miércoles, 6 de noviembre de 2013

Fichero de Casos Prácticos: Carrefour


La sociedad Carrefour fue creada en la Alta Saboya en 1959 por las familias Fournier y Defforey. El nombre de Carrefour significa “cruce de caminos”, ya que el primer hipermercado estaba precisamente ubicado en un cruce de caminos.


En 1963, Carrefour inventó el concepto de hipermercado, abriendo el primero en la Isla de Francia en Sainte-Geneviève-des-Bois. La primera tienda de 2.500 m2 de venta, que ofrecía productos alimentario y no alimentarios, disponía de 12 cajas registradoras y 400 plazas de aparcamiento basada en cuatro principios fundamentales:

-          Todo bajo el mismo techo.
-          Autoservicio.
-          Precios bajos.
-          Estacionamiento gratuito.


La sociedad se estableció luego en Bélgica en 1969, en España en 1973 y en Brasil en 1975.


Carrefour desembarca en la Argentina y abre su primer Hipermercado en San Isidro en 1982. Actualmente, Carrefour Argentina cuenta con 185 tiendas en el territorio nacional ubicadas en 22 provincias.


Direccionar en Carrefour

Para esta compañía mundialmente conocida, se destaca por su percepción de este tema en su desarrollo empresarial, para ellos la dirección consiste en establecer roles con responsabilidades para cada integrante, coordinar tareas y compromisos de acción con condiciones explícitas de tiempo y resultados, organiza redes, de compromisos y evalúa el cumplimiento.

Pasos clave

1) Identificar las metas a lograr por cada colaborador


2) Establecer objetivos para lograr la meta.
Es necesario establecer descripciones específicas y medibles de los resultados que nos llevarán a conseguir tales metas. Estas definiciones se denominan objetivos. Ejemplo: “Entrenar a la cajera en todas las tareas en su puesto en 4 días”.


Características de un objetivo adecuadamente medible:

S  (específico)
(medible)
A  (alcanzable)
(relevante)
T  (acotados en el tiempo)



3) Desarrollar un plan de acción

Éstos describen como conseguir los objetivos.

Las 3 principales actividades para desarrollar los planes de acción son:

·        Hacer una lista de las tareas, los pasos a realizar y describir las acciones que deberán realizarse para obtener o llevar a cabo dichos objetivos.
·        Identificar los recursos, determinar lo que se necesita para desempeñar cada tarea: personas, tiempo, materiales, dinero y servicios de apoyo.
·        Una vez que se han definido los pasos de acción y los recursos, establecer el tiempo para la realización de las tareas.



4) Especificar los requerimientos de control

El especificarlos facilita la forma de verificar el cumplimiento del conjunto de tareas de los colaboradores a su cargo. Incluye:

·        La identificación de puntos de control e indicadores del progreso satisfactorio de los resultados/tareas.
·        La identificación de acciones contingentes o planes alternativos en las posibles áreas problemáticas.



5) Comprobar lo acordado comparándolo con el objetivo

El paso final debe ser el examinar los acuerdos originales y revisar su cumplimiento. Cuando la planificación refiere a la organización y coordinación de tareas y compromisos de acción, de cada uno y todos los colaboradores.

lunes, 4 de noviembre de 2013

Fichero de Casos Prácticos: "Fiorenza S.A."

Quienes Somos:
Rodados FIORENZA S.A.
Empresa familiar, fundada en el año 1953.
Sociedad Anónima

Organización Empresaria: Rodados Fiorenza, es una empresa Argentina de capital privado, que se dedica a la fabricación y venta de bicicletas de reconocida calidad en todos sus modelos. La firma organizada jurídicamente como sociedad anónima, es una pyme familiar, con una trayectoria de más de 40 años en el mercado con productos de primer nivel.  Cuenta con un departamento de Producción, un area de Service, una gerencia de Ventas, un departamento de Administración y Sistemas, un departamento de Compras y el sector Contable.

Características de materias primas y productos comercializados: las materias primas utilizadas, tienen componentes de origen nacional y componentes importados. La empresa se provee de cubiertas, llantas, rayos, frenos, series para el armado de cuadros y cuadros armados también. Por los volúmenes de producción actuales en lugar de importar piezas directamente, se compren a distribuidoras locales que traen los insumos de afuera.
 Los productos comercializados son bicicletas de reconocida calidad, en varios modelos.

Comercialización:
Vende sus productos en el mercado nacional, no tiene locales propios de venta al público. Su distribución es mayorista y sus clientes son principalmente cadenas de artículos del hogar y también supermercados.

Una de las características distintivas de rodados Fiorenza es que cuentan con la posibilidad de producir sus cuadros, pintarlos y enviarlos al proceso de armado que se realiza a través de líneas de montaje. Todo esto en su planta de 10.000 m2 cubiertos, ubicada en el partido de San Martín.

El liderazgo de FIORENZA en el mercado, surgió en 1969, al especializarse en bicicletas cross para niños y lanzar el primer modelo exclusivo de asiento con respaldo; luego impulso el modelo con paragolpe delantero, el que venia con amortiguación. Estos diseños propios, pero basados en los italianos mas impuestos del momento, fueron la clave del éxito.

-       Siguiendo las ideas de Henry Mintzberg, podemos decir que Rodados Fiorenza tiene una configuración estructural Simple y el mecanismo de coordinación que acompaña es la supervisión directa.

-       Realizando un estudio interno de nuestro caso práctico observamos que es una empresa centralizada, quienes se encuentran en la cabeza de la empresa, que se ocupan de dirigirla y su vez son los propios accionistas, son quienes toman las decisiones, los que emiten las instrucciones que luego deberán cumplir los operarios y quienes controlan.
-       Otra característica a resaltar es que los trabajadores de esta firma se consideran parte de la familia y una gran mayoría son empleados de muchos años en la empresa.

Valores compartidos:
-Compromiso con la empresa y la marca
- Honestidad
-Respeto
-Búsqueda constante de calidad.
-RSE: tiene que ver  con el cuidado del medio ambiente a través de la implementación de materiales ecológicos y el promover la vida saludable.

La marca FIORENZA  es ubicada como:

-          Producto de primera calidad.
-          Requiere muy poco service.
-          Pionera en diseño
-          Marca la avanzada de mercado en cuanto a tecnología
-          Todas nuestras bicicletas cumplen con la Norma
   de seguridad y calidad IRAM 40020.
-          Vida sana y Cuidado medio ambiente





Fichero de Casos Prácticos: "KASEMA S.A."

En 1976 se fundó la empresa Kasema como una fusión de las empresas AD y MHP en el partido de Hurlingham donde todavía conserva una de sus plantas industriales, dedicadas a la fabricación de exhibidores para punto de venta como también a la producción de empaques para productos finales dando soluciones especiales a empresas de productos masivos. En los 6400 m2 de superficie disponible en las dos plantas industriales ubicadas en la zona Noroeste del Gran Buenos Aires (la ya nombrada en Hurlingham y Loma Hermosa), integran todos los procesos que requiere la actividad de la organización y que permite abastecer pedidos de gran envergadura para empresas residenciales, como así también del interior del país y exterior. Sustentada en la infraestructura edilicia y en las herramientas tecnológicas, sumadas a un capital humano de 140 profesionales y técnicos, de los cuales algunos trabajadores cuentan con una antigüedad superior a los 20 años trabajando en la empresa como también hay gente recientemente ingresada en la empresa, estos trabajadores operan bajo Normas ISO 9001:2000 (tanto en el campo de calidad, responsabilidad, como en gestión y fabricación). La organización brinda a los clientes un servicio eficiente y cálido que siempre los ha distinguido en 37 años de trayectoria, la empresa no recibe subsidios del gobierno y es miembro de Sedex con una certificación de Responsabilidad Social Empresaria (auditoria anual de SGS)

Los exhibidores potencian las posibilidades de venta para un sector económico que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes, mayoritariamente consumidores finales de productos. En kasema interpretan cada necesidad y cuenta con todos los medios necesarios para diseñar y producir exhibidores para los más diversos productos del mercado.

En la producción de packaging la combinación de experiencia, espacio físico, logística, equipamiento y mano de obra permite tener la flexibilidad necesaria para dar soluciones a necesidades de promoción y tercerización de procesos que muchas empresas requieren.

Para el negocio de empaque con blíster, Kasema es líder de mercado. Para la línea de exhibidores para punto de venta, tenemos una participación minoritaria con una buena fidelización de unos pocos clientes importantes y un nicho específico (exhibidores de caja) donde somos líderes.

La organización busca cumplir con los tiempos de entrega en la fabricación de exhibidores, es necesario en la organización integrar los procesos de diseño con todas las posibles combinaciones de técnicas que se requieren para la fabricación. Por ello, en Kasema se realizan en las plantas diseño, inyección, termo formado, troquelado, metalurgia, pintura, impresión, ensamble y cuentan con un plantel de personal permanente para hacer trabajos y prestar servicios que requieren mano de obra intensiva.

Para poder asegurar la calidad, tener costos adecuados, teniendo en cuenta siempre como paradigma el impacto ambiental y las expectativas de la sociedad, la prevención de los problemas que en su detección después de producirse, en la iintegración de todos los empleados  los comprometemos a contribuir en nuestra misión de mejora continua, la cooperación y el respeto entre los individuos y entre los departamentos son fundamentales para el éxito.


Fichero de Casos Prácticos: "Asociación de Leonismo Argentino"

Libertad - Entendimiento Orden Nacionalidad Esfuerzo Servicio”
¿CÓMO ELIGEN A SUS LIDERES?

El Leonismo a nivel internacional, identifica a cada país con una letra. Argentina fue asignada con la letra O. Nuestro país, debido a su extensión y población, está dividido en cinco distritos. Es por eso que al Leonismo Argentino se lo conoce como “Múltiple O”
Cada uno de los cinco Distritos, tiene en el Directorio tres representantes: Gobernador, (se lo abrevia DG ya que en inglés se dice District Governor), Vicegobernador primero y vicegobernador  segundo.
El período fiscal anual dura desde el 1 de julio hasta el 30 de junio del año siguiente.  Una vez que un León llega a Vicegobernador Segundo, al año siguiente se convierte en Vicegobernador Primero, para llegar el año consecutivo a ser Gobernador.
Luego de transcurrido el período de Gobernación, los cinco gobernadores pasan a llamarse PDG, es decir Pasado Gobernadores, (Past District Governor).
El Presidente del período, se elige entre los PDGS que sean del Distrito al cual le corresponda la presidencia (ya que esto también es por Distritos, es decir si un año el Presidente fue del Distrito 1, al año siguiente será del Distrito 2 y así consecutivamente). Los PDGS del Distrito de turno, se postulan y luego se hace votación entre todo el resto de los PDGS.
El puesto de Vicepresidente-Tesorero también le toca un año a cada Distrito, pero este se elige entre los DGS (Es decir entre los Gobernadores del Período Fiscal 2012-2013, se elige el Vicepresidente 2013-2014)
¿CÓMO SE CAPACITAN LOS LÍDERES?
El liderato es un elemento crítico para el éxito global de una organización, y la Asociación Internacional de Clubes de Leones no es una excepción. Un buen equipo de liderato proporciona la visión, orientación y motivación necesarias para que dicha asociación siga cumpliendo su misión de proporcionar servicio relevante y de calidad a las comunidades de todo el mundo.
Lions Clubs International forma líderes. Los mismos prestan servicio en todos los niveles de la organización y lo supervisan todo: desde la afiliación de socios que se realiza en cada comunidad hasta la dirección internacional de la organización.
Para dicha tarea, los líderes cuentan con constantes capacitaciones en los diferentes niveles de la organización para ejercer debidamente su tarea.
- Anualmente, la FUNDACION INTERNACIONAL DE CLUBES DE LEONES envía material altamente calificado para realizar en Argentina un TALLER DE LIDERATO. Para que esta actividad se desarrolle correctamente,  la Fundación envía una importante subvención, para solventar el taller. Con esta subvención, se abona tanto la Gastronomía como la Hotelería para que todos los interesados puedan concurrir solo pagando su pasaje hacia el lugar de encuentro. Este taller está gerenciado por las personas más importantes del Leonismo Argentino, contando también con el apoyo de directores internacionales, que llegan de países de cualquier parte de Lationamérica (tratando siempre que sea de habla hispana).
- Cada Distrito realiza trimestralmente un Taller de Liderato Distrital. El mismo trata de profundizar los temas más importantes de su zona, apuntando a la capacitación de los Presidentes de cada Club. Este encuentro está liderado por el Gobernador de dicho Distrito. Suelen durar dos o tres días, generando también la unión del Distrito.
- El Principal programa de capacitación es el GLT, Equipo Global de Liderato (Global Leadership Team). El Coordinador de GLT del Leonismo Argentino, tiene como objetivos:
  • Identificar a posibles líderes basándose en criterios objetivos
  • Educar a los socios sobre oportunidades de desarrollo de liderato
  • Alentar a posibles líderes a asumir papeles y responsabilidades de liderato para mejorar sus habilidades
  • Promover la participación activa de graduados de Institutos Leonísticos de Liderato y otros Leones capacitados en responsabilidades de liderato
  • Motivar a los Leones a buscar en la comunidad a líderes con probadas habilidades para que se unan como nuevos socios
  • Garantizar que la capacitación de dirigentes de club que se ofrezca sea eficaz


Estas especificaciones nos dejan ver a simple vista que el compromiso que tiene el Leonismo con la capacitación de líderes es permanente. Su selección sigue los principios correspondientes del liderazgo y su fuerza determinante, está claramente dada por la cultura, el contexto y la situación de la organización. 

Fichero de Casos Prácticos: "Telefónica S.A."

Telefónica S.A., es una multinacional de gran envergadura en el área de las comunicaciones y la información.  Al tratarse de una compañía con tales magnitudes es posible encontrarse con diversas dificultades a la hora de realizar un análisis estricto y puntual en función de los temas vistos en clase, puesto que la departamentalización por regiones hace que el modus operandi  varíe independientemente de los modelos teóricos a seguir impuestos por la empresa.
   La clave de la estructura de la Compañía radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su escala y sus alianzas estratégicas e industriales. Es por ello que la empresa cuenta con filiales alrededor de todo el mundo en las cuales se centran diferentes áreas de negocio tales como telefonía fija, telefonía móvil, acceso a internet por cualquiera de las dos vías antes mencionadas, servicios de atención al cliente (atención telefónica, vía mail, fax, etc.), servicios audiovisuales (contenidos y media) y televisión digital. También es importante destacar las áreas de desarrollo e investigación, responsables del dinamismo de flujos financieros ya que sin ellos la oferta de nuevos productos en el mercado se vería fuertemente afectada. Al mismo tiempo la empresa brinda diversos servicios a pequeñas y medianas empresas pero siempre bajo la misma línea de competencia, la comunicación.
   A pesar de que las áreas de negocio se encuentren implantadas en todo el mundo, la distribución de las mismas en las filiales correspondientes a cada país se ve afectada netamente por la extensión geográfica en la que opere como así también puede variar algún servicio. Estos al mismo tiempo deben ser funcionales a las necesidades de la media del tipo cliente.
   Telefonica desarrolla sus actividades en un entorno de plena competencia comprometiendo sus esfuerzos en  las mejores prácticas.  Con respecto a sus accionistas, apuesta a profesionales con iniciativa y capacidad para asumir todos los posibles retos que puedan presentarse y que provoquen nuevas oportunidades de negocio permitiéndole a la compañía crecer en mercados internacionales así creando mayor valor al accionario. En referencia a los clientes busca  satisfacer sus necesidades por medio de una oferta global de servicios y bajo la prima de la calidad total en el servicio prestado.  En cuanto a la sociedad, Telefónica mantiene una constante lucha contra los desequilibrios sociales a través de la Fundación Telefónica que siempre pendiente de los más desfavorecidos pone a su disposición todo lo que este a su alcance. Y finalmente en lo que respecta a sus empleados busca incentivarlos continuamente, principalmente mediante el reconocimiento de su aportación ya que Telefónica tiene muy en claro que la empresa sólo podrá crecer en la medida que sus empleados lo hagan.
   A partir de diciembre de 2006 fueron aprobados los principios de actuación, los cuales son implementados de forma uniforme a todos los empleados y en todos los países en los que se opera. Dichos principios fueron establecidos a través de códigos previos de Telefónica, Telefónica Móviles y O2 y a su vez se agregaron comentarios de profesionales de todos los países en el que se desarrollan operaciones. Para que el código no sea simplemente una declaración, existen ciertos mecanismos que velan, implementan e impulsan la implementación del mismo y su observancia: Oficina Principios de Actuación, línea confidencial y actividad formativa.
   La base de actuación de Telefónica son una serie de principios generales, los cuales pretenden  honestidad y confianza, respeto por la ley, integridad y respeto por los derechos humanos. A su vez, estos principios se deslogan en otros más específicos para garantizar la confianza de clientes, profesionales, accionistas, proveedores y socied A su vez, estos principios se deslogan en otros más específicos para garantizar la confianza de clientes, profesionales, accionistas, proveedores y sociedad.
   El canal confidencial es una herramienta que permite a los empleados solicitar asesoramiento y plantear cuestiones asociadas al cumplimiento de los Principios de Actuación, especialmente cuando observen indicios de inobservancia. Por otra parte, los proveedores también pueden acceder a dichos canales a través de portales con los diferentes grupos de interés.
   Todas las comunicaciones se gestionan de modo confidencial, con exhaustividad, con fundamento para tomar cualquier decisión y respeto a las personas involucradas.
   Para realizar una formación de excelencia, Telefónica ha trasladado sus Principios de Actuación a todos sus profesionales a través de un curso formativo on line con el fin de hacerles conocer a sus empleados su código ético y reflexionar sobre la importancia de contar en el Grupo con unos estándares éticos que le ayuden en el desarrollo de su actividad diaria

   Si bien la estructura de cada región responde a un mismo tipo de modelo las relaciones interpersonales difieren mucho entre sí, inclusive si solamente lo reducimos a los 24 países en los cuales telefónica opera, determinados por las costumbres, los objetivos y las distintas formas de comunicación entre otros factores. Por tal motivo en nuestro trabajo intentaremos demostrar ambas visiones, tanto los modelos teóricos de una estructura organizada correspondientes a Telefónica como las informalidades que todo ello conlleva en las relaciones interpersonales y en el día a día a nivel general y más puntualmente en el área de “Tgestiona Argentina.”

Fichero de Casos Prácticos: "TEXO QUIMICA SRL"

“TEXO QUIMICA S.R.L” es una PYME familiar, fundada por el Ing. Manuel Fuentes el 29 de diciembre 1998, actualmente dirigida por su hijo, Rodrigo Fuentes.
La empresa se desarrolla en el sector químico, produciendo insumos que tienen como objetivo competir principalmente con productos importados, aprovechando  las ventajas de disponibilidad y tiempo de entrega del mercado local.

Actualmente “TEXO QUIMICA S.R.L” está asociada a la empresa “PDP WAX S.A”, que comercializa las emulsiones parafínicas por ellos elaboradas.
Cuenta con una planta industrial y oficinas en la localidad de Sarandí, ciudad de la Zona Sur del Gran Buenos Aires, Argentina, perteneciente al partido de Avellaneda.
La sociedad se destaca por múltiples razones. Con respecto a los productos elaborados, estos son muy específicos, no teniendo a nivel local competidores directos. Su grupo de clientes es más bien reducido, no superando los diez clientes.  
Otra particularidad es su metodología de inversión, la cual no es a través de endeudamiento, sino a partir de excedentes autogenerados, los cuales son destinados hacia la parte productiva de la misma, invirtiendo en el aumento de la tecnología de control y de procesos.
 “TEXO QUIMICA S.R.L” cuenta con tres departamentos según distintas funciones. Estos son la parte de finanzas, los trabajos tercerizados y, el sector clave de la empresa, el sector de emulsiones parafínicas.
Cuenta con varios proveedores para el área de emulsiones parafínicas. Entre ellos “Shell Parafinas”, “YPF Parafinas” y otras importaciones provenientes de Colombia y Bolivia. Mientras que en el ámbito local la empresa “Axo” le provee el sulfuro y “Quimtia” la soda caustica, potasa y aminas.
Al ser una empresa pequeña y de origen familiar, la estructura de la misma es simple, el mecanismo de coordinación se da mediante la supervisión directa. La comunicación entre el dueño y sus empleados tiene la forma de trato directo y personal.
Con relación al tamaño de la organización podemos observar que para coordinar las actividades se utilizan los mecanismos de ajuste mutuo, por su informalidad. Controlando el cumplimiento de objetivos, estudiando tiempos y rendimientos con el fin de aumentar la eficiencia en todo momento.
Asimismo dada su capacidad instalada en el país se encuentra realizando trabajos para terceros. La empresa cuenta con un reducido número de competidores, clientes y proveedores, por lo que su entorno es bastante reducido y estable, generando que la incertidumbre sea menor que en otras empresas más grandes. Este conocimiento del entorno, le permite tomar decisiones mucho más eficientes.
Un aspecto de gran relevancia en la compañía es el cuidado del medio ambiente, por tal motivo se encargan de utilizar productos ecológicos y de controlar la diferenciación de residuos. Se tiene mucho cuidado con los materiales de trabajo, tanto de las maquinarias como de los recipientes del laboratorio, tratando de propiciar un lugar limpio e higiénico, con buenas condiciones laborales y cuidando el bienestar del trabajador.
La amplia relevancia de la responsabilidad social empresarial para incrementar los esfuerzos de la empresa. Con un macroentorno compuesto por las políticas económicas y ecológicas nacionales como internacionales, sustentando la producción nacional de insumos. 
Un último aspecto a destacar es la buena administración general de la organización en un ambiente informal. Con  un cumplimiento de objetivos propuestos, logros superados, conservando día a día la cercanía con el personal, sintiéndose ellos mismo gratamente recompensados no solo a través de la retribución sino a su vez en la toma de decisiones. Construyendo todos juntos una fuerza hacia el éxito con una buena calidad en el servicio que brindan.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por: Damian Nechaevsky, Alan Szapiro, Agustina Laurenzano, Evelyn Propato, Anabella del Carmen Caputo y María Paula Zumino.

jueves, 3 de octubre de 2013

Conferencia "La Responsabilidad Social en el Sector Público: El caso del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires"

En el marco del 7mo Congreso Internacional de Economía y Gestión ECON 2013, organizado por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, los profesores Julián D'Angelo y Horacio Corti dictarán el próximo miércoles 9 de octubre la conferencia "La Responsabilidad Social en el Sector Público: El caso del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires"
La misma se realizará el miércoles 9 de octubre a las 17 hs. en Avda. Córdoba 2122 PB Aula 10.
Acceso libre y gratuito, no se requiere inscripción previa.


En la misma se abordarán primeramente las ideas más avanzadas en el mundo en materia de RSE y ética, desde la perspectiva del experto internacional en la materia, el pensador y economista Bernardo Kliksberg, enfocándolo finalmente en las experiencias en el sector público y el caso particular de la Justicia en la Ciudad, reconocido como una experiencia inédita por la Red Iberoamericana de Universidades por la Responsabilidad Social Empresaria.


Julián D'Angelo es Licenciado en Administración (UBA), Profesor de Administración General, del Programa Amartya Sen y del Programa Internacional "Jóvenes de la UNASUR por una economía social y para la integración regional" (FCE-UBA). Actualmente es funcionario en el área de Planificación Estratégica del Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires donde dirige el Programa de Responsabilidad Social en la Justicia.

Horacio Corti es Profesor Titular en la Facultad de Derecho (UBA), Juez de la Cámara de Apelaciones en lo Contencioso, Administrativo, Tributario y Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires y actualmente Presidente del Centro de Planificación Estratégica del Consejo de la Magistratura de la Ciudad, órgano en el cual también ejerció la presidencia.

lunes, 30 de septiembre de 2013

Caso Práctico Integral: Consignas y Metodología.

METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 4 y 6 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente. (4 de octubre)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar en el marco de la experiencia práctica los contenidos de la materia que puedan identificarse considerando las características de la misma, a título ilustrativo se enuncian los siguientes temas que podrían considerarse:

Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización. Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)

4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del docente, a más tardar el día 11 de octubre.

5. Durante todas las clases el docente estará a disposición de los grupos para ir respondiendo dudas sobre el trabajo.

6. El día 4 de octubre se definirá el orden de exposición de los grupos en las fechas indicadas en el cronograma (martes 5/11, viernes 8/11 y martes 12/11) Cada presentación no podrá exceder los 30 minutos reloj totales y deberán participar todos los integrantes del grupo.

7. En la calificación del mismo, el docente tendrá en cuenta el trabajo escrito, los materiales y anexos entregados, las características de la presentación ante el curso y podrá también reconocer el desempeño individual de algún integrante del grupo durante la exposición

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) Con fecha límite 1º de noviembre deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@gmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando particularmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.

b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

jueves, 19 de septiembre de 2013

Solo el 15% de los estudiantes de Cs. Económicas consulta en la web contenidos de su disciplina.

El resultado de una encuesta que se ha venido realizando durante el primer día de cursada de la materia Administración General, correspondiente al segundo año de las principales carreras de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, continúa demostrando que, a pesar del crecimiento sostenido del acceso a internet de banda ancha y la participación en redes sociales, sólo el 15 % utiliza la web para visitar sitios o blogs o comunidades y ver temas vinculados a sus estudios, como la economía o el management. A pesar de haberse duplicado esta cifra, en referencia al año pasado que apenas arañaba al 8 %, los datos continúan demostrando que la mayor cantidad de horas dedicadas a navegar en la red, no se traduce en mayor tiempo de estudio o contacto con las disciplinas que uno ha elegido vocacionalmente para sus estudios universitarios.
Es más, los datos de la última encuesta realizada en el mes de abril de 2013 muestran un importante descenso en el porcentaje de estudiantes de ciencias económicas que lee publicaciones virtuales o en papel sobre temas vinculados a sus carreras, por fuera de las obligaciones académicas. En lo referido a la lectura de libros, excluyendo los textos universitarios, este número se redujo a que solo el 5% manifiesta leer regularmente obras de economía o administración. Mientras que el porcentaje de los que leen periódicos o publicaciones económicas se mantiene en el 29% de los encuestados.
Como conclusión, el 71% de los estudiantes universitarios de ciencias económicas consultados no recurren a otros medios para aumentar sus conocimientos en las disciplinas que estudian, más allá de los textos obligatorios estudiados en las materias regulares de los planes de estudio. Esta cifra se corrobora también al observarse que casi el 90% de los consultados conoce las ideas de los clásicos de la economía y la administración, fallecidos hace ya más de cien años - como Karl Marx, Max Weber o Frederick Taylor - pero no llegan al 15% quienes conocen a Herbert Simon, Peter Drucker, Gary Hamel, Robert Kiyosaki o Bernardo Kliksberg, autores determinantes del pensamiento administrativo contemporáneo.
Con respecto a la pertenencia a redes sociales, el triunfo de Facebook sobre las demás resulta realmente apabullante: el 100% integra la Red de Marck Zuckerberg, mientras que, con un fuerte crecimiento en los últimos meses, ya un 67% posee también cuenta en Twitter y, con un ascenso más lento, los usuarios de Google + llegan al 29%.

jueves, 12 de septiembre de 2013

Administración General (FCE- UBA) Caso Práctico: Evolución de las ideas en administración.

ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO

TRAB. PRACTICO

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.

jueves, 29 de agosto de 2013

El Pequeño Burócrata Ilustrado

El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas. En burocracia encontramos, junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder. Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro. A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia.


La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad

La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad

La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad

Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.

Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church

Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.

La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.

Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.

Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.

Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”

Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.

La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy

Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.

El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.

Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren

El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.

Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.

Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun

Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover

¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness

Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.

miércoles, 28 de agosto de 2013

El "hombre burocrático", etapa superior del "homo económicus".

El pensamiento clásico en administración define al comportamiento del ser humano como homo económicus, cuya única motivación proviene del incentivo monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo. Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento extremadamente formal y burocrático: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características. En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, Gary Hamel, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social. Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control. De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia. Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.

viernes, 23 de agosto de 2013

El clásico de los clásicos en el pensamiento administrativo.



Como una reflexión crítica sobre la vigencia de algunos de los principios clásicos de la administración, considerando por supuesto el contexto económico y político de comienzos del siglo XX, en el que fuera escrito, reproduzco unas breves líneas de la obra cumbre de Frederick Winslow Taylor, fallecido el 21 de marzo de 1915, “Los principios de la administración científica” cuya primera edición data del año 1911.


“…Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción deben ir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes de decidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajo todos sus aspectos:

Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu.

Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del management científico.

Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron.

Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento óptimo- Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadoresm pagar al acarreador de lingotes un salario 3′ 6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo.

Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestión.

Así pués, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación.

(…) No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que constituye el management científico, que puede resumirse como sigue:

Ciencia en lugar de empirismo.
Armonía en lugar de discordia.
Cooperación en lugar de individualismo.
Máxima producción en lugar de producción limitada.

miércoles, 21 de agosto de 2013

Evolución de las ideas en Administración.

Realmente resulta muy abundante y variada la bibliografía existente sobre la evolución de la teoría administrativa. En los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires las Cátedras de Administración General han desarrollado una interesante producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia: en esta línea se enmarca la obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90. Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración. Por supuesto que esta tendencia de manuales de texto integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco el libro norteamericanos estudiado en su momento en nuestra Casa de Estudios, "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson). Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde se abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro". En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill) Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc.
Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración no podemos dejar de
mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron. Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.

lunes, 19 de agosto de 2013

Gary Hamel: "El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab.
En su libro "El futuro de la Administración" plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.

“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

jueves, 15 de agosto de 2013

Administración General (FCE-UBA): Bienvenidos alumnos 2º cuatrimestre 2013.

Les damos la bienvenida a los inscriptos para el segundo cuatrimestre de 2013 del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Desde este ámbito, y otros espacios virtuales como la página "Otro Management" de Facebook, y @OtroManagement de twitter complementaremos la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las cuatro horas semanales de presencia en el aula.
Asimismo, tanto este blog como la página en FB, funcionarán a la vez como un espacio de actualización del conocimiento en el campo de la administración y las discliplinas socio-económicas, y un canal de comunicación de ida y vuelta entre los estudiantes y el cuerpo docente.
Mucha suerte y nos estamos viendo!

lunes, 10 de junio de 2013

Fichero de Casos Prácticos: "SOFRECOM"


Sofrecom, The Know-How Network
La empresa SOFRECOM S.A; es una empresa Argentina de acento Francés (perteneciente al grupo TELECOM FRANCE que a su vez pertenece al grupo ORANGE) que compite en el mercado local desde el año 1992.
Esta compañía ofrece el servicio de conocimiento de la industria del software; soluciones informáticas; capacidades de outsourcing y soporte tecnológico que posibilitan a las empresas mejorar sus ingresos, potenciar su crecimiento en sus negocios, y hacerlas más rentables.
Además es una de las tres empresas del rubro en Argentina con certificación ISO9001 acreditación CMMI Nivel 5; se encuentra dentro de las Top-10 empleadores IT del mercado local.
La empresa tiene como visión el reconocimiento en el mercado por la creación de soluciones de valor agregado potenciando los recursos humanos que posee en el campo de la tecnología, la informática y las telecomunicaciones.
Para esto, la empresa se focaliza en el proceso de “transformación e innovación” que permite tener mayor inversión y mayores políticas activas logrando una mejora continua y una optimización de sus recursos, sobre todo en el ámbito laboral.
La empresa se diferencia de otra, por el gran énfasis en su nómina de mas de 700 empleados. Esta se destaca en la formación de los jóvenes profesionales en Tecnología de Información, quienes trabajan en conjunto desarrollando planes bien definidos.
Para que esto se lleve a cabo la empresa desde la gerencia de recursos humanos cuenta con dos departamentos; administración de personal y capital humano. En el departamento de capital humano se selecciona, se forma y se evalúa detalladamente a cada uno de los candidatos que ingresan a su compañía para hacer un seguimiento personalizado, para descubrir sus potencialidades y colaborar en su desarrollo. Sofrecom pone mucho énfasis en sus empleados, ellos cuentan con beneficios en universidades, institutos de capacitación IT, capacitación en distintos institutos de idiomas, gimnasios, spa, entre otros rubros.
También tienen presente las actividades sociales recreativas, deportivas y del cuidado del medio ambiente como un pilar importante para sus profesionales. Para ello han desarrollado acciones específicas donde participa todo su personal y en algunos casos la comunidad en general.
Sofrecom implementó un Centro de Entrenamiento Profesional integrado por profesores altamente calificados y con vastos conocimientos de las más diversas plataformas tecnológicas. De esta manera, potencian las capacidades de los equipos de trabajo.
Para diferenciarse, la empresa desarrolla las llamadas “Prácticas”, estos son cursos que realizan los empleados tanto al entrar a la empresa como dentro de ella. Estas prácticas están en constante desarrollo y actualización y permite aumentar el conocimiento en distintas áreas, (asociada a soluciones IT en el caso de Argentina) y junto a la certificación en calidad que tiene, genera mayor valor agregado a sus servicios permitiéndole no solo competir por precios
La empresa pone énfasis en el desempeño de las funciones, el mejoramiento continuo de la calidad, el compromiso y la satisfacción de los clientes.
Esto marco se da en un contexto interno favorable ya que la empresa beneficia al trabajador buscando que este realice su tarea en un ambiente de comodidad. Para ello se busca la constante creatividad, el ingenio y el conocimiento del trabajador y su aplicación del mismo. Además en la cúpula organizacional se posee un clima de trabajo bastante distendido, en donde se trabaja por objetivos, no hay demasiada presión y el horario laboral tiende a ser flexible.
Todo esto hace que el buen funcionamiento interno se refleja en el modo de brindar el servicio a los clientes, es decir, si el grado de satisfacción internas es buena y los empleados poseen buenas bases intelectuales, se garantiza que el servicio brindado sea lo suficientemente correcto y de buena calidad
En forma global, Sofrecom explora nuevos territorios a nivel internacional, a través de aperturas de nuevas oficinas en el extranjero y la consolidación de áreas paralelas de conocimiento relacionado con el entorno de las telecomunicaciones.
En conclusión, al investigar la empresa nos parece importante destacar la forma en la que lleva a cabo el personal, tanto en las capacitaciones, ya que tienen la posibilidad de instruirse y comprometerse más con su trabajo, como en las actividades que se pueden realizar fuera del horario de trabajo haciendo que los trabajadores puedan compartir experiencias fuera del horario laboral.
Otra característica que nos pareció importante fue el compromiso que asume con el medio ambiente, esto habla a favor de sus valores como empresa y creemos que es un ejemplo a seguir. Además siendo una entidad grande lleva a que se difunda a gran escala, permitiendo que la sociedad tome conciencia ante el cuidado del mismo.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por: Rocio Dattoli, Micaela Perrotti, Ayelen Saez, Emilce Ayroldi, Keila Garbino, Luisina Leggeri.