viernes, 31 de diciembre de 2010
lunes, 15 de noviembre de 2010
ECON 2010: Cuarto Congreso Internacional de Economía y Gestión. 15 al 19 de noviembre.
Declarado de Interés Social y Educativo de la Ciudad de Buenos Aires, la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA organiza el 4to. Congreso Internacional de Economía y Gestión “Econ 2010”, un evento de 5 jornadas de duración a realizarse en la sede de la Facultad, Avda. Córdoba 2122 Cdad. de Bs. As., que contará con diferentes secciones, debates y conferencias.
Esta propuesta integral tiene como misión constituir un foro para el tratamiento de la realidad económica actual y su proyección hacia el futuro, difundiendo las actividades académicas de todos sus niveles.
Acceso libre y gratuito.
Más información en www.econ.uba.ar
Esta propuesta integral tiene como misión constituir un foro para el tratamiento de la realidad económica actual y su proyección hacia el futuro, difundiendo las actividades académicas de todos sus niveles.
Acceso libre y gratuito.
Más información en www.econ.uba.ar
jueves, 11 de noviembre de 2010
Fichero de Casos Prácticos: "Adecoagro"
Adecoagro es hoy una de las principales empresas productoras de alimentos y energía renovable de Sudamérica.
Con presencia en Argentina, Brasil y Uruguay, las actividades a las que se dedica incluyen la producción de granos, arroz, oleaginosas, lácteos, azúcar, etanol, café, algodón y carne bovina.
Desde que se creó en el año 2002, el crecimiento de la empresa se basó en la implementación de un modelo de producción sustentable y eficiente, trabajando en tierras propias y arrendadas, manejando el riesgo mediante la diversificación.
Apoyando su estrategia de crecimiento en la expansión económica argentina post-crisis 2001, la compañía se dedicó a realizar inversiones en los distintos segmentos de negocios que posee, financiándose con capitales propios y de terceros a los que pudo acceder mediante créditos bancarios a tasas convenientes producto del nuevo panorama económico que se presentaba en Argentina y el mundo.
Siendo productora de alimentos, el constante crecimiento demográfico mundial favorece la expansión de la demanda, a nivel nacional e internacional. A su vez el surgimiento de potencias mundiales de países como India y China, que basan su alimentación en torno a la importación de cereales, muestra un panorama alentador para el crecimiento del negocio.
Manteniendo esta visión de largo plazo, y como otro segmento de negocio, la compañía produce energía alternativa a través de las plantaciones de caña de azúcar que posee en Brasil. El etanol es un derivado de la caña y considerando el complejo panorama mundial que se presenta en el mediano-largo plazo con las fuentes de energía no renovables (petróleo, gas, etc.), esta alternativa resulta de interés no solo para inversionistas (desde el punto de vista comercial), sino también para la sociedad en general.
El equipo humano de Adecoagro es uno de los activos más valiosos de la empresa porque le permiten alcanzar la excelencia en el gerenciamiento gracias al nivel de formación técnica y la capacitación permanente de su gente.
La empresa comercializa mayormente commodities, una de las características principales de éstos (sobre todo los relacionados con la alimentación) es que cualquiera sea el productor, las características del producto no varían significativamente. Son bienes fungibles.
Es por esto que la decisión de la demanda no se ve afectada por gustos o preferencias generando así que no se requieran esfuerzos de inversión para posicionar el producto. Es que el mismo es escaso y siempre tiene un mercado donde ser colocado.
La misión es ser una empresa productora de alimentos y energías renovables.
Por otro lado, su visión es ser una empresa líder mundial en la producción de alimentos y energía renovable. Convirtiéndose en el productor de materias primas agrícolas de más bajo costo, con una producción y logística más eficientes en materia de energía. Introduciendo para estos objetivos tecnología de avanzada, implementando una producción codo a codo con la naturaleza de la manera más sostenible. Convirtiéndose así en una alternativa de inversión atractiva, seria, líquida y confiable.
Debido a que es una empresa relativamente joven, cuyo momento de mayor expansión y crecimiento se viene dando desde hace aproximadamente 4 años, el proceso de formalización de procedimientos y estructuras está en plena etapa de gestación. Desde hace un tiempo, Adeco comenzó a repensarse y reestructurarse realizando un análisis más detallado y racional de las actividades que realiza. Como resultado de esto se formalizaron muchos aspectos que hasta hace muy poco no se encontraban formalizados.
Resumen del caso Práctico realizado por Dalila Cavallero,Sabrina Sonzogni,Bárbara Szwarcberg,Karin Itin y Daniela Valcarce
Con presencia en Argentina, Brasil y Uruguay, las actividades a las que se dedica incluyen la producción de granos, arroz, oleaginosas, lácteos, azúcar, etanol, café, algodón y carne bovina.
Desde que se creó en el año 2002, el crecimiento de la empresa se basó en la implementación de un modelo de producción sustentable y eficiente, trabajando en tierras propias y arrendadas, manejando el riesgo mediante la diversificación.
Apoyando su estrategia de crecimiento en la expansión económica argentina post-crisis 2001, la compañía se dedicó a realizar inversiones en los distintos segmentos de negocios que posee, financiándose con capitales propios y de terceros a los que pudo acceder mediante créditos bancarios a tasas convenientes producto del nuevo panorama económico que se presentaba en Argentina y el mundo.
Siendo productora de alimentos, el constante crecimiento demográfico mundial favorece la expansión de la demanda, a nivel nacional e internacional. A su vez el surgimiento de potencias mundiales de países como India y China, que basan su alimentación en torno a la importación de cereales, muestra un panorama alentador para el crecimiento del negocio.
Manteniendo esta visión de largo plazo, y como otro segmento de negocio, la compañía produce energía alternativa a través de las plantaciones de caña de azúcar que posee en Brasil. El etanol es un derivado de la caña y considerando el complejo panorama mundial que se presenta en el mediano-largo plazo con las fuentes de energía no renovables (petróleo, gas, etc.), esta alternativa resulta de interés no solo para inversionistas (desde el punto de vista comercial), sino también para la sociedad en general.
El equipo humano de Adecoagro es uno de los activos más valiosos de la empresa porque le permiten alcanzar la excelencia en el gerenciamiento gracias al nivel de formación técnica y la capacitación permanente de su gente.
La empresa comercializa mayormente commodities, una de las características principales de éstos (sobre todo los relacionados con la alimentación) es que cualquiera sea el productor, las características del producto no varían significativamente. Son bienes fungibles.
Es por esto que la decisión de la demanda no se ve afectada por gustos o preferencias generando así que no se requieran esfuerzos de inversión para posicionar el producto. Es que el mismo es escaso y siempre tiene un mercado donde ser colocado.
La misión es ser una empresa productora de alimentos y energías renovables.
Por otro lado, su visión es ser una empresa líder mundial en la producción de alimentos y energía renovable. Convirtiéndose en el productor de materias primas agrícolas de más bajo costo, con una producción y logística más eficientes en materia de energía. Introduciendo para estos objetivos tecnología de avanzada, implementando una producción codo a codo con la naturaleza de la manera más sostenible. Convirtiéndose así en una alternativa de inversión atractiva, seria, líquida y confiable.
Debido a que es una empresa relativamente joven, cuyo momento de mayor expansión y crecimiento se viene dando desde hace aproximadamente 4 años, el proceso de formalización de procedimientos y estructuras está en plena etapa de gestación. Desde hace un tiempo, Adeco comenzó a repensarse y reestructurarse realizando un análisis más detallado y racional de las actividades que realiza. Como resultado de esto se formalizaron muchos aspectos que hasta hace muy poco no se encontraban formalizados.
Resumen del caso Práctico realizado por Dalila Cavallero,Sabrina Sonzogni,Bárbara Szwarcberg,Karin Itin y Daniela Valcarce
miércoles, 10 de noviembre de 2010
Fichero de Casos Prácticos: "ART Interacción S.A."
A.R.T. INTERACCIÓN S.A. nació en el mes de junio de 1996, en el marco de la Ley Nº 24.557, sobre Riesgos del Trabajo, y es una organización que ha crecido durante todos estos años ocupándose de reducir día a día la cantidad de contingencias laborales de sus afiliados. Desde sus inicios han considerado pilares fundamentales la Prevención, la profesionalidad de su Cuerpo Médico y la Calidad de Servicio que brindan a sus asegurados.
La empresa, conformada por capitales nacionales, cubre a más de 155.000 trabajadores que se desempeñan en más de 13.000 empresas de todo el país que confían en INTERACCIÓN S.A. como Aseguradora de Riesgos del Trabajo.
La Misión de ésta A.R.T. es cuidar a cada trabajador de las empresas afiliadas, aplicando políticas de prevención que reduzcan al mínimo los infortunios laborales y en caso de que ocurran atendiendo cada damnificado eficaz y profesionalmente. Su visión es estar presentes en cada lugar del país adonde un afiliado necesite de sus servicios, y brindarle una atención de calidad en cada contacto que tenga con la organización.
Los principales valores de la empresa son:
•Confiabilidad: Establecer vínculos de mutua confianza con sus asegurados para crecer día a día junto a ellos.
•Prevención: Dar a sus asegurados todas las herramientas que están a su alcance para prevenir los accidentes de trabajo o enfermedades profesionales.
•Servicio Personalizado: Considerar al cliente su capital más importante, y entender sus necesidades para brindarles un mejor servicio.
•Solvencia: Responder a todos los compromisos sustentándose en la experiencia y fortaleza financiera que caracterizan a la A.R.T.
La Superintendencia de Riesgo del Trabajo (SRT) es un ente estatal que supervisa y controla la actividad de las A.R.T., el cual solicita la documentación pertinente para evaluarlas en su desempeño con sus afiliados. A su vez, existe un ente llamado Unión de ART (UAR), en donde los representantes de las Aseguradoras se reúnen para evaluar los cambios a nivel nacional que deben tener en cuenta para el desempeño correcto de su corporación. En las reuniones se tiene contacto con los representantes de todas las organizaciones y se intenta rescatar lo positivo de las otras A.R.T. para poderlo aplicar en INTERACCIÓN.
Más allá de haber mucha competencia en el mercado, el hecho de que existan empresas dedicadas al mismo rubro no es un factor que perturbe el desarrollo cotidiano de sus tareas. La competencia en sí, pasa a ser una amenaza a nivel de los productores, quienes se encargan de conseguir afiliados a la A.R.T. y son los que tienen contacto directo con las empresas, quienes además de proporcionarles un seguro a nivele laboral, ofrecen seguros de todo tipo, por ejemplo de los inmuebles. Es decir, ante el primer problema que un afiliado tenga con la A.R.T., el productor inmediatamente lo transfiere a otra para no perder contacto y su buena imagen con la empresa. Por eso se procura evitar errores que ocasionen la perdida de afiliados, mejorando su atención y marcando la diferencia en calidad y servicio.
INTERACCIÓN S.A. cuenta con 70 empleados encargados de llevar a cabo el funcionamiento de la empresa. Posee 8 áreas: Gerencia Administrativa, de Prestaciones, Prevención, Comercial, Sistemas, Legales, Operaciones e Inversiones, estableciendo una departamentalización por funciones. Todos los sectores cuentan con un Jefe de Área quienes obedecen al Gerente de área, quien a su vez responde al Gerente General, encargado de proporcionarle la información necesaria al Presidente de la A.R.T.
Esta empresa cuadra dentro del modelo burocrático, ya que posee una división del trabajo que se establece sistemáticamente atendiendo a una racionalidad que procura la eficiencia y la eficacia de la organización. Asimismo la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador están claramente definidas y los cargos están organizados en una escala jerárquica que establece la cadena de mando. La selección del personal se realiza según su competencia técnica, comprobada mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y su educación. Las reglas y los procedimientos están establecidos por escritos y documentados y las comunicaciones tienen un carácter formal, aunque coexiste una relación informal que surge de la interrelación que existe entre cada área. Una de las limitaciones del modelo burocrático es la escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación; es por eso que INTERACCIÓN se rige dentro de estos parámetros pero con una mayor aceptación a la relación informal y a la delegación de toma de decisiones en manos de los que están día a día con las cuestiones y dificultades laborales.
Para poder cumplir con los objetivos de la A.R.T. es necesario coordinar las tareas. El mecanismo de coordinación de INTERACCIÓN es la estandarización de destrezas de los trabajadores, es decir que la destreza y los conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Este tipo de organización contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo (elemento fundamental de la empresa). Ésta configuración estructural distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonomía. El profesional tiene un trato directo con el cliente y, a su vez, adquiere un alto grado de libertad de acción, ya que es responsable por el trabajo que realiza. Asimismo en INTERACCIÓN existe un alto grado de capacitación por parte de los profesionales para perfeccionar permanentemente el desempeño en cada puesto de trabajo (Burocracia Profesional).
La A.R.T. cuenta con una alta formalización mediante manuales internos donde se especifican las funciones administrativas y operativas, además de ser una fuente de comunicación dentro de la organización. Cuentan con manuales de organización, de funciones, para especialistas, entre otros.
La empresa, conformada por capitales nacionales, cubre a más de 155.000 trabajadores que se desempeñan en más de 13.000 empresas de todo el país que confían en INTERACCIÓN S.A. como Aseguradora de Riesgos del Trabajo.
La Misión de ésta A.R.T. es cuidar a cada trabajador de las empresas afiliadas, aplicando políticas de prevención que reduzcan al mínimo los infortunios laborales y en caso de que ocurran atendiendo cada damnificado eficaz y profesionalmente. Su visión es estar presentes en cada lugar del país adonde un afiliado necesite de sus servicios, y brindarle una atención de calidad en cada contacto que tenga con la organización.
Los principales valores de la empresa son:
•Confiabilidad: Establecer vínculos de mutua confianza con sus asegurados para crecer día a día junto a ellos.
•Prevención: Dar a sus asegurados todas las herramientas que están a su alcance para prevenir los accidentes de trabajo o enfermedades profesionales.
•Servicio Personalizado: Considerar al cliente su capital más importante, y entender sus necesidades para brindarles un mejor servicio.
•Solvencia: Responder a todos los compromisos sustentándose en la experiencia y fortaleza financiera que caracterizan a la A.R.T.
La Superintendencia de Riesgo del Trabajo (SRT) es un ente estatal que supervisa y controla la actividad de las A.R.T., el cual solicita la documentación pertinente para evaluarlas en su desempeño con sus afiliados. A su vez, existe un ente llamado Unión de ART (UAR), en donde los representantes de las Aseguradoras se reúnen para evaluar los cambios a nivel nacional que deben tener en cuenta para el desempeño correcto de su corporación. En las reuniones se tiene contacto con los representantes de todas las organizaciones y se intenta rescatar lo positivo de las otras A.R.T. para poderlo aplicar en INTERACCIÓN.
Más allá de haber mucha competencia en el mercado, el hecho de que existan empresas dedicadas al mismo rubro no es un factor que perturbe el desarrollo cotidiano de sus tareas. La competencia en sí, pasa a ser una amenaza a nivel de los productores, quienes se encargan de conseguir afiliados a la A.R.T. y son los que tienen contacto directo con las empresas, quienes además de proporcionarles un seguro a nivele laboral, ofrecen seguros de todo tipo, por ejemplo de los inmuebles. Es decir, ante el primer problema que un afiliado tenga con la A.R.T., el productor inmediatamente lo transfiere a otra para no perder contacto y su buena imagen con la empresa. Por eso se procura evitar errores que ocasionen la perdida de afiliados, mejorando su atención y marcando la diferencia en calidad y servicio.
INTERACCIÓN S.A. cuenta con 70 empleados encargados de llevar a cabo el funcionamiento de la empresa. Posee 8 áreas: Gerencia Administrativa, de Prestaciones, Prevención, Comercial, Sistemas, Legales, Operaciones e Inversiones, estableciendo una departamentalización por funciones. Todos los sectores cuentan con un Jefe de Área quienes obedecen al Gerente de área, quien a su vez responde al Gerente General, encargado de proporcionarle la información necesaria al Presidente de la A.R.T.
Esta empresa cuadra dentro del modelo burocrático, ya que posee una división del trabajo que se establece sistemáticamente atendiendo a una racionalidad que procura la eficiencia y la eficacia de la organización. Asimismo la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador están claramente definidas y los cargos están organizados en una escala jerárquica que establece la cadena de mando. La selección del personal se realiza según su competencia técnica, comprobada mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y su educación. Las reglas y los procedimientos están establecidos por escritos y documentados y las comunicaciones tienen un carácter formal, aunque coexiste una relación informal que surge de la interrelación que existe entre cada área. Una de las limitaciones del modelo burocrático es la escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación; es por eso que INTERACCIÓN se rige dentro de estos parámetros pero con una mayor aceptación a la relación informal y a la delegación de toma de decisiones en manos de los que están día a día con las cuestiones y dificultades laborales.
Para poder cumplir con los objetivos de la A.R.T. es necesario coordinar las tareas. El mecanismo de coordinación de INTERACCIÓN es la estandarización de destrezas de los trabajadores, es decir que la destreza y los conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Este tipo de organización contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo (elemento fundamental de la empresa). Ésta configuración estructural distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonomía. El profesional tiene un trato directo con el cliente y, a su vez, adquiere un alto grado de libertad de acción, ya que es responsable por el trabajo que realiza. Asimismo en INTERACCIÓN existe un alto grado de capacitación por parte de los profesionales para perfeccionar permanentemente el desempeño en cada puesto de trabajo (Burocracia Profesional).
La A.R.T. cuenta con una alta formalización mediante manuales internos donde se especifican las funciones administrativas y operativas, además de ser una fuente de comunicación dentro de la organización. Cuentan con manuales de organización, de funciones, para especialistas, entre otros.
Fichero de Casos Prácticos: "Exo S.A."
Con más de 30 años en el mercado, EXO S.A., de capitales nacionales, se ha posicionado como una empresa líder en el mercado de la Tecnología Informática, contando con más de 6,000 m2 de superficie cubierta distribuidos en 4 pisos. EXO es una empresa certificada conforme a las normas ISO 9001-2008.
Cuenta con una planta de ensamblado de Computadoras, Notebooks y Netbooks, que permite cumplir con los más altos estándares de producción, y una red de servicio técnico con cobertura en todo el territorio nacional.
Por otro lado, tiene dos áreas de servicios, EXO Training Center y EXO Technical Consulting.
EXO Training Center, es el centro de capacitación informática más grande del país, contando con 19 aulas, salones de trabajo, 2 auditorios y un Restobar. El centro de capacitación trabaja mancomunadamente con EXO Technical Consulting que ofrece soluciones en tecnología informática.
Cabe destacar, que los clientes, cuentan con soluciones integrales, todo dentro de una misma empresa. La combinación de Computadoras, Centro de Entrenamiento y Consultoría permite cubrir una amplia gama de necesidades.
La visión de EXO, es ocupar una posición de liderazgo en el mercado, generando un fuerte vínculo de confianza con sus clientes basados en la calidad y en un trato cordial.
EXO, en todas sus áreas tiene como misión brindar servicios y productos con rapidez y calidad, generando siempre valor agregado para ser realmente aliados de sus clientes.
Hay aspectos a destacar dentro de esta empresa como la capacidad de integración entre distintos productos, servicios y mercados. Por ejemplo, la comercialización de Hardware está muy presente en el mercado de Retail, Gobierno y Pymes, y en menor medida en el mercado corporativo en el cual está ingresando, mientras que EXO Training Center participa muy fuerte en el mercado corporativo y de grandes empresas donde el gran numero de empleados hace atractivo ese mercado para Capacitación, el área de Consultoría tiene presencia en el mercado de ambos.
EXO participa también en programas relacionados con la Responsabilidad Social Empresarial, por ejemplo a través de EXO Training Center, firmó un acuerdo con la fundación FOC (Fundación de Organización Comunitaria, www.fundacionfoc.org.ar) para ser una de las empresas que patrocinan y apoyan sus actividades para con la comunidad.
Desde el análisis puertas adentro, se nota una presencia muy fuerte del presidente de la compañía, quien determina los grandes lineamientos estratégicos a seguir. Por otro lado, llama la atención también el esquema de “puertas abiertas” donde cualquiera puede plantear una idea para que sea analizada, y si se considera viable se la lleva adelante.
SI bien la empresa tiene una organización jerárquica, la comunicación informal está presente, el dialogo entre pares y superiores se da habitualmente, aún saltando la jerarquía inmediata superior.
Lo mencionado párrafos anteriores, respecto de los distintos mercados en los cuales interviene, constituyen un desafío para la selección de los recursos humanos, ya que los perfiles que deben interactuar con cada uno de los mercados (Retail, Pymes, Gobierno, Corporativo más las distintas alianzas), son muy diferentes entre sí.
Como cualquier empresa y cualquier grupo humano, deben existir conflictos, pero hemos notado una muy baja rotación del personal, algo difícil de ver actualmente en el mercado en el cual EXO se desempeña.
Como resumen, vimos una empresa que ha sorteado las últimas crisis económicas logrando mantenerse en pie, con una decisión muy firme en seguir creciendo, y que se ha ganado un lugar de importancia en el mercado tecnológico e informático.
Abstract del trabajo práctico realizado por CIMER, JESSICA, GOICOECHEA, JAVIER,PETRUCH, ALAN, PRESALI, ALEJANDRO.
Cuenta con una planta de ensamblado de Computadoras, Notebooks y Netbooks, que permite cumplir con los más altos estándares de producción, y una red de servicio técnico con cobertura en todo el territorio nacional.
Por otro lado, tiene dos áreas de servicios, EXO Training Center y EXO Technical Consulting.
EXO Training Center, es el centro de capacitación informática más grande del país, contando con 19 aulas, salones de trabajo, 2 auditorios y un Restobar. El centro de capacitación trabaja mancomunadamente con EXO Technical Consulting que ofrece soluciones en tecnología informática.
Cabe destacar, que los clientes, cuentan con soluciones integrales, todo dentro de una misma empresa. La combinación de Computadoras, Centro de Entrenamiento y Consultoría permite cubrir una amplia gama de necesidades.
La visión de EXO, es ocupar una posición de liderazgo en el mercado, generando un fuerte vínculo de confianza con sus clientes basados en la calidad y en un trato cordial.
EXO, en todas sus áreas tiene como misión brindar servicios y productos con rapidez y calidad, generando siempre valor agregado para ser realmente aliados de sus clientes.
Hay aspectos a destacar dentro de esta empresa como la capacidad de integración entre distintos productos, servicios y mercados. Por ejemplo, la comercialización de Hardware está muy presente en el mercado de Retail, Gobierno y Pymes, y en menor medida en el mercado corporativo en el cual está ingresando, mientras que EXO Training Center participa muy fuerte en el mercado corporativo y de grandes empresas donde el gran numero de empleados hace atractivo ese mercado para Capacitación, el área de Consultoría tiene presencia en el mercado de ambos.
EXO participa también en programas relacionados con la Responsabilidad Social Empresarial, por ejemplo a través de EXO Training Center, firmó un acuerdo con la fundación FOC (Fundación de Organización Comunitaria, www.fundacionfoc.org.ar) para ser una de las empresas que patrocinan y apoyan sus actividades para con la comunidad.
Desde el análisis puertas adentro, se nota una presencia muy fuerte del presidente de la compañía, quien determina los grandes lineamientos estratégicos a seguir. Por otro lado, llama la atención también el esquema de “puertas abiertas” donde cualquiera puede plantear una idea para que sea analizada, y si se considera viable se la lleva adelante.
SI bien la empresa tiene una organización jerárquica, la comunicación informal está presente, el dialogo entre pares y superiores se da habitualmente, aún saltando la jerarquía inmediata superior.
Lo mencionado párrafos anteriores, respecto de los distintos mercados en los cuales interviene, constituyen un desafío para la selección de los recursos humanos, ya que los perfiles que deben interactuar con cada uno de los mercados (Retail, Pymes, Gobierno, Corporativo más las distintas alianzas), son muy diferentes entre sí.
Como cualquier empresa y cualquier grupo humano, deben existir conflictos, pero hemos notado una muy baja rotación del personal, algo difícil de ver actualmente en el mercado en el cual EXO se desempeña.
Como resumen, vimos una empresa que ha sorteado las últimas crisis económicas logrando mantenerse en pie, con una decisión muy firme en seguir creciendo, y que se ha ganado un lugar de importancia en el mercado tecnológico e informático.
Abstract del trabajo práctico realizado por CIMER, JESSICA, GOICOECHEA, JAVIER,PETRUCH, ALAN, PRESALI, ALEJANDRO.
Fichero de Casos Prácticos: "Sociedad San Vicente de Paul"
Es una organización muy antigua, una de las primeras no lucrativas de nuestro país.
Es una sociedad laica con perfil cristiano, pero a pesar de esto no impone a sus miembros que adhieran a esta religión.
Funciona en la Argentina desde el 24 de abril de 1959 y hasta la fecha cuenta con, aproximadamente, entre 375 y 400 miembros (número que puede variar por el hecho de que la mayoría de sus miembros son voluntarios).
Este tipo de sociedad se encuentra en 164 países, donde se organizan de diferentes maneras
*Tipo de Organización: Asociación civil.
*Objetivos: Asistir a los individuos pobres, mediante las visitas a los domicilios de las familias pobres, a enfermos en los hospitales, a ancianos en los geriátricos, a los presos, instruir a los niños y adultos, enseñanza de oficios, voluntariado hospitalario.
*Área temática: Atención primaria, educación, social.
*Temas específicos: Artesanía, derechos humanos, educación de adultos, formación ocupacional, formación profesional, materno, infantil, microemprendimientos, organizaciones comunitarias, villas.
*Población destinada: Aborígenes, amas de casas, docentes, discapacitados, familias, grupos étnicos, necesidades básicas insatisfechas, carenciados, niños.
*Modo de intervención: Asistencia directa, capacitación, promoción/desarrollo.
*Prestaciones: Asistencia psicológica, asistencia social, asistencia domiciliaria, banco de alimentos, banco de medicamentos, hogares, escuela media, escuela primaria, escuela superior, hogar de día, hogar de transito, jardín maternal, ropería, talleres artesanales, talleres de capacitación, creación de fuentes de trabajo, practica y provisión de semillas frutales y elementos de labranza a los aborígenes.
*Estructura interna: Consejo superior, Consejos Regionales, Consejos Centrales, Consejos Particulares, Conferencias Vicentinas y/o Obras especiales, Conferencias Independientes, Comisión Juvenil.
*Requisitos: La sociedad no tiene ningún requisito para la adhesión de sus miembros. La única condición que debe cumplirse es que el presidente del Consejo Superior debe ser cristiano y menor a 65 años.
*Misión: Satisfacer la mayor cantidad de necesidades del pobre.
*Visión: Promover al pobre, ayudarlo a salir de la pobreza, a que sea autosuficiente
*Valores: cristianos, la igualdad, la fraternidad, la equidad, la justicia, la democracia, el amor hacia el prójimo.
*Herramientas del análisis estratégico: No se puede hacer un planificación muy específica con respectos a las tareas que se van a desarrollar porque sus objetivos cambian constantemente. Sin embargo pretenden en un futuro cercano implementar la matriz F.O.D.A.
*Departamentalización: No existe, carece de ella.
*Formalización: No posee ningún tipo de manual, solo se maneja con un estatuto y una regla interna.
*Mecanismo de coordinación: Ajuste mutuo.
*Canales de comunicación: Circulares principalmente, e-mails y cartas
*Toma de decisiones: Prevalecen las decisiones no programadas, ya que sus actividades dependen de las necesidades que surgen en cada momento (como por ejemplo crisis, catástrofes naturales, etc.)
*Actividades que realiza: Por un lado están las Conferencias que cumplen con la tradicional obra vicentina que consiste en visitar a los pobres en su domicilio de manera regular, además: hospitales, geriátricos, asilos, cárceles, etc. Por el otro están las Obras especiales que consisten en hogares materno-infantiles, asilos para ancianos, guarderías para niños, un hogar para estudiantes secundarios (alejados circunstancialmente de sus familias) comedores escolares, varios Colegios, uno de ellos con cuatro niveles de enseñanza (infantes , primaria, secundaria y universitaria).
*Miembros/socios: Una parte de ellos recibe una remuneración por el trabajo que realiza, esto garantiza la efectividad de las actividades y la perduración en el tiempo de dichos miembros. La otra parte trabaja ad honores, voluntariamente, lo cual significa que esta porción de los miembros aumenta o disminuye en diferentes ocaciones
*Publicaciones: Revista “El Vicentino”
Abstract del trabajo práctico realizado por Dell’Aquila, Evangelista, Rossi, Flexer, Mindenguia y Chiodini.
Es una sociedad laica con perfil cristiano, pero a pesar de esto no impone a sus miembros que adhieran a esta religión.
Funciona en la Argentina desde el 24 de abril de 1959 y hasta la fecha cuenta con, aproximadamente, entre 375 y 400 miembros (número que puede variar por el hecho de que la mayoría de sus miembros son voluntarios).
Este tipo de sociedad se encuentra en 164 países, donde se organizan de diferentes maneras
*Tipo de Organización: Asociación civil.
*Objetivos: Asistir a los individuos pobres, mediante las visitas a los domicilios de las familias pobres, a enfermos en los hospitales, a ancianos en los geriátricos, a los presos, instruir a los niños y adultos, enseñanza de oficios, voluntariado hospitalario.
*Área temática: Atención primaria, educación, social.
*Temas específicos: Artesanía, derechos humanos, educación de adultos, formación ocupacional, formación profesional, materno, infantil, microemprendimientos, organizaciones comunitarias, villas.
*Población destinada: Aborígenes, amas de casas, docentes, discapacitados, familias, grupos étnicos, necesidades básicas insatisfechas, carenciados, niños.
*Modo de intervención: Asistencia directa, capacitación, promoción/desarrollo.
*Prestaciones: Asistencia psicológica, asistencia social, asistencia domiciliaria, banco de alimentos, banco de medicamentos, hogares, escuela media, escuela primaria, escuela superior, hogar de día, hogar de transito, jardín maternal, ropería, talleres artesanales, talleres de capacitación, creación de fuentes de trabajo, practica y provisión de semillas frutales y elementos de labranza a los aborígenes.
*Estructura interna: Consejo superior, Consejos Regionales, Consejos Centrales, Consejos Particulares, Conferencias Vicentinas y/o Obras especiales, Conferencias Independientes, Comisión Juvenil.
*Requisitos: La sociedad no tiene ningún requisito para la adhesión de sus miembros. La única condición que debe cumplirse es que el presidente del Consejo Superior debe ser cristiano y menor a 65 años.
*Misión: Satisfacer la mayor cantidad de necesidades del pobre.
*Visión: Promover al pobre, ayudarlo a salir de la pobreza, a que sea autosuficiente
*Valores: cristianos, la igualdad, la fraternidad, la equidad, la justicia, la democracia, el amor hacia el prójimo.
*Herramientas del análisis estratégico: No se puede hacer un planificación muy específica con respectos a las tareas que se van a desarrollar porque sus objetivos cambian constantemente. Sin embargo pretenden en un futuro cercano implementar la matriz F.O.D.A.
*Departamentalización: No existe, carece de ella.
*Formalización: No posee ningún tipo de manual, solo se maneja con un estatuto y una regla interna.
*Mecanismo de coordinación: Ajuste mutuo.
*Canales de comunicación: Circulares principalmente, e-mails y cartas
*Toma de decisiones: Prevalecen las decisiones no programadas, ya que sus actividades dependen de las necesidades que surgen en cada momento (como por ejemplo crisis, catástrofes naturales, etc.)
*Actividades que realiza: Por un lado están las Conferencias que cumplen con la tradicional obra vicentina que consiste en visitar a los pobres en su domicilio de manera regular, además: hospitales, geriátricos, asilos, cárceles, etc. Por el otro están las Obras especiales que consisten en hogares materno-infantiles, asilos para ancianos, guarderías para niños, un hogar para estudiantes secundarios (alejados circunstancialmente de sus familias) comedores escolares, varios Colegios, uno de ellos con cuatro niveles de enseñanza (infantes , primaria, secundaria y universitaria).
*Miembros/socios: Una parte de ellos recibe una remuneración por el trabajo que realiza, esto garantiza la efectividad de las actividades y la perduración en el tiempo de dichos miembros. La otra parte trabaja ad honores, voluntariamente, lo cual significa que esta porción de los miembros aumenta o disminuye en diferentes ocaciones
*Publicaciones: Revista “El Vicentino”
Abstract del trabajo práctico realizado por Dell’Aquila, Evangelista, Rossi, Flexer, Mindenguia y Chiodini.
Fichero de Casos Prácticos: "Instituto San Pedro Nolasco"
Resaltaremos los aspectos que nos parecen más importantes en este trabajo.
Debido a que nosotros hemos trabajado con una institución educativa (Colegio San Pedro Nolasco) creemos que los aspectos más importantes son: su historia, el entorno en el cual se encuentra la institución, la identidad del colegio y su proyecto educativo y por ultimo, pero no menos importante, el proyecto “Sonrisa de Elefante”.
La especificidad de ser una escuela católica está en colaborar con la construcción de un modo cristiano de ver la vida en todos los ámbitos: el saber, la relación, la organización. Como tal, promueve una educación:
Centrada en la persona humana en la que habite Jesús, transformador de su vida. Una persona capaz de vivir en comunidad compartiendo lo suyo para el bien de todos;
Que ofrezca el encuentro con la propia cultura descubriendo e integrando en ella la dimensión religiosa y trascendente.
Los principios evangélicos, se convierten así, en normas educativas, motivaciones interiores y, al mismo tiempo, en metas finales.
Los comienzos de esta institución se remontan al año 1893 con la llegada al barrio de Caballito, en Buenos Aires, de los mercedarios, con la preocupación de establecer en el barrio, por aquel entonces pobre y solitario, un salón para celebrar Misa, y una escuelita para niños de la zona.
Tras serle cedida una manzana en el barrio, en Avenida Gaona y Espinosa, en el año 1894 se establece dicha escuelita, contando con, tan solo, seis alumnos. En aquel momento, el objetivo educativo residía en la formación íntegra de jóvenes útiles a la Patria. En este mismo año se crea la Capilla, que actualmente es la “Basílica de Nuestra Señora de los Buenos Aires”, en el predio lindero.
En el año 1955 el Instituto San Pedro Nolasco, se designa como escuela privada, perteneciente a la Orden de la Merced de Padres Mercedarios.
En 1992 se crea la Sección Secundaria, con sus distintas modalidades, Bachillerato con capacitación laboral en técnicas administrativo contables, en el turno mañana, y un Bachillerato con capacitación laboral en comunicación, en el turno tarde.
En cuanto al entorno lo más importante a remarcar es que la institución se encuentra inmersa en un “Macroentorno” que está relacionado con la situación económica y social del país, éste influye fuertemente en la institución y en su accionar.
En nuestro trabajo hemos identificado “Actores Externos”. La Dirección General Enseñanza Gestión Privada (DGEGP) es uno de ellos.
La DGEGP es un organismo que depende del Ministerio de educación y se encarga de administrar, supervisar y acompañar al subsistema de Gestión Privada conforme con las políticas del Ministerio. Este organismo por lo tanto lo que hace es vincular al ministerio con las instituciones privadas y de esta manera bajar directivas vinculadas con la administración, como puede ser por ejemplo la supervisión de las practicas económicas, o directivas relacionadas mas con el carácter educativo como son los contenidos conceptuales, el calendario lectivo, etc.
Por otro lado, esta institución religiosa pertenece a la Orden Mercedaria, la cual tiene un Proyecto Educativo particular, siempre respetando los contenidos del diseño curricular pero bajo las características del carisma institucional.
Este proyecto es el que le da identidad a la institución, propone un estilo original de educar, una educación liberadora e integral. Es una escuela en pastoral que fomenta la apertura, la crítica, la creatividad, el compromiso y la comunidad entre otras cosas. Y por último es una institución inclusiva que educa en la libertad y para la libertad y hace de esto un proyecto de vida.
Otro aspecto diferenciador del colegio, vinculado a su identidad mercedaria, es lo ateniente a la responsabilidad social empresaria, que en este caso tiene que ver con un proyecto en particular que consideramos muy interesante. Es la Colonia de Vacaciones Sonrisa de Elefante, que organizan alumnos, exalumnos y docentes del colegio en febrero, para chicos carenciados del barrio de Ranelagh, Berazategui. La colonia se realiza junto con otro colegio mercedario, en su predio: el Padre Márquez. La propuesta es que durante 10 días, los niños de la zona puedan “aprender jugando” y tengan realmente alma de niños, y no de adultos, como ocurre en la práctica, debido al contexto y a las realidades que viven durante el año.
Todas estas características hacen a la identidad de la institución y creemos que ese es un aspecto a resaltar en este trabajo, porque es lo que diferencia a esta institución de las demás de su rubro.
Abstract del trabajo realizado por Mankowski, Natalia; Megías, Carolina; Nieto, Mauricio; Piazzali, Tomás; Rocchi, Mariángeles; Romero, Mercedes.
Debido a que nosotros hemos trabajado con una institución educativa (Colegio San Pedro Nolasco) creemos que los aspectos más importantes son: su historia, el entorno en el cual se encuentra la institución, la identidad del colegio y su proyecto educativo y por ultimo, pero no menos importante, el proyecto “Sonrisa de Elefante”.
La especificidad de ser una escuela católica está en colaborar con la construcción de un modo cristiano de ver la vida en todos los ámbitos: el saber, la relación, la organización. Como tal, promueve una educación:
Centrada en la persona humana en la que habite Jesús, transformador de su vida. Una persona capaz de vivir en comunidad compartiendo lo suyo para el bien de todos;
Que ofrezca el encuentro con la propia cultura descubriendo e integrando en ella la dimensión religiosa y trascendente.
Los principios evangélicos, se convierten así, en normas educativas, motivaciones interiores y, al mismo tiempo, en metas finales.
Los comienzos de esta institución se remontan al año 1893 con la llegada al barrio de Caballito, en Buenos Aires, de los mercedarios, con la preocupación de establecer en el barrio, por aquel entonces pobre y solitario, un salón para celebrar Misa, y una escuelita para niños de la zona.
Tras serle cedida una manzana en el barrio, en Avenida Gaona y Espinosa, en el año 1894 se establece dicha escuelita, contando con, tan solo, seis alumnos. En aquel momento, el objetivo educativo residía en la formación íntegra de jóvenes útiles a la Patria. En este mismo año se crea la Capilla, que actualmente es la “Basílica de Nuestra Señora de los Buenos Aires”, en el predio lindero.
En el año 1955 el Instituto San Pedro Nolasco, se designa como escuela privada, perteneciente a la Orden de la Merced de Padres Mercedarios.
En 1992 se crea la Sección Secundaria, con sus distintas modalidades, Bachillerato con capacitación laboral en técnicas administrativo contables, en el turno mañana, y un Bachillerato con capacitación laboral en comunicación, en el turno tarde.
En cuanto al entorno lo más importante a remarcar es que la institución se encuentra inmersa en un “Macroentorno” que está relacionado con la situación económica y social del país, éste influye fuertemente en la institución y en su accionar.
En nuestro trabajo hemos identificado “Actores Externos”. La Dirección General Enseñanza Gestión Privada (DGEGP) es uno de ellos.
La DGEGP es un organismo que depende del Ministerio de educación y se encarga de administrar, supervisar y acompañar al subsistema de Gestión Privada conforme con las políticas del Ministerio. Este organismo por lo tanto lo que hace es vincular al ministerio con las instituciones privadas y de esta manera bajar directivas vinculadas con la administración, como puede ser por ejemplo la supervisión de las practicas económicas, o directivas relacionadas mas con el carácter educativo como son los contenidos conceptuales, el calendario lectivo, etc.
Por otro lado, esta institución religiosa pertenece a la Orden Mercedaria, la cual tiene un Proyecto Educativo particular, siempre respetando los contenidos del diseño curricular pero bajo las características del carisma institucional.
Este proyecto es el que le da identidad a la institución, propone un estilo original de educar, una educación liberadora e integral. Es una escuela en pastoral que fomenta la apertura, la crítica, la creatividad, el compromiso y la comunidad entre otras cosas. Y por último es una institución inclusiva que educa en la libertad y para la libertad y hace de esto un proyecto de vida.
Otro aspecto diferenciador del colegio, vinculado a su identidad mercedaria, es lo ateniente a la responsabilidad social empresaria, que en este caso tiene que ver con un proyecto en particular que consideramos muy interesante. Es la Colonia de Vacaciones Sonrisa de Elefante, que organizan alumnos, exalumnos y docentes del colegio en febrero, para chicos carenciados del barrio de Ranelagh, Berazategui. La colonia se realiza junto con otro colegio mercedario, en su predio: el Padre Márquez. La propuesta es que durante 10 días, los niños de la zona puedan “aprender jugando” y tengan realmente alma de niños, y no de adultos, como ocurre en la práctica, debido al contexto y a las realidades que viven durante el año.
Todas estas características hacen a la identidad de la institución y creemos que ese es un aspecto a resaltar en este trabajo, porque es lo que diferencia a esta institución de las demás de su rubro.
Abstract del trabajo realizado por Mankowski, Natalia; Megías, Carolina; Nieto, Mauricio; Piazzali, Tomás; Rocchi, Mariángeles; Romero, Mercedes.
Fichero de Casos Prácticos: "Grupo OSDE"
Hace más de 35 años un grupo de personas comenzó a soñar con una empresa distinta. Se propuso crear un servicio de salud diferente. Una organización basada en el enfoque humanista y fundada sobre el espíritu solidario. Una empresa que privilegiara las necesidades de los socios y les permitiera elegir libremente la mejor atención medica.
Así nació el Grupo OSDE, con la firme convicción de que la solidaridad conjugada con un gerenciamiento moderno podía dar muy buenos resultados.
OSDE comenzó a desarrollar sus actividades a principios de los setenta, ofreciendo a través del sistema nacional de obras sociales una eficaz cobertura medica para el personal jerárquico de compañías, profesionales independientes y empresarios autónomos.
La respuesta eficiente y la permanente búsqueda de satisfacer las necesidades de cada socio le valieron el reconocimiento que, a solo cinco años de sus comienzos, consolidó su liderazgo en servicios de salud. Un liderazgo que hoy, después de años de crecimiento en diferentes contextos del país y del mercado, se mantiene firme.
En 1991 nació OSDE Binario, la primera red de servicios médicos asistenciales en Argentina. Por primera vez un sistema de planes abiertos de salud permitía a los socios acceder a la mejor atención medica del país.
Fiel a su filosofía de privilegiar las necesidades de las personas, y acompañando los continuos cambios del mercado, en 1994 el Grupo OSDE extendió sus actividades al área de previsión, creando Arauca Bit AFJP y Binaria Seguros de Retiro.
Junto al desarrollo de los servicios integrales ofrecidos a través de las empresas del Grupo, comenzaron las actividades de la Fundación OSDE, un proyecto surgido del compromiso social y de la necesidad de generar un espacio para promover la cultura, la salud y la economía.
Hoy, el Grupo OSDE es esa filosofía original llevada a la práctica a través de: OSDE Binario, Binaria Seguros de Retiro S.A., Binaria Seguros de Vida S.A., Urgencias 4351111, Interturis S.A. y la Fundación OSDE.
OSDE Binario
OSDE Binario es el primer plan de salud que privilegia la libertad de elección por sobre todas las cosas, brindando un servicio de excelencia para sus asociados y consolidando día a día la relación con sus prestadores.
OSDE significa Organización de Servicios Directos Empresarios.
Binario implica una relación entre dos: socios y prestadores
Es por esto que propone generar un vínculo directo entre médico y paciente, mediante un sistema de planes abiertos que le garantizan su cobertura en todo el país. Para ello cuenta con 400 Centros de Atención Personalizada, destacados profesionales, importantes centros de internación y los más modernos servicios de diagnóstico y atención permanente de urgencias. También permite, en caso de necesidad, realizar interconsultas en centros especializados de EE.UU., Israel y Canadá o beneficiarse con el servicio de urgencias en los países limítrofes.
Algunos de los servicios que brinda a sus clientes son: Cobertura médica en cada una de las localidades del país ; Cobertura en el Exterior; Acceso a los servicios con la sola presentación de la credencial; Reintegros en todos los planes; Internaciones sin topes ni límites; Servicio de urgencias las 24 horas los 365 días del año; Cobertura en maternidad y atención al recién nacido en todos los planes; Odontología General; Ortodoncia y ortopedia funcional; Psicopatología y psicopedagogía; Cirugía refractiva - estrabismo; Kinesiología y Fonoaudiología; Flebología; Alergia, entre otros.
OSDE Binario se encuentra entre las 10 empresas mas prestigiosas de la Argentina. En el Ranking Total de la revista Prensa Económica correspondiente al mes de diciembre de 2009, OSDE ocupa el puesto Nº 6 y es la única empresa de salud entre las 10 compañías más prestigiosas del país. OSDE sigue liderando el sector de servicios médicos con un predominio muy marcado sobre las demás empresas de medicina prepaga.
A nivel ventas, según el Ranking sobre las 1000 empresas que mas venden del país, realizado por la revista Mercado correspondiente al año 2009, dentro del ranking general se ubica en el puesto 33 con un nivel de 4940 millones de pesos, siendo su resultado 216 millones de pesos, contando con 5100 empleados. Además lidera ampliamente dentro del rubro de servicios sociales y de salud.
Así nació el Grupo OSDE, con la firme convicción de que la solidaridad conjugada con un gerenciamiento moderno podía dar muy buenos resultados.
OSDE comenzó a desarrollar sus actividades a principios de los setenta, ofreciendo a través del sistema nacional de obras sociales una eficaz cobertura medica para el personal jerárquico de compañías, profesionales independientes y empresarios autónomos.
La respuesta eficiente y la permanente búsqueda de satisfacer las necesidades de cada socio le valieron el reconocimiento que, a solo cinco años de sus comienzos, consolidó su liderazgo en servicios de salud. Un liderazgo que hoy, después de años de crecimiento en diferentes contextos del país y del mercado, se mantiene firme.
En 1991 nació OSDE Binario, la primera red de servicios médicos asistenciales en Argentina. Por primera vez un sistema de planes abiertos de salud permitía a los socios acceder a la mejor atención medica del país.
Fiel a su filosofía de privilegiar las necesidades de las personas, y acompañando los continuos cambios del mercado, en 1994 el Grupo OSDE extendió sus actividades al área de previsión, creando Arauca Bit AFJP y Binaria Seguros de Retiro.
Junto al desarrollo de los servicios integrales ofrecidos a través de las empresas del Grupo, comenzaron las actividades de la Fundación OSDE, un proyecto surgido del compromiso social y de la necesidad de generar un espacio para promover la cultura, la salud y la economía.
Hoy, el Grupo OSDE es esa filosofía original llevada a la práctica a través de: OSDE Binario, Binaria Seguros de Retiro S.A., Binaria Seguros de Vida S.A., Urgencias 4351111, Interturis S.A. y la Fundación OSDE.
OSDE Binario
OSDE Binario es el primer plan de salud que privilegia la libertad de elección por sobre todas las cosas, brindando un servicio de excelencia para sus asociados y consolidando día a día la relación con sus prestadores.
OSDE significa Organización de Servicios Directos Empresarios.
Binario implica una relación entre dos: socios y prestadores
Es por esto que propone generar un vínculo directo entre médico y paciente, mediante un sistema de planes abiertos que le garantizan su cobertura en todo el país. Para ello cuenta con 400 Centros de Atención Personalizada, destacados profesionales, importantes centros de internación y los más modernos servicios de diagnóstico y atención permanente de urgencias. También permite, en caso de necesidad, realizar interconsultas en centros especializados de EE.UU., Israel y Canadá o beneficiarse con el servicio de urgencias en los países limítrofes.
Algunos de los servicios que brinda a sus clientes son: Cobertura médica en cada una de las localidades del país ; Cobertura en el Exterior; Acceso a los servicios con la sola presentación de la credencial; Reintegros en todos los planes; Internaciones sin topes ni límites; Servicio de urgencias las 24 horas los 365 días del año; Cobertura en maternidad y atención al recién nacido en todos los planes; Odontología General; Ortodoncia y ortopedia funcional; Psicopatología y psicopedagogía; Cirugía refractiva - estrabismo; Kinesiología y Fonoaudiología; Flebología; Alergia, entre otros.
OSDE Binario se encuentra entre las 10 empresas mas prestigiosas de la Argentina. En el Ranking Total de la revista Prensa Económica correspondiente al mes de diciembre de 2009, OSDE ocupa el puesto Nº 6 y es la única empresa de salud entre las 10 compañías más prestigiosas del país. OSDE sigue liderando el sector de servicios médicos con un predominio muy marcado sobre las demás empresas de medicina prepaga.
A nivel ventas, según el Ranking sobre las 1000 empresas que mas venden del país, realizado por la revista Mercado correspondiente al año 2009, dentro del ranking general se ubica en el puesto 33 con un nivel de 4940 millones de pesos, siendo su resultado 216 millones de pesos, contando con 5100 empleados. Además lidera ampliamente dentro del rubro de servicios sociales y de salud.
Fichero de Casos Prácticos: "Sociedad Hebraica Argentina"
La sociedad Hebraica Argentina es una continuación de centros de comunidad israelita que comienzan desde los 1900, con una amplia trayectoria siