lunes, 9 de octubre de 2017

Caso Práctico Integral: Consignas y Metodología (Curso Administración General FCE-UBA)

METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 7 y 8 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, MiPyMe, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente. (17 de octubre)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar, en el marco de la experiencia práctica, los contenidos de la materia que puedan identificarse, considerando las características de la misma.
A título ilustrativo se enuncian algunos de los temas que podrían considerarse:

Definición del entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Implementación de herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Organigrama, identificación de los tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Prácticas de RSE y Desarrollo Sostenible (EPE)

4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. La propuesta de temario de la entrevista deberá ser puesta a consideración previa del docente, a más tardar hasta el día 24 de octubre. Esta entrevista se considera un insumo fundamental para el trabajo, pero no es necesario transcribirla dentro del trabajo.

5. Durante todas las clases el docente y las ayudantes estarán a disposición de los grupos para ir respondiendo dudas sobre el trabajo.

6. El día 17 de octubre se definirá el orden de exposición de los grupos en las fechas indicadas en el cronograma (14, 17 o 21/11). Cada presentación no podrá exceder los 25 minutos reloj totales y deberán participar de la misma obligatoriamente todos los integrantes del grupo.

7. En la calificación del mismo se tendrá en cuenta el trabajo escrito entregado, los materiales y anexos adjuntados y distribuidos, la dinámica de la presentación ante el curso y podrá también reconocerse el destacado desempeño individual de algún integrante del grupo durante la exposición

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) Con fecha límite 13 de noviembre cada grupo deberá enviar un maila la cuenta julian.dangelo@gmail.com adjuntando dos archivos: el trabajo final y un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada y se destaque particularmente un aspecto que el grupo considere relevante y diferenciador de la misma.

b) El trabajo final deberá asimismo ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado por cada grupo el día correspondiente a su exposición oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

lunes, 25 de septiembre de 2017

Panel “Nuevas Economías: Empresas B, Sustentabilidad y Emprendimientos Responsables.”


XI CONGRESO INTERNACIONAL DE ECONOMÍA Y GESTIÓN “ECON 2017”

Martes 3/10 - 19 hs. - SUM (Avda. Córdoba 2122- 1° Piso).

Expondrán:

o   Gabriel Marcolongo.
Director de la Empresa B, Incluyeme.com, el Primer Portal de Empleo Inclusivo de Latinoamérica. (Argentina, Chile, Perú, México y Colombia)

o   Claudia Georgi.
Cooperativa de Economía Solidaria “La Asamblearia”- Red de Comercio Justo del Litoral.

o   Héctor Larocca
Director del CENARSECS (FCE-UBA).

o   Julián D’Angelo
Coordinador Ejecutivo del CENARSECS (FCE-UBA).

Modera:
o   Lic. Carla Crocco

Organizan y convocan:
·       Comisión de RSE y Sustentabilidad de la Secretaria de Graduados (FCE-UBA).

·       Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social (FCE-UBA)

jueves, 21 de septiembre de 2017

Por una paz duradera y sostenible.

Por Julián D’Angelo
Coordinador Ejecutivo
Centro de Responsabilidad Social y Capital Social (UBA)

Cada 21 de septiembre, desde hace dieciséis años, se celebra en todo el mundo el Día Internacional de la Paz. Esta fecha fue instaurada por Naciones Unidas con el objeto de conmemorar y fortalecer los ideales de paz en cada nación y cada pueblo, y coincide con los días en donde sesiona anualmente su Asamblea General.
La frase elegida para la celebración de la paz en esta ocasión es «Juntos por la paz: Respeto, seguridad y dignidad para todos», en sintonía con la iniciativa mundial “JUNTOS”, que promueve que las personas que se han visto obligadas a migrar en busca de una vida mejor, puedan vivir dignamente en un marco de respeto y seguridad. Esta iniciativa fue lanzada hace justo un año, el 19 de septiembre de 2016, durante la importante Cumbre de la ONU para Refugiados y Migrantes, para apoyar la diversidad, la no discriminación y la aceptación de los refugiados y migrantes.
Es por ello que este año, el Día Internacional de la Paz se centrará en movilizar a la ciudadanía mundial para generar conciencia alrededor de la problemática de la migración y hacer público el apoyo a los refugiados.
En lo que va de este 2017, más de 2600 migrantes perdieron su vida en el mar Mediterráneo y 231 lo hicieron en la frontera entre México y Estados Unidos. Se calcula que, al menos, unas 50.000 personas fallecieron en los últimos veinte años tratando de cruzar fronteras internacionales. 
Existe en diversos países una tendencia cada vez más notoria al levantamiento de muros y vallas en respuesta a los grandes desplazamientos de migrantes, a quienes se los empieza a tratar con mayor frecuencia como delincuentes. En todo el mundo, actualmente se cuentan más de 50 muros o vallas fronterizas, pero la realidad ha demostrado que no solo son ineficaces, sino que además degradan al ser humano, ponen en riesgo sus vidas y favorecen las redes de trata y las mafias.
Esta política de muros y represión no hace otra cosa que agudizar la xenofobia y la hostilidad contra los migrantes y contradecir claramente una de las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenibles aprobados por Naciones Unidas en septiembre de 2015, que promueve la cooperación internacional para “facilitar la migración y la movilidad ordenadas, seguras, regulares y responsables de las personas”.
Precisamente esta es la segunda Asamblea General de Naciones Unidas, y la segunda celebración del Día Internacional de la Paz, luego de la importante aprobación en 2015 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, que instauraron la Agenda 2030, y del Acuerdo del Clima de París.
Una Asamblea que, contrariamente a esta celebración, vuelve a estar signada por los conflictos y la violencia, dominada por la escalada nuclear de Corea del Norte, la crisis en Venezuela, el acuerdo nuclear con Irán y la situación de la minoría musulmana rohingya en Myanmar.
Pero, a pesar de los importantes logros en materia de paz y el gran rol que las Naciones Unidas vienen cumpliendo en este tema, resulta alarmante que el Índice de Paz Mundial, elaborado por el Institute for Economics and Peace, junto a un panel internacional de expertos, haya registrado un deterioro del 2,14% entre 2008 y 2017. Mientras que el 48% de los países mejoraron, el 52% empeoraron. Este índice mide los niveles de paz en relación con la seguridad social, el conflicto interno e internacional y el grado de militarización de las naciones.

Cuanto nos falta recorrer a la humanidad, a pesar del importante trayecto caminado, para lograr esa paz duradera y sostenible que nos eleve como especie sobre esta tierra.

lunes, 18 de septiembre de 2017

Panel “Nuevas Economías: Empresas B, Sustentabilidad y Emprendimientos Responsables.”

XI CONGRESO INTERNACIONAL DE ECONOMÍA Y GESTIÓN “ECON 2017”

Martes 3/10 - 19 hs. - SUM (Avda. Córdoba 2122- 1° Piso).

Expondrán:

o   Gabriel Marcolongo.
Director de la Empresa B, Incluyeme.com, el Primer Portal de Empleo Inclusivo de Latinoamérica. (Argentina, Chile, Perú, México y Colombia)

o   Claudia Georgi.
Cooperativa de Economía Solidaria “La Asamblearia”- Red de Comercio Justo del Litoral.

o   Héctor Larocca
Director del CENARSECS (FCE-UBA).

o   Julián D’Angelo
Coordinador Ejecutivo del CENARSECS (FCE-UBA).

Modera:
o   Lic. Carla Crocco

Organizan y convocan:
·       Comisión de RSE y Sustentabilidad de la Secretaria de Graduados (FCE-UBA).

·       Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social (FCE-UBA)

martes, 12 de septiembre de 2017

Administración General (FCE- UBA) Caso Práctico "Ilumina2": Evolución de las ideas en administración. Autor: Julián D'Angelo

ADMINISTRACIÓN GENERAL
Facultad de Ciencias Económicas- Universidad de Buenos Aires
PROF. JULIÁN D’ANGELO 

CASO PRÁCTICO "ILUMINA2"

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1990 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $10.000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de los autores clásicos, neoclásicos y humanistas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?.
3.Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Unidad de Mando formulado por Henry Fayol.
4. José Luz le solicita un estudio de consultoría para elevar una propuesta de rediseño de la estructura y los procesos de Ilumina2 según las pautas del enfoque burocrático.¿Cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido y  que opina respecto a su factibilidad.?

El Pequeño Burócrata Ilustrado.

El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.

En burocracia encontramos, junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder. Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro.

A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia.

La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad

La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad

La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad

Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.

Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church

Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.

La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.

Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.

Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.

Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”

Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.

La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy

Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.

El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.

Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren

El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.

Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.

Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun

Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover

¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness

Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.

