 0.
-       Porcentaje de material reciclado empleado en el embalaje: Actualmente la empresa posee un 45,29% (el ideal es mayor a 40%).
-       Residuos liberados por cantidad de producto terminado: la empresa posee 0,79 (el ideal es entre 1 y 5%).    Abstract realizado por: Jofre Gabriel, Menaz Matías, Cárdenas Agustín, García Guillermo y Lobo Gabriel.





Fichero de Casos Prácticos: Cabal

Cabal nació en la Argentina un 20 de noviembre de 1980 en el marco de las acciones desarrolladas por el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos (IMFC) para brindar nuevos servicios a los bancos cooperativos que agrupaba, entre ellos el de contar con una Tarjeta de Crédito. Servicios todos ellos pensados a la luz de un concepto más social y solidario, como es propio de la filosofía del movimiento cooperativo.
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas unidas voluntariamente para formar una organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios, generalmente en el contexto de la economía de mercado o la economía mixta, aunque las cooperativas se han dado también como parte complementaria de la economía planificada. Su intención es hacer frente a las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes a todos los socios mediante una empresa.
Cabal posee además de sus socios, empleados que trabajan para la cooperativa. Hoy en día son casi 500 los trabajadores empleados por la misma. La otra variante es que toda rentabilidad que genere la organización se reinvierte, y no queda en los bolsillos de ningún socio en particular como beneficio.
A partir de 1989, la entidad -presidida actualmente por Rubén Vázquez- extendió su operatoria a otros países de Latinoamérica. A la presencia nacional se sumó la consolidación regional de la tarjeta en países como Uruguay, Paraguay, Brasil y Cuba. «La regionalización fue en gran medida una respuesta al fenómeno de la globalización. Y un impulso que, generado también por la necesidad de crecer, pudiera poner nuestros conocimientos y recursos productivos al servicio de un proyecto regional que defendiera a América Latina de un modelo pensado sólo para beneficio de las grandes corporaciones», decía el presidente sobre la expansión de la tarjeta.
La independencia económica y operativa y el desarrollo de una identidad que no tiene como finalidad el lucro desmedido es lo que ha otorgado a Cabal un perfil distintivo, claramente solidario, con presencia nacional y regional en América Latina, con nuevas posibilidades para crecer y diferenciarse en un mercado tan competitivo como es el de los medios de pago.
Su misión es desarrollar la marca Cabal, administrar medios de pago y proveer los servicios relacionados, para satisfacer las necesidades de nuestros asociados y clientes.
Dentro de lo que es la visión de la cooperativa nos encontramos con la búsqueda de ser la marca y con alcance regional, líder en la banca cooperativa y las entidades de la economía social con participación en las instituciones financieras públicas y privadas de carácter nacional.
Cabal está guiada por los valores cooperativos de ética empresarial, transparencia comercial, equidad, solidaridad y democracia participativa. Se ha transformado en estos años, en una administradora de medios de pago integrando a la región como parte de su estrategia, pero siempre manteniendo aquellos valores que guiaron sus orígenes.
Uno de los aspectos que podemos destacar de la empresa es el trato y la relación que existe con sus empleados. Si bien es una cooperativa y poseen valores que respetan, sigue siendo una empresa con fines de lucro, con jefes a cargo y empleados. Pero si nos adentramos en la organización podemos ver que tienen un trato de respeto y cordialidad, pero es informal ya que se fomenta la comunidad entre los empleados de todos los rangos de la empresa. Cada 4 años Cabal organiza olimpiadas para que participen desde los gerentes hasta los operadores del centro de contacto telefónico pasando por todos los departamentos. Dentro del ámbito de las olimpiadas se realizan juegos y actividades para generar en los empleados una unión más arraigada con sus compañeros y que todos se integren a la organización. En la empresa todos se conocen o por lo menos la mayoría de los integrantes. Según los ejecutivos de mayor rango, a medida que siga creciendo la nómina de empleados desean seguir manteniendo esas relaciones y fomentando valores del cooperativismo. Otras actividades organizadas con este mismo fin, son los torneos que se realizan esporádicamente, de fútbol femenino y masculino, bowling, juegos en consolas, eventos del día de la primavera, día del niño y la siempre esperada fiesta de fin de año donde todos los empleados son invitados para compartir y celebrar el cierre del ciclo. Podemos mencionar otros aportes que se le hacen a los empleados, mas allá de los incentivos económicos que no están afectados por su desempeño, como los cupones de ropa laboral, cajas navideñas, huevos de chocolate en pascua, etc.
Por lo tanto cuando hablamos de Cabal hablamos de una empresa que prioriza los valores dentro de la organización, para sus empleados y también lo hace con los socios de las tarjetas brindando la mejor atención posible y queriendo superarse día a día. Los directivos hacen hincapié en este aspecto porque creen que es mejor cuando el empleado está motivado al hacer su trabajo y la motivación es una herramienta que debe utilizarse constantemente. A su vez los líderes de la organización serán buenos en su labor y podrán contagiar ese buen desempeño al grupo creando así un mejor ámbito laboral y mejor desarrollo en las tareas.
Destacamos este ítem de la empresa porque casi no existen hoy en día organizaciones con fines de lucro que brinden este apoyo y tengan en cuenta de ésta manera a sus empleados y uno de los puntos fuertes por los que esta entidad sobrevive ante la fuerte competencia es la gente que trabaja allí.
Hoy Cabal tiene varios objetivos, uno de ellos es destacarse en el país más allá de la competencia multinacional ya que citando un ejemplo, el presupuesto de Visa  es 20 millones de dólares en publicidad y el de Cabal  sólo de 500 mil. “Se brinda pelea con mucho ingenio y creatividad” informa Juan Carlos Ayala, el actual gerente de recursos humanos, a quien entrevistamos para realizar este trabajo.
Otro de los objetivos de la entidad es expandirse al resto de Latinoamérica, en principio, Chile y México.

