miércoles, 14 de noviembre de 2012

Fichero de Casos Prácticos: "BNP Paribas"


Es una organización de origen francés, multinacional que por lo tanto tiene sucursales en todo el mundo, y una de ellas se encuentra en la Argentina. Por su éxito mundial es que decidió incorporarse al mercado de nuestro país. Cuando abrió su primer sucursal se dedicó a trabajar con clientes minoritas y mayoristas. Pero debido a la cantidad de entidades bancarias que hay ya instaladas aquí, el negocio con los clientes minoristas no dio buenos resultados. Es por eso que en primera instancia se había decidido retirar a la empresa de nuestro país, hasta que se encontró otra solución. Se llevo a cabo la venta de la cartera de clientes minoritas al Banco Santander Río, con lo cual el BNP Paribas actualmente sólo brinda servicios a las empresas. Este recorte de clientes también significó una disminución de la cantidad de empleados, porque tampoco era rentable mantener un gran número de trabajadores cuando se había achicado el campo laboral. A partir de entonces, se eliminó la atención al cliente en el edificio.
Además de trabajar con empresas radicadas en el país, el banco también ofrece productos a empresas internacionales, para lo cual por ejemplo, se necesitan personas más calificadas en cuanto a idiomas, o ciertos temas de la economía.
Por otro lado, el recorte en los clientes, generó un cambio en los productos que brinda la empresa y hacia donde. Esto genera que haya un cambio en la misión del banco, porque al destinar sus servicios a otro público o a uno más reducido los objetivos de la organización no son los mismos. Obviamente, la misión de la sucursal argentina va a ser diferente que la de la casa matriz, lo mismo que sucede con la visión.
Por ser una entidad financiera tiene que estar adaptándose constantemente a los cambios, tanto económicos, políticos, nacionales e internacionales. Por lo tanto necesita tener una estructura flexible que pueda acomodarse rápidamente a la realidad, que en los últimos tiempos se presentó en crisis y muy cambiante. Para ayudar a que la empresa sea estable también es importante llevar a cabo la planificación y el control referente a todos los temas con los que trata el banco, principalmente porque todas sus actividades están relacionadas con montos muy altos de dinero. Además de todo esto, otro punto importante son los manuales, tema que se va a ver más desarrollado en el trabajo ya que nuestro contacto se desempeña en la empresa en la parte de sistemas, encargándose de todo lo que tiene que ver con la estandarización de procesos.
Un punto relevante que nos llamó la atención de esta organización, es que no es elegida por los clientes, sino que es el banco quien elige a las empresas con las cuales hacer negocios. Este proceso se comienza en la casa matriz; se estudian todos los datos, estadísticas e información de la situación de la empresa y es así como se decide ofrecerle los servicios. Desde la sucursal correspondiente del país se le comunica al ente elegido que se está interesado en brindarle algún producto. Para que este proceso funcione eficientemente es imprescindible contar con los manuales y con empleados capacitados para realizar el análisis; es por eso que en la selección del personal se elige especialmente a cada persona por su conocimiento y además se lleva a cabo un proceso de capacitación en cuanto a la forma de trabajo del banco
Resumen del trabajo práctico realizado por  Lupani, Carolina; Uñates, Lurdes; Banti, Agustina; Tosich, Jeanette; Muras, Agustina.

sábado, 10 de noviembre de 2012

Fichero de Casos Prácticos: "BBVA Banco Francés"


   El BBVA Banco Francés es la entidad financiera privada de la República Argentina más antigua en funcionamiento, y actualmente depende del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.
   Cuenta con tres segmentos de mercado: banca minorista, de empresa y corporativa.
   También el banco brinda servicios no financieros, como seguros a individuos y empresas y servicios de pago y cobro que ellas realizan.
   Asimismo, BBVA Banco Francés lleva a cabo operaciones de mercado de capitales y de compra-venta de títulos directamente, en el Mercado Abierto Electrónico, e indirectamente, en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, a través de su Casa de Bolsa, Francés Valores.
   El mercado se encuentra híper regulado por parte de diversos organismos como el Banco central, que establece la política cambiaria y vigila el buen funcionamiento del mercado financiero, con medidas impulsadas desde el gobierno nacional. También al ser una sociedad que hace oferta publica de títulos valores, es controlado por la comisión nacional de valores.
   La organización busca querer estar liderando el crecimiento del mercado, entrar en esta nueva estrategia que hace que año a año vayan ganando mayor cuota de mercado en los distintos productos, y así con el tiempo ser líderes.
Hoy el banco lo es en algunos productos o rubros de sistemas financieros, que no significa estar primeros, sino liderando el crecimiento.
   El Banco se encuentra abocado a un objetivo en especial, que es incrementar las financiaciones en los tres segmentos de mercado, con especial énfasis en aquellos segmentos más rentables, potenciando la mezcla de negocios y manteniendo su política de riesgos, lo que le permite mantener el mejor ratio de calidad de cartera del sistema.
   En cuanto a pasivos, el Banco prioriza la captación de fondos minoristas, incrementando la participación de los depósitos transaccionales en relación al total de depósitos.
    En un año de incertidumbres, la eficiencia es otro de los pilares fundamentales de la estrategia implementada por el banco, lo que implica un importante trabajo con el objetivo de hacer el gasto útil, mientras se fortalece al mismo tiempo el negocio transaccional.
   El lema principal del ente es “Si los empleados nos elegimos como banco es el principal factor para que los elijan los clientes”.
   El banco está en tránsito hacia una nueva cultura organizativa, en los comportamientos, gobiernos y ser muy rigurosos en la ejecución y en los planes que llevan adelante y en los seguimientos de los mismos.
   Contienen un plan de "Sencillez": que se basa en “bajar el centro de gravedad de la decisión” Esto significa que las decisiones no estén en el presidente del banco o comité de dirección sino que se realicen, cada vez más abajo, porque confiando en lo que se hace y con un gobierno de seguimiento, se toman decisiones entre pares, y se logra un dinamismo.

Resumen del trabajo práctico realizado por: Brizuela, Daniela; Benedetto, Micaela; Cris, Rocío; Gadze, María Mercedes; Pomerantz, Diana

Fichero de Casos Prácticos: "ADIMRA"


La organización elegida fue ADIMRA (Asociación de Industriales Metalúrgicos de la República Argentina).
ADIMRA fue fundada el 5 de junio de 1904.
Es la única Entidad Gremial Empresaria de segundo grado representativa de la industria metalúrgica en el ámbito nacional.   
Reúne a cincuenta y nueve cámaras activas, tanto sectoriales como regionales.
Mantiene contacto permanente con diversos organismos y entidades del ámbito público y privado –ministerios, secretarías, entidades gremiales, universidades, entidades bancarias, fundaciones, etc.-, representando a los empresarios metalúrgicos y realizando gestiones ante las autoridades competentes.


Los objetivos de esta asociación son los siguientes:
- Representar y defender los intereses de los asociados en todos sus órdenes
- Fomentar el desarrollo y progreso de la industria metalúrgica
- Crear un espacio de participación activa entre los diferentes sectores de la actividad metalúrgica
 - Gestionar y establecer métodos modernos de relación entre los representantes de la industria metalúrgica y el Estado, defendiendo los legítimos intereses de la industria nacional
 - Diseñar la política industrial y lograr que se convierta en una herramienta de crecimiento, teniendo en cuenta los cambios estructurales necesarios para revalorizar al sector
 - Ser el nexo entre el industrial metalúrgico y los organismos nacionales e internacionales en la generación e implementación de programas de fomento y desarrollo
 - Promover la capacitación y formación profesional de los diferentes niveles de personal de las empresas del sector
 - Fomentar la cooperación industrial, tecnológica y científica entre instituciones y organismos públicos y privados de investigación.
 La misión de ADIMRA es representar, promover y apoyar a las industrias metalúrgicas de todo el país para potenciar su crecimiento y desarrollo en un contexto complejo y cambiante.
 La Contribución Convencional Empresaria

Fue establecida a través de la incorporación del Acuerdo Nº 58/01, al Convenio Colectivo Nº 260/75 formando parte integrante del mismo, y homologado por Resolución Nº 227/01 de la Subsecretaría de Relaciones Laborales del Ministerio de Trabajo.

Objetivo

La contribución empresarial le permitirá a ADIMRA y a las Cámaras Metalúrgicas Regionales y Sectoriales, integradas al Sistema, fortalecer la representación gremial empresaria de la Industria Metalmecánica Argentina, que viene ejerciendo desde el año 1904, defender los legítimos intereses de los empresarios metalúrgicos promoviendo la implementación de políticas generadoras de reactivación, e impulsar su desarrollo y crecimiento.
Estas intensificarán el trabajo que vienen realizando en capacitación, innovación tecnológica, asesoramiento, competitividad, inserción en los mercados, cooperación activa entre el sector público y el privado, defensa de los subsectores, formación de redes entre empresas, coordinación con organismos del estado, ONG´S, instituciones, universidades y entidades locales e internacionales.

Bono Fiscal
Desde el 1° de febrero de 2007, nuestra entidad comienza a actuar como “Ventanilla” para las empresas fabricantes de bienes de capital que deseen gestionar a través de ella la emisión del bono fiscal previsto en el artículo 3° del decreto 379/2001 que se otorga a las ventas locales de ese tipo de bienes.
En la “Ventanilla” se presta asesoramiento respecto de las condiciones, requisitos y formalidades necesarias para la obtención del incentivo fiscal, así como en la verificación de su cumplimiento. También tiene a su cargo el seguimiento de su tramitación en la Dirección de Aplicación de la Política Industrial de la Secretaría de Industria, Comercio y PYMES.
Estos servicios son brindados por ADIMRA en forma totalmente GRATUITA a las empresas metalúrgicas fabricantes de bienes de capital de todo el país, a través de la “Ventanilla” central habilitada en la sede de nuestra entidad –Adolfo Alsina 1609, 2do. Piso (CABA)- que funciona de lunes a viernes en el horario de 15 a 18 , y de las “Sub Ventanillas” habilitadas en las cámaras sectoriales y regionales que han expresado su voluntad de participar en la operatoria contemplada en el Convenio Marco firmado con la SICyPyME el 21 de diciembre de 2006.
  
Entre los servicios que brinda ADIMRA, destacamos las capacitaciones del IAEA (Instituto de Actualización Empresarial ADIMRA).

Fichero de Casos Prácticos: "Molinos Río de la Plata"


Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es una de las empresas líderes de la industria alimenticia de Sudamérica y el primer exportador de productos alimenticios con marca de la Argentina, con llegada a más de cincuenta países en todo el mundo. Asimismo, es uno de los actores clave en el procesamiento de soja y comercialización de sus derivados.
La compañía basa su estrategia en dos pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente participación en el complejo oleaginoso. Cuenta con veintiún Plantas Industriales y doce Centros de Distribución y tiene una dotación de cuatro mil ochocientos colaboradores aproximadamente.
Sus veintiún marcas adquiridas en el transcurso de los años, son uno de sus activos más importantes. Por eso la Compañía trabaja constantemente en todo lo relacionado con la innovación en producto y comunicación. Su última inversión en el mercado de las marcas fue la compra de la empresa “ChocoArroz” en junio de este año por 15.000.000 de dólares y a su vez, mediante esta marca comenzó a comercializar “MiniDeli” y “Delilight”.
De esta forma, sus marcas constituyen un importante elemento de diferenciación para sus productos. A través del tiempo, los consumidores las perciben como un sello de calidad y confiabilidad.
En lo que se refiere a la agroindustria, Molinos ha sido un líder histórico en la argentina convirtiéndose en uno de los principales procesadores de poroto de soja y semilla de girasol. Los proyectos de expansión y crecimiento desarrollados en los últimos años (2004-2007) en particular en la Provincia de Santa Fe, han hecho que la Compañía fortaleciera y consolidara su posición de liderazgo en el sector.
Trabajando con tecnología de última generación y profesionales altamente capacitados, Molinos asegura los más altos estándares industriales, de calidad y de protección ambiental. El equipo comercial está profundamente comprometido en la construcción de un vínculo a largo plazo con los distintos integrantes de la cadena de valor, potenciando día a día la interacción y trabajando para comprender y atender sus necesidades.
Lo destacable de Molinos, es que cuenta con una estrategia que demuestra una gran inteligencia, la cual le ha llevado años de trabajo e inversión. Ha logrado acaparar con sus marcas la mayoría de los sectores de la industria alimenticia al que apunta, en cuanto a su calidad y precios. Poseen productos del mismo rubro con diferentes precios, por lo que abarcan una amplia gama de consumidores, ya que el cliente puede encontrarse con precios altos y bajos, pero en ninguno de los dos casos dejando de prestarle su debida atención a la calidad del producto. Como ejemplos están las marcas de fideos “Favorita”, del lado de las baratas, y “Don Vicente”, “Matarazzo” y “Lucchetti”, del de las más costosas; y las marcas de arroz como “Cóndor” y “Gallo Oro”. Por lo que en consecuencia, Molinos ubica al resto de las organizaciones  en un lugar en el que deben trabajar y esforzarse para lograr ser una real competencia frente a las marcas líder con las que consta, y con ello desarrollar buenas estrategias de marketing, publicidad, packaging, etc.; en definitiva, aquello que sea necesario para destacar el producto ya establecido, que se desea lanzar al mercado o simplemente cuidar y conservar.
Es una organización con una antigüedad de más de 100 años, que ha vivido los malos tiempos de la economía del país y a pesar de ello, mantiene su liderazgo, sigue creciendo y con planes de gerenciar comercialmente los negocios de su compañía en EEUU y Canadá.
Así Molinos sostiene su objetivo: desarrollar y posicionar sus marcas de manera competitiva, manteniendo los niveles de calidad y maximizando el potencial de cada canal, además de producir alimentos que satisfagan al consumidor, sanos y seguros, que cumplan con las reglamentaciones oficiales, aplicando las reglas de buenas prácticas de manufactura en el personal, planta, depósitos, procedimientos y controles.
No menos importante es que Molinos, en 2011, consolidó las bases de una Estrategia de Sustentabilidad que le permitirá hacer crecer su negocio con una mirada a largo plazo, determinada por el modo en que la empresa gestiona los impactos económicos, sociales y medioambientales y por las relaciones que genera con los distintos actores involucrados. De esta forma, su crecimiento estará basado en una estrategia que contribuirá a que las personas mejoren su calidad de vida y bienestar a través de productos que promuevan una alimentación saludable, buscando garantizar la seguridad alimentaria, reducir el impacto ambiental de su producción y generar capacidad instalada y conocimiento para un mayor desarrollo de su capital humano y del entorno comunitario. En línea con las tendencias globales, se trabajó en la construcción de una matriz de evaluación de la calidad nutricional de los alimentos apuntando a reducir progresivamente el uso de sodio y azúcar, eliminar las grasas trans y lanzar productos libres de gluten. El área de Graneles implementó sistemas de siembra directa, rotación de cultivos y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) que contribuyen a mejorar el funcionamiento de los agroecosistemas. En el negocio de biocombustibles, la empresa avanzó en la aplicación de certificaciones sustentables para asegurar la trazabilidad completa de este producto. En lo que respecta a las Relaciones con la Comunidad, Molinos continuó llevando adelante programas orientados a promover una alimentación saludable. Paralelamente, se continuó con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental en las plantas, a fin de asegurar la utilización de los recursos naturales en forma razonable y la implementación de medidas eficaces para el control de los aspectos ambientales. A su vez, la compañía realiza en forma continua optimizaciones tendientes al uso racional del packaging. Y finalmente, en cuanto al desarrollo humano de los colaboradores de Molinos, se afianzó la cultura focalizada en el crecimiento personal sostenido a través de la innovación, calidad y excelencia en la ejecución y en la atracción, detección, desarrollo y fidelización del talento que asegure la consolidación de la estructura y el desarrollo de las competencias que permitan el crecimiento del negocio y habiliten a la compañía a ser considerado como un excelente lugar para trabajar.

Fichero de Casos Prácticos: "Droguería Monroe"

La organización que seleccionamos para la realización del trabajo práctico es la Droguería Monroe Americana. La misma se dedica a la distribución de especialidades medicinales, artículos de perfumería y accesorios. Es una de las tres principales droguerías del país en la actualidad (entre las cuales absorben el 60% del mercado, aproximadamente).
La organización se destaca por múltiples razones. Por empezar, el objeto comercializado no es una mercancía más. Se trata de nada más y nada menos que medicamentos, los cuales  por su importancia para la salud de las personas pueden encuadrarse dentro de los denominados bienes sociales.
Naturalmente, el ojo del Estado se fija con mayor rigor en organizaciones de este tipo. En efecto, la regulación estatal juega un rol protagonista en el desempeño de la organización. Desde fijaciones de precios hasta condiciones de transporte, esta regulación atraviesa a la organización de punta a punta.
Pero tal vez la principal particularidad de la organización sea la condición de sus accionistas. La droguería Monroe Americana es la única que se encuentra integrada verticalmente. Esto es así porque los accionistas de la misma son, a la vez, dueños de laboratorios propios. De esta forma, la droguería se asegura de tener sus propios proveedores (aunque también le compra a laboratorios externos). Los accionistas procuran generar el grueso de sus ganancias en los laboratorios que poseen. La droguería representa para ellos una posibilidad de reducir costos considerablemente. Es por esta razón que la organización no cuenta con un nivel de rentabilidad muy alto, sino el suficiente para cubrir los costos y poder funcionar sin mayores contratiempos.
Por último, una de las características que diferencia a la empresa de las demás (y que es motivo de orgullo para los empleados que en ella se desempeñan) es la personalización del servicio. Fue implementada como herramienta para sortear la crisis que tuvo que atravesar la organización en el 2001, producto de la fusión entre la droguería Monroe y la droguería Americana (sumado a la difícil situación de nuestro país en ese entonces), la cual no fue realizada apropiadamente y trajo grandes consecuencias. Se basa fundamentalmente en el trato especial que se le brinda a los clientes (las farmacias). Cada uno de ellos pasó a tener una persona, un integrante de la organización que cumplía el rol exclusivo de nexo con la droguería. En otras palabras, a cada uno de los clientes de la empresa se le asignó un representante dentro de la organización, que cumpliría ese papel tanto tiempo como la farmacia se encontrara asociada a la droguería. Esto sumado a facilidades ofrecidas por la organización, tales como la herramienta “Tols” que le permite a las farmacias hacer su pedido on-line a través de la página oficial de la droguería, hacen del servicio brindado por la misma uno de los mejores del mercado.

Fichero de Casos Prácticos: "Ford"


Ford es una de las mayores industrias automotrices del mundo y tiene por objeto la fabricación, armado, compra, comercialización y negociación de toda clase de productos automotores, como vehículos, repuestos, accesorios, equipos y cualquier otro tipo de productos relacionados con la industria automotriz. Cuenta con sesenta y cinco plantas en cinco continentes.
En 1913 Ford ingresa al mercado argentino, en 1922 se inaugura la planta de La Boca y en 1961 se realiza la inauguración de la planta Pacheco. En Argentina emplea 3600 personas, produce y vende más de 100.000 unidades anuales, exporta el 67% de su producción y tiene una facturación anual de U$S 3043 millones.
La misión de la compañía es exceder las expectativas de los clientes, asegurando una experiencia gratificante de entrega, posesión y uso de sus productos y servicios automotrices y la visión, liderar el mercado nacional en la venta de vehículos y en la entrega de servicio en el área automotriz, brindando atención personal y especializada a los clientes, concientizando además a cada miembro del equipo de trabajo acerca de las necesidades que se deben satisfacer en el cliente.
En Argentina, los objetivos en el ámbito local están alineados a los objetivos regionales y globales de sustentabilidad medioambiental referidos a la reducción del consumo de agua, mejora en la eficiencia energética y contabilización de gases de efecto invernadero. Entre los objetivos ambientales, encontramos el control de las emisiones gaseosas, el control de los efluentes líquidos, el uso eficiente del agua y la reutilización de la misma mediante tecnologías avanzadas de tratamiento, la minimización de residuos, el uso racional de la energía, la reducción de emisiones de dióxido de carbono en sus operaciones y la conservación de los recursos naturales siendo eficiente en el encendido de los equipos.
De acuerdo al organigrama de Ford podemos concluir lo siguiente:
-    Posee un agrupamiento funcional ya que se tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir sus bienes y/o servicios,
-    separa el trabajo en procesos que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Dentro de las bases se puede ver un agrupamiento por función, que consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta ciertas características homogéneas.
En cuanto a la formalización, en Ford se pueden observar diversos manuales, entre ellos:
-    Manual de políticas, donde se detallan los lineamientos básicos a ser seguidos por los ejecutivos de la organización.
-    Manual de normas y procedimientos donde se describe en detalle los procedimientos administrativos de la organización en un orden secuencial.
-    Manual de funciones que establece las funciones que deben desarrollar los integrantes de la organización en los distintos sectores.
-    Manual del empleado que contiene la información que se utilizará para los nuevos ingresantes a la organización.
-    Manual para especialistas, agrupa normas de aplicación específica a determinado tipo de actividades o tareas.
Su principal mecanismo coordinador es la estandarización de procesos del trabajo, ya que,  los procesos de realización del trabajo están especificados a través del Sistema de Producción Ford. En cuanto al modelo de Henry Mintzberg, a Ford se la puede asociar con el modelo de Burocracia Mecánica, con una tecnoestructura altamente desarrollada, estandarización de los procesos de trabajo, tareas simples y repetitivas en el sector operativo, particularmente en los sectores de estampado, armado y montaje. Además, cuenta con un alto grado de tecnología en sus maquinarias, aunque las innovaciones tecnológicas han sido aplicadas de manera irregular en la Planta de Ford, ya que se aplica solo en algunos puestos de algunas secciones.
Entre los mecanismos de control de la empresa, se observa  la Auditoría interna realizada por los propios empleados y/o directivos, cuyo fin es revisar distintos puntos del funcionamiento. Esta auditoría deriva en una observación interna de la empresa, con un análisis de las cuestiones que están siendo cumplidas, y las que no. La Auditoría externa, que es desempeñada por un organismo externo a la empresa Ford, con el fin de controlar y verificar su funcionamiento, estableciendo puntos a mejorar,  en qué medida, y qué puntos están siendo cumplidos con respecto al planeamiento anteriormente efectuado.
Otros de los mecanismos de control son los FM (manuales financieros) que son modelos a seguir, que contienen normas y procedimientos que tiene la empresa. Y MCRP (modular control review program) que son informes de control que realiza cada área para informar a la totalidad de la empresa en qué medida se cumplieron las normas contenidas en el FM.
Un aspecto relevante y diferenciador de Ford es que cuenta con una escuela de estudios técnicos denominada Escuela Técnica Henry Ford, fundada hace 45 años. Ésta busca transmitir los conocimientos y experiencias de la organización, los cuales los llevó a ser una de las empresas automovilísticas más importantes del mundo. Los alumnos, estudiantes secundarios de entre 11 y 18 años, además de los de la Escuela Secundaria para adultos, tras 7 años de estudio reciben el titulo de técnico electromecánico. Actualmente alrededor de 100 graduados trabajan en Ford Argentina.

Fichero de Casos Prácticos: "La Caja"


El Grupo La Caja, fue fundado en 1915 bajo el nombre de “Caja Nacional de Ahorro Postal”; empresa de propiedad estatal a la cual le fue asignada la misión de incentivar el ahorro de los argentinos para colocarlos en títulos del Gobierno Nacional destinados a las inversiones públicas.
Años más tarde, en 1946, sin abandonar su actividad como entidad financiera, comienza a incursionar en el negocio de seguros (ramo en el que obtuvo rápidamente un gran apoyo de la sociedad).
A comienzos de la década del 70, comenzó una fuerte expansión territorial de la compañía, que no sólo le permitió ampliar el volumen de su negocio bancario y de seguros, sino también reforzar la diversificación del riesgo. Además, en 1973, como consecuencia de la importancia adquirida por parte de la organización en el negocio de seguros y del liderazgo que mantenía en el mercado, se resuelve cambiar su nombre comercial original por el de “Caja Nacional de Ahorro y Seguro”.
En septiembre de 1992, se inicia el proceso de su privatización, que culmina en 1994. En ese momento se constituyeron las compañías “Caja de Seguros S.A.” y “Caja de Seguros de Vida S.A.”. Diez años más tarde, Caja de Seguros, absorbió a Caja de Seguros de Vida.
Hoy en día, el ente se encuentra fraccionado en cuatro divisiones, desarrolladas en un determinado sector del negocio asegurador:
  • Caja de Seguros S.A. (seguros para autos, hogares, objetos personales).
  • La Caja de Seguros de Retiro S.A.
  • La Caja Aseguradora de Riesgos del Trabajo S.A. (A.R.T.).
  • La Estrella S.A. Compañía de Seguros de Retiro.
Resulta destacable el llamado “Proyecto Multicanal”: para entenderlo debemos reconocer que, en los tiempos modernos del “aquí y ahora”, el ser humano tiende a vivir acelerado, hasta frenéticamente (no es extraño ver a gente exaltada al estar en un embotellamiento, o escuchar gente alterada cuando llama a una compañía para hacer un reclamo). Es por esto que La Caja se ha propuesto como objetivo principal mejorar la atención al cliente, no sólo antes de concretar la venta del servicio, sino también en la “posventa”, ya que ésta falencia es vista por el ente como un problema a nivel nacional; la venta del producto/servicio es veloz, pero la atención que se recibe en consecuencia es improductiva; por ejemplo: a la hora de comprar un celular con su respectiva compañía telefónica, ésta se da en muy poco tiempo; pero en caso de tener algún problema, la atención “posventa” no es como la esperamos y quizás estamos horas para resolverlo. En el caso de las aseguradoras, los vehículos se venden hoy en día en concesionarios, saliendo de éstos ya con un seguro contratado; con los autos usados también se puede recurrir al servicio que brinda La Caja acudiendo a las distintas sedes que dispone la empresa (por ejemplo; Cajas Express) o en los casos denominados “a domicilio”, en los que los mismos mecánicos de la compañía se dirigen al domicilio del cliente. El “Proyecto Multicanal” lo que busca entonces es que, sin importar el canal por la que se pautó el contrato (concesionarios, sedes, o el domicilio del cliente), el asegurado pueda acudir a las oficinas más cercanas o que más cómodas le resulte, evitando cualquier trámite burocrático que entorpezca la situación del cliente, o ralentice la resolución del conflicto, intentando conseguir la mejor solución en el menor lapso posible.
Siguiendo con los objetivos de la organización, podemos resaltar como segundo punto de interés, la introducción al denominado “interior del interior”. Esto implica que, La Caja, busque ganar mercado en aquellas zonas en las que las demás aseguradoras no hayan llegado, aunque signifique obtener pérdidas; pues la visión de ésta compañía es que cada persona tenga la oportunidad de asegurar su auto, se encuentre en el lugar que se encuentre. Citando las palabras de nuestro entrevistado: “debemos expandirnos y abrir el mercado en el ‘interior del interior’, aunque genere pérdidas”.  
El último aspecto a destacar es la “desburocratización”, que fomenta la comunicación cruzada y directa entre las distintas partes de la organización; por ejemplo, que el Jefe de Marketing se dirija hacia un empleado del área de ventas, sin necesidad de ponerse en contacto con otras partes anteriormente. Además, como punto diferenciador de la compañía, se ve mas eficientemente a las reuniones “informales” (que pueden darse en el escritorio de un gerente, o un jefe, sin aviso previo), que a las “formales”, ya que en ellas se consiguen soluciones más rápidas y con mayor participación de las partes.
En nuestra visita a la sede central, pudimos apreciar continuas charlas informales entre nuestro entrevistado y distintos empleados de la organización, de distinto nivel jerárquico; por ejemplo, a la hora de ingresar al ascensor, tuvo un encuentro con el Gerente de Sistemas, en el que se pautó la entrega de unos informes. Además tuvimos la oportunidad de percibir distintos aspectos humanísticos que se dan con total cotidianeidad: un comedor universal al que todos pueden acceder sin importar su nivel jerárquico, en el que también se dan repetidas y constantes “comunicaciones informales” (a excepción de los altos directivos, que tienen un comedor aparte, pero no es de extrañar su presencia en el universal); una cartelera con distintas noticias deportivas referidas a los equipos de La Caja (fútbol, vóley, hockey, pesca) junto con una mesa de trofeos; un patio y hall de entrada al que los empleados y/o clientes pueden acceder y reposar en sus sillones y bancos.
Resumen del trabajo realizado por: Jeremías Torres, Jonathan Quinteros, Iván Gorostiaga, Jonathan Raza, Lucas Vaquero, Guillermo Bourguignon.