El "hombre burocrático", etapa superior del "homo económicus".

El pensamiento clásico en administración define al comportamiento del ser humano como homo económicus, cuya única motivación proviene del incentivo monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo.


Pero conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento extremadamente formalista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías, en sus sistemas y procesos, y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.

En este sentido muchos gurúes del management han escrito en los últimos años sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, Gary Hamel, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no estar dirigidas a modificar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social. Apuntaron a cambiar las formas de la burocracia, pero no el fondo.

Terminar con la burocracia no significa sólo despapelizar o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.

Así, la burocracia, que se presentó a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada, moderna y avanzada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control. 

Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado, ya entrado el siglo XXI, el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.

jueves, 31 de agosto de 2017

El clásico de los clásicos en el pensamiento administrativo.

A más de cien años del fallecimiento de Frederick Taylor, y como una reflexión crítica sobre la vigencia de algunos de los principios clásicos de la administración, considerando por supuesto el contexto económico y político de comienzos del siglo XX en el que fuera escrito, reproduzco unas breves líneas del libro que sistematizó y popularizó el pensamiento administrativo de Frederick Winslow Taylor, “Los principios de la administración científica”.
La primera edición de esta obra data del año 1911.

“…Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción deben ir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes de decidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajo todos sus aspectos:

Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu.

Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del management científico.

Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron.

Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento óptimo- Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadoresm pagar al acarreador de lingotes un salario 3′ 6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo.

Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestión.

Así pués, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación.

(…) No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que constituye el management científico, que puede resumirse como sigue:

Ciencia en lugar de empirismo.
Armonía en lugar de discordia.
Cooperación en lugar de individualismo.
Máxima producción en lugar de producción limitada."

Evolución del pensamiento en Administración.

La bibliografía existente sobre la evolución de la teoría administrativa resulta muy abundante y variada . La Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, a través de sus Cátedras de Administración General ha tenido una importante tradición de desarrollar su propia producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia: en esta línea se enmarca la obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90. Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración. Por supuesto que esta tendencia de manuales de texto integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco el libro norteamericanos estudiado en su momento en nuestra Casa de Estudios, "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson). Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo,

como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde se abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro". En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill) Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor,
"Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, "El comportamiento administrativo" de Herbert Simon, etc.

sábado, 26 de agosto de 2017

Gary Hamel: "El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

Gary Hamel, mundialmente reconocido gurú del management, es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab.
En su libro "El futuro de la Administración" plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".

Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran hace unos años en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.

“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.

“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

Mesa Redonda por los 50 años de la carrera de Licenciado en Administración de la UBA.

Compartimos esta excelente Mesa redonda celebrada en 2008 por el 50 Aniversario de la carrera de Licenciado en Administración de la UBA, la primera de Argentina.
Podrán ver allí la visión de importantes protagonistas de estos 50 años, como el Profesor Consulto Héctor Larocca, quien fuera Director del Departamento de Administración y actualmente dirige el Centro Nacional de Responsabilidad Social de la UBA.

jueves, 24 de agosto de 2017

Bienvenida al Curso de Administración General (FCE-UBA) C.U.R. Paternal

Les damos la bienvenida a los estudiantes inscriptos al curso de la materia Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, a dictarse durante este segundo cuatrimestre de 2017 en el C.U.R. Paternal, por parte del Profesor Julián D'Angelo.


Desde este espacio, y otros ámbitos virtuales como la página "Otro Management" de Facebook, y @OtroManagement de twitter complementaremos la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite a la lectura de la bibliografía obligatoria y las cuatro horas semanales de presencia en el aula.


Asimismo, tanto este blog como la página en FB, funcionarán como un espacio de actualización del conocimiento en el campo de la administración, las nuevas economías y el desarrollo sostenible, y un canal de comunicación de ida y vuelta entre los estudiantes y el cuerpo docente.


Mucha suerte y nos estamos viendo!

sábado, 3 de junio de 2017

Fichero de Casos Prácticos: Lodiser S.A.

Con este trabajo tenemos como objetivo brindar información sobre la empresa Lodiser S.A., detallando su estructura, sus valores, su forma de trabajo, entre otros enfoques importantes, y gracias a esto poder aprender de su funcionamiento a través del análisis desarrollado.

Elegimos esta empresa ya que consideramos que está bien posicionada en su rubro, demuestra ser una organización en crecimiento que tiene gran potencial, que posee un mercado consolidado y una buena estructura. El nombre Lodiser proviene de las palabras Logística, Distribución y Servicios.
Lodiser S.A., es una sociedad anónima de capitales argentinos dedicada a la provisión de Materias Primas y Semielaborados para la Industria Alimenticia. Lodiser se fundó en el 2001. La empresa es familiar.
El crecimiento de Lodiser Generó sectores de Desarrollo, Calidad, Planeamiento, Recursos Humanos, Desarrollo Comercial y Marketing. Por lo que el horizonte siempre les fue claro: Ser una empresa alimenticia con productos de calidad, utilizando tecnología internacional y brindando el mejor servicio a sus clientes.
El negocio central de Lodiser SA, se encuentra asociado al negocio “Business to
Business”, en donde la empresa vende productos o servicios mayormente a otras empresas y en menor medida al consumidor final. Sus ventas son tanto de producción propia, como de reventa. Dentro de producción propia, incluye: Chocolates, Azúcar impalpable, Azúcar negra, Esencias y Colorantes, Baños y Coberturas, Pulpas y Jaleas, Preparados en polvo, Productos para helados y otros productos de Decoración Repostería. En cuanto a productos de reventa, comercializa tanto productos de origen nacional, como importados. Dentro de los mismos, los más importantes son: Conservas, Frutos Secos, Lácteos, Cacao y derivados y productos de almacén.

Hoy cuenta con más de trescientos empleados entre producción, ventas, administración y logística. En sus inicios Lodiser formó una alianza estratégica  con Ledesma S.A.A.I., y a través de la misma logró incrementar su cartera de clientes e incorporar nuevos productos de reventa. De esta forma se posicionó como un proveedor integral de insumos para la pastelería, heladería y gastronomía.
Hace dos años certificó las normas ISO 22000 convirtiéndose en una de las pocas industrias alimenticias en poseerlas. Esta situación ayuda a reforzar el vínculo con sus clientes más importantes como Pepsico, Nestle, Molinos Rio de la Plata, entre otros siendo una gran alternativa como proveedor de sus productos.


Para cerrar quisiéramos exponer la visión, la misión y los valores de la empresa:
Visión explícita de la organización: “Producir alimentos que cumplan con las normas nacionales e internacionales, apostamos al crecimiento y desarrollo profesional de nuestros colaboradores para poder posicionarnos entre las grandes compañías del mercado regional”.
Misión explícita: “Buscar en forma constante la calidad en todos nuestros procesos logrando alimentos de calidad, unificando innovación, esfuerzo y profesionalismo que contribuyen al compromiso generacional que nos consolida como una empresa Argentina en crecimiento”.

 Los valores de Lodiser son los siguientes:

Respeto: Se acepta y comprende a los demás tal y como son.
Transparencia y lealtad: Estar comprometidos con la empresa y defender lo que se cree correcto.

Proactividad: Tener la iniciativa constantemente de ir más allá.
Innovación: Convertir las ideas y conocimientos en riqueza.
Persona: Ver al otro siempre como persona y nunca como instrumento
Excelencia: Tienen el propósito de ser mejores cada día.


Compromiso por la mejora continua, generando valor al cliente.

Abstract del TP realizado por:
  • Matías Beroiz
  • Jazmín San Pedro
  • Yesica Sued
  • Matías Borysowski
  • Julián Krochmal
  • Melina Malvino
  • Alan Kremenchuzky


Fichero de Casos Prácticos: Banco Galicia.

Procedemos a realizar una breve síntesis del trabajo práctico sobre organizaciones remarcando los aspectos claves y resaltando su característica diferenciadora: que apunta a ser una organización de excelencia, de gran competitividad y eficiencia en el ramo financiero.

Visión: Ser el MEJOR BANCO UNIVERSAL de la ARGENTINA. El preferido por los clientes y colaboradores y el que genere más rentabilidad. Con la finalidad de no sólo ser “el mejor banco privado”, ni el más grande, sino ser “el mejor de todos”.  
Misión: Lo lograran proporcionando a los clientes una experiencia diferenciadora mediante un conocimiento profundo de sus necesidades financieras y un equipo de personas motivado para así convertirse en su banco principal.

Los valores de esta organización son: 
Entusiasmo: Es trabajar con pasión, alegría y optimismo, generando un buen clima laboral, propicio para la formación de equipos motivados y cultura de responsabilidad por resultados.
Innovación: Es la capacidad de generar e implementar nuevas ideas y/o soluciones que permitan la mejora continua y la proactividad frente a las necesidades de nuestros públicos.
Cercanía: Es saber escuchar activamente las expectativas del otro para poder brindarle respuestas acordes a sus necesidades, manteniendo siempre una actitud de respeto, servicio y cordialidad.
Compromiso: Es involucrarse con los objetivos propios, colaborar con los de los demás y dar lo mejor de cada uno para alcanzarlos, buscando un equilibrio entre los resultados económicos, el buen clima de trabajo y la sustentabilidad.

Objetivos: En términos de experiencia, el Banco Galicia tiene como propósito llegar a ser reconocida por proporcionar a los clientes una experiencia diferenciadora apalancándose en las nuevas tecnologías y en la innovación continua. Por otro lado, otro de los puntos al cual apunta la organización es a ser líderes en generación de valor y principalidad, mediante relaciones profundas y duraderas. También, dentro del marco de la planificación estratégica, otro de los aspectos a alcanzar es conocer las necesidades de los clientes y su riesgo, mejor que ningún otro banco. Otro de los objetivos de la organización es alcanzar los mejores niveles de eficiencia en la entrega de la propuesta de valor de la empresa.

En cuanto a los canales de comunicación, para los clientes tanto particulares como empresas hay bastantes canales de información y comunicación. Podemos mencionar la “comunicación virtual” con el objetivo de agilizar el contacto de cada cliente en las diferentes redes sociales. También a través del correo electrónico, por ejemplo a los clientes les mandan promociones, avisos, porcentaje de beneficios en ciertas marcas con compras con tarjetas. En cuanto a la “comunicación humana” podemos mencionar la comunicación verbal con el cliente en la sucursal o también por el centro de atención telefónica.

De acuerdo a la comunicación interna, existe una comunicación verbal con el jefe y el supervisor del sector pero también existe la comunicación formal que son los pedidos formales escritos y se hace a través del correo electrónico para asuntos puntuales, pedidos o reclamos, o solicitar información. También desde lo formal la comunicación existe a través de una red social “workflow”, que funciona como una red social interna entre las personas que trabajan en el banco Galicia para que todos estén al tanto de todo. 

Responsabilidad Social Empresarial:
Encontramos a una organización comprometida con nuestra comunidad a través de un claro planeamiento estratégico y objetivos definidos para alcanzar los fines esperados.
Comunidad: Entiende a la inversión social como el uso responsable, proactivo y estratégico de los recursos privados, cuyo retorno esperado es el bienestar de la comunidad y su desarrollo en el largo plazo. 
Ambiente: Banco Galicia cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental que le proporciona un marco para gestionar y mejorar de manera activa y sistemática su comportamiento ambiental. 
Redondeo solidario: Es un programa solidario a través del cual Banco Galicia y sus clientes contribuyen con la comunidad acompañando proyectos de entidades de bien público. 

Los Mecanismos de Coordinación según Mintzberg, son los siguientes:
Supervisión Directa: Los jefes de piso o gerentes son aquellos que delegan la realización de determinados trabajos dependiendo del sector en el que se encuentran.
Estandarización de procesos de trabajo: Los procesos de trabajo están estandarizados en su mayoría para casi todos los sectores del Banco, desde como saludar, mirar y expresarse, hasta la forma de organizar el lugar de trabajo y las condiciones en que deben presentarse a los clientes.
Estandarización por Reglas: Existen reglas en el entorno laboral para todos los empleados del Banco, ya que, comparten un conjunto de valores y creencias que están ampliamente desarrollados y arraigados, y que se traducen en una marcada diferencia con otras organizaciones.


Fichero de Casos Prácticos: Abbott

Los inicios de esta empresa se deben al médico Wallace Calvin Abbott que tras ejercer su profesión en los suburbios de Chicago en 1886, tomó la decisión de preparar dosis exactas a base de extractos de alcaloides dando así origen a dicha empresa. Esta decisión de emprender este nuevo desarrollo tuvo lugar en 1888 y se debe al descontento de Wallace con la eficacia de los productos farmacéuticos de esta época.
El lema de esta compañía es ¨El cuidado de la salud¨, y siguiendo este en los primeros años del siglo, luego de la primera Guerra Mundial, ayudó, siendo el pionero de algunas especialidades, al desarrollo y avances científicos de la medicina.
Para llegar a ser hoy una de las empresas más grandes del mundo en el sector del cuidado de la salud, ha sido necesario el talento, la constancia y, sobre todo, el esfuerzo de muchos hombres y mujeres que se encuentran dentro del potencial humano de Abbott.
Su misión, razón de ser, de esta empresa y de cada uno de sus miembros es ayudar a las personas en la búsqueda de una vida saludable. Y su visión es transformar la ciencia en una contribución duradera al cuidado de la salud en cada etapa de la vida. En conjunto esto forma parte de la estructura de Abbott y sigue actualmente guiando el trabajo diario. Hoy en día 75.000 empleados de esta compañía alrededor del mundo, comparten la pasión y el compromiso de ser pioneros en lograr avances en la ciencia médica para ayudar a la gente a vivir una vida más sana.
Abbott es reconocida por su alcance global y la capacidad de servir a sus clientes alrededor del mundo; en la actualidad la compañía está presente en 130 países.
Sus productos abarcan el ciclo de la vida, desde el recién nacido hasta el anciano e incluyen nutrición, diagnóstico médico y tratamientos farmacológicos, sosteniendo en cada uno de ellos los más altos estándares de calidad.
Con más de cien años de historia, y fieles a los valores que le dieron origen, Abbott sigue avanzando y alcanzando logros gracias al fomento de la ciencia, la aplicación de tecnología de vanguardia y los tratamientos y productos innovadores que hacen de la compañía una de las mejores del mundo.
Un ejemplo de los logros significativo de Abbott fue en el que el fármaco Humira obtuvo el premio 2003 Chicago Innovation Awards, siendo uno de los diez galardonados con esta distinción y en 2007 Priz Galien USA nombró a Humira el  Mejor Producto de Biotecnología.
Abbott tiene un firme compromiso con sus empleados al igual que lo tiene con sus clientes. Su objetivo prioritario es ser una empresa de referencia que retenga a los mejores profesionales. La base del éxito en la adquisición y gestión del talento es proporcionar planes de carrera definidos que se complementan con acciones formativas y experiencia en diferentes puestos. También proporciona oportunidades internacionales a aquellos empleados que cumplan el perfil y tengan la inquietud para asumir nuevos retos en la organización.
Esta compañía tiene la firme convicción que sólo a través del personal puede conseguir sus objetivos de negocio. Por esto Abbott proporciona los recursos e iniciativas necesarias para ayudar a cada empleado a tener éxito en su trabajo.
La misión que tienen en la búsqueda de nuevos empleados es la de atraer, desarrollar y motivar talentos que contribuyan a que continúen siendo una compañía líder mundial en cuidados para la salud.
Se implementó un programa denominado ¨Liderando el Desempeño¨ (Performance Excellence) como herramienta fundamental e integrada para que los empleados dirijan su carrera profesional. También la compañía invierte en el desarrollo de cada empleado mediante una diversidad de cursos a todos los niveles de la organización: locales, internacionales y en colaboración con entidades externas e internas.
Abbott posee una amplia línea de negocios en la que podemos encontrar a ¨Diabetes Care¨ con casa matriz ubicada  en Alameda, California, donde esta es líder en desarrollo, manufactura y comercialización de sistemas de monitoreo de glucosa diseñados para ayudar a las personas a controlar mejor su diabetes. Otra de ellas es ¨diagnóstico¨ cuya amplia variedad de instrumentos y test de diagnósticos in vitro son utilizados por hospitales, bancos de sangre y clínicas de todo el mundo para contribuir en el diagnóstico de una variedad de enfermedades. También podemos encontrar a ¨nutrición¨ como otra línea de negocio donde son líderes en nutrición infantil y de adultos ofreciendo equipos de nutrición enteral, dietas estándar y productos de nutrición médica para pacientes con necesidades dietéticas especiales debido a ciertas enfermedades. Por último encontramos a la ¨farmacéutica¨ que trabaja principalmente en el descubrimiento, investigación y desarrollo de nuevas moléculas, las que redundarán en importantes opciones para el tratamiento de diversas patologías.

Sus acciones están alineadas a las metas estratégicas del negocio y a las prácticas del mercado, fomentando una cultura dinámica, transparente, innovadora y comprometida con la calidad en la atención de nuestros clientes. Los pilares de esta cultura son la confianza mutua, el espíritu de equipo, la creatividad, la iniciativa, la valoración de la diversidad y la responsabilidad social.