Hoy Cabal es una tarjeta que opera en casi todos los comercios de la República Argentina y continúa expandiéndose.
Abstract
Grupo Número 5
Integrantes:
·         Mazza, Federico
·         Orlando, Juan José
·         Wallingre, Tomas
·         Vera, Melisa Paula
·         Toniolo, Maricel Noemí
·         Storani, Juan Ignacio

Fichero de Casos Prácticos: Banco Industrial.

Bind Banco Industrial

El Banco Industrial, actualmente conocido como Bind, es un Banco comercial minorista, privado, de capitales íntegramente nacionales. Su negocio comercial se focaliza en brindar servicios y productos financieros en el segmento de Banca Empresas, Banca Minorista y Banca Corporativa.

Reseña Histórica:
El Banco es una entidad financiera con más de 80 años de historia en el sistema financiero argentino, fundado en la localidad de Azul en 1923, y en al año 2001: Absorbe al Banco Velox y se proyecta a nivel nacional, consolida su liderazgo en el financiamiento de las pymes y se expande a la banca de grandes empresas.

Configuración Estructural:
Una parte esencial de su estrategia de complementación y diversificación de negocios fue la creación de un grupo de empresas con una identidad común: Industrial Valores Sociedad de Bolsa, Industrial Asset Management e Industrial Broker de Seguros, con las que genera sinergias comerciales para maximizar las prestaciones a sus clientes y ofrecerles servicios unificados. Esto se corresponde con la forma divisional planteada por Henry Mintzberg, en la cual su elemento clave es la línea media, y se coordina mediante estandarización de resultados

Mecanismos de Control:
  • Órgano de Supervisión Bancaria
  • Ambiente de control
  • Evaluación de riesgo
  • Actividades de control
  • Información y comunicación
  • Monitoreo
  • Auditoria Interna

Responsabilidad Social
  1. Casa de Ronald McDonald,
  2. Fundación TECHO
  3. “Los Soldaditos de Cristo”
  4. Sustainable Brands
  5. Apadrina una escuela en Mendoza
  6. Fundación Cimientos

Comunicación:
  • Intranet
  • Gmail
  • Google Hangouts
  • Newsletter mensual
  • Comedor general