lunes, 8 de octubre de 2012

Burocracia y antiburocracia en el siglo XXI

En el marco del VI Congreso Internacional de Economía y Gestión ECON 2012, el Prof. Lic. Julián D'Angelo dictará la conferencia "La racionalidad irracional de la burocracia en el siglo XXI", en homenaje al pensador y economista argentino Bernardo Kliksberg, a 40 años de la publicación de su libro "Cuestionando en Administración".

La misma se dictará este miércoles 10 de octubre a las 17 hs. en el Salón de Usos Múltiples de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, Avda. Córdoba 2122. (Acceso libre y gratuito, y no se requiere inscripción previa)


El objetivo de la misma será comprender porque, como dice Tom Peters, aun en pleno siglo XXI “ Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden” y aportar herramientas de análisis y gestión útiles para ese “combate”.

Cotenido:
¿Porque Gary Hamel, el gurú número uno del management según The Wall Street Journal, sostiene que “quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo XX” y sigue viendo a la burocracia como “el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo”?
Breve repaso crítico conceptual de la burocracia desde sus orígenes y vigencia del pensamiento clásico en administración.
El hombre burocrático como etapa superior del hombre económico.
La burocracia como modelo de negocios y como modelo de control social.
La ética como enemiga de la burocracia.
Diferencias entre la burocracia estatal y las corporaciones burocráticas.
Abordajes críticos y “alternativos” del modelo burocrático: desde los estructuralistas, pasando por Parkinson, Peter, Kliksberg y Ackoff.
Comentarios sobre casos reales de burocracias contemporáneas.

VI Congreso Internacional de Economía y Gestión. ECON 2012


Del 9 al 12 de octubre la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires organiza el 6to. Congreso Internacional de Economía y Gestión “Econ 2012”, un evento de 4 jornadas de duración a realizarse en la sede de la Facultad, Avda. Córdoba 2122, Ciudad de Buenos Aires, que contará con diferentes secciones, debates y conferencias.
Esta propuesta integral tiene como misión constituir un foro para el tratamiento de la realidad económica actual y su proyección hacia el futuro, difundiendo las actividades académicas de todos sus niveles.
Universidades de veintisiete países de cuatro continentes se darán cita en este evento, el más importante del mundo de las Ciencias Económicas, que supera las 300 actividades y más de 800 disertantes sobre las más diversas temáticas de la economía, la administración, las finanzas, el turismo, la responsabilidad social, el ambiente, la tecnología, etc.
El acceso es libre y gratuito y en el siguiente link encontrarán la información completa de la misma:

lunes, 1 de octubre de 2012

Trabajo Práctico Integral. Administración General FCE-UBA


METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 4 y 6 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente. (9 de octubre)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar en el marco de la experiencia práctica los contenidos de la materia que puedan identificarse considerando las características de la misma, a título ilustrativo:

Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización. Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)

4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del docente, a más tardar el día 16 de octubre.

5. Durante todas las clases el docente estará a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.

6. El día 9 de octubre se definirá el orden de exposición de los grupos en las fechas indicadas en el cronograma (martes 6/11, viernes 9/11 y martes 13/11) Cada presentación no podrá exceder los 30 minutos y deberán participar todos los integrantes del grupo.

7. En la calificación del mismo, el docente tendrá en cuenta el trabajo escrito, las características de la presentación ante el curso y podrá también reconocer el desempeño individual de algún integrante del grupo durante la exposición

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) Con fecha límite 6 de noviembre deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@gmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando particularmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.

b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

martes, 4 de septiembre de 2012

Caso Práctico integral. Evolución de las ideas en administración.

A continuación les dejo el Caso Práctico que resolveremos grupalmente en la clase del próximo viernes para que lo tengan leído.
Saludos!

ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO

TRAB. PRACTICO Nº1

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.

jueves, 30 de agosto de 2012

El pequeño burócrata ilustrado.

El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.En burocracia encontramos junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder.Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro. A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia, y por supuesto invito a los lectores a que sumen sus frases (si es posible con la cita correspondiente para confirmar su veracidad).


La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad

La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad

La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad

Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.

Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church

Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.

La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.

Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.

Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.

Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”

Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.

La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy

Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.

El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.

Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren

El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.

Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.

Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun

Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover

¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness

Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.

El hombre "burocrático" etapa superior del hombre "económico".

El marco conceptual del pensamiento clásico en administración nos brinda la definición del comportamiento del ser humano como homo económicus, cuyo único incentivo es el monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo. Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características. En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social. Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control. De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia. Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.

viernes, 17 de agosto de 2012

El clásico de los clásicos en el pensamiento administrativo


Como una reflexión crítica sobre la vigencia de algunos de los principios clásicos de la administración, considerando por supuesto el contexto económico y político de comienzos del siglo XX, en el que fuera escrito, reproduzco unas breves líneas de la obra cumbre de Frederick Winslow Taylor, fallecido el 21 de marzo de 1915, “Los principios de la administración científica” cuya primera edición data del año 1911.


“…Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción deben ir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes de decidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajo todos sus aspectos:

Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu.

Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del management científico.

Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron.

Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento óptimo- Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadoresm pagar al acarreador de lingotes un salario 3′ 6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo.

Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestión.

Así pués, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación.

(…) No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que constituye el management científico, que puede resumirse como sigue:

Ciencia en lugar de empirismo.
Armonía en lugar de discordia.
Cooperación en lugar de individualismo.
Máxima producción en lugar de producción limitada.

Evolución de la teoría administrativa.

Realmente resulta muy abundante y variada la bibliografía existente sobre la evolución de la teoría administrativa. En los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires las Cátedras de Administración General han desarrollado una interesante producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia: en esta línea se enmarca la obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90. Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración. Por supuesto que esta tendencia de manuales integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco uno de los últimos libros norteamericanos estudiados en la Universidad de Buenos Aires: "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson). Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro". En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill) Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc. Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración podemos mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron. Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.

Gary Hamel: "El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"


Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab.
En su libro "El futuro de la Administración", editado hace unos tres años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.

“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

Solo el 8% de los estudiantes de Cs. Económicas consulta en internet contenidos de su disciplina.

El resultado de una encuesta que se ha venido realizando durante el primer día de cursada de la materia Administración General, correspondiente al segundo año de las principales carreras de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, continúa demostrando también para este 2012 que, a pesar del crecimiento sostenido del acceso a internet de banda ancha y la participación en redes sociales, sólo el 8% utiliza internet para visitar webs o blogs de temas vinculados a sus estudios, como la economía o el management. Es más, los datos de la última encuesta realizada en el mes de agosto muestran un importante descenso en el porcentaje de estudiantes de ciencias económicas que lee publicaciones virtuales o en papel sobre temas vinculados a sus carreras, por fuera de las obligaciones académicas. En lo referido a la lectura de libros, excluyendo los textos universitarios, este número se mantiene en que solo el 8% que manifiesta leer regularmente obras de economía o administración. Mientras que los que leen periódicos o publicaciones económicas alcanzan al 27% de los encuestados. Como conclusión, el 73% de los estudiantes universitarios de ciencias económicas consultados no recurren a otros medios para aumentar sus conocimientos en las disciplinas que estudian, más allá de los textos obligatorios estudiados en las materias regulares de los planes de estudio. Esta cifra se corrobora también al observarse que casi el 90% de los consultados conoce las ideas de los clásicos de la economía y la administración, fallecidos hace ya más de cien años - como Karl Marx, Max Weber o Frederick Taylor - pero no llegan al 10% quienes conocen a Herbert Simon, Peter Drucker, Gary Hamel, Robert Kiyosaki o Bernardo Kliksberg, autores determinantes del pensamiento administrativo en los últimos años. Con respecto a la pertenencia a redes sociales, el triunfo de Facebook sobre las demás resulta realmente apabullante: el 92% es miembro de la Red de Marck Zuckerberg, mientras, con un fuerte crecimiento en el último cuatrimestre, ya un 48% posee también Twitter y, en decrecimiento, un 24% integra Google +.

jueves, 9 de agosto de 2012

Bienvenida al Curso FCE- UBA 2º Cuatrimestre 2012


Les damos la bienvenida a los inscriptos para el segundo cuatrimestre de 2012 del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Este es el décimo curso en el que vamos a utilizar esta herramienta pedagógica virtual. La idea es complementar con instrumentos como éste, la página Otro Management de Facebook, y @OtroManagement de twitter la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las cuatro horas semanales en el aula. Asimismo, tanto este blog como la página en FB, funcionarán a la vez como un espacio de actualización del conocimiento en el campo de la administración y las discliplinas socio-económicas, y un canal de comunicación de ida y vuelta entre los estudiantes y el cuerpo docente.
Mucha suerte y nos estamos viendo!

miércoles, 18 de julio de 2012

Los departamentos de RSE levantan vuelo propio.

Por Ximena Abeledo*


Lo que se llamaba filantropía pronto se transformó en RSE y en sustentabilidad corporativa. Ahora, éstas áreas siguen ganando más espacio y se profesionalizan. El desafío es inspirar a toda la empresa y a la cadena de valor.


Evolución. Esa es la palabra que mejor define lo que viven en la actualidad las áreas de RSE o sustentabilidad de las empresas: dejaron de ser una oficina de filantropía, donaciones o voluntariado para convertirse en departamentos profesionales con llegada a los altos directivos. Los expertos dicen que ya no están en la etapa de crecimiento, como los niños que tienen todo por explorar y conocer, sino que superaron la adolescencia, en la que “se aprende de ensayos y errores”; y hoy comienzan a madurar, en un entorno que pide transparencia y responsabilidad social y ambiental.
“En los últimos años, el concepto de RSE se convirtió en un modelo de gestión empresarial que incorpora al negocio los impactos económicos, sociales y ambientales de todo el accionar de la empresa. Con esta mirada, el área de RSE debe dar soporte a todas las áreas e involucrarse con los distintos procesos y tomas de decisiones para lo que necesita mayor independencia y cercanía con la alta dirección de la organización”, afirma María Rigou, profesora titular de Ética, RSE y Desarrollo Sustentable en el MBA de UADE Business School.
Actualmente, muchas empresas incluyen sus departamentos de RSE dentro de las direcciones de RR.HH., Comunicaciones, Marketing o Relaciones Institucionales. Pero independientemente de su ubicación en el organigrama, “esta visión estratégica requiere un trabajo focalizado en los grupos de interés, que lo vuelve más especializado y requiere del compromiso y aprobación del CEO y los altos mandos. En base a una estrategia local o global, las empresas definen planes de acción que van llevando a cabo con cada uno de los stakeholders (grupos de interés). Estos planes serán más o menos ambiciosos de acuerdo a la estructura, capacidad y presupuesto de cada compañía”, define Mirta Maglietta, gerente de Responsabilidad Social Empresaria de Ernst & Young.
En 2011, el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (Iarse) encuestó a profesionales y funcionarios de RSE de compañías argentinas, cuya mayoría (75%) señaló que considera que su rol y función tendrá una significativa transformación en los próximos años. Por ejemplo, un gran porcentaje consideró que hay que prestar mayor atención a los efectos del cambio climático y a minimizar el impacto en el ambiente de la actividad económica (52%); así como a la búsqueda de la innovación en materia de productos y servicios más sostenibles (49%).
Lo que sucede en nuestro país también es reflejo de lo que se anticipa en otras partes del mundo. Desde España, el profesor Daniel Arenas, de ESADE, nota que cada vez se ven más casos en los que el director de RSE depende directamente del director General o presidente de la compañía, y que tiene acceso directo. “Es en estos casos, en los que la empresa se toma la RSE o sostenibilidad como algo estratégico o como parte de la cultura de la empresa. En algunos casos se crean comités internos, pero también se puede discutir la estrategia de RSE y sostenibilidad en el mismo consejo de dirección”, dice el profesor.
Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de ESADE, explica que la importancia de las áreas de RSE no está dada en el tamaño o cantidad de empleados a cargo, sino en su transversalidad hacia todos los departamentos de la empresa. En las empresas europeas y norteamericanas, “el departamento de RSE acostumbra a ser reducido y tiene como una de sus funciones principales ayudar a los departamentos funcionales a incorporar la RSE en sus estrategias, explica Carreras. 

Desafíos pendientes
Arenas remarca que uno de los “gaps" de la RSE es trasladar la sostenibilidad a toda la cadena de valor, así como a las distintas subsidiarias de la empresa. Para ello no es siempre necesario un departamento más grande -dice el profesor-, sino un trabajo de colaboración más estrecho con el departamento de compras o provisiones, entre otros. “Se requiere colaboración entre las distintas áreas, pero el peligro de mantener la RSE debajo de la gerencia de Marketing y Comunicación es que puede percibirse desde fuera que la firma está preocupada solo por hacer "greenwashing”, advierte Arenas.
Del trabajo del Iarse se desprende que las principales habilidades y destrezas que tendrán que mejorar o desarrollar las empresas argentinas serán aquellas que faciliten la conformación de equipos de trabajo (71%); las que contribuyan a promover un mayor compromiso del gobierno corporativo (66,2%) y de las diferentes áreas funcionales (64,8%) con los programas de responsabilidad social.

*Artículo aparecido en el periódico "El Cronista" 18/07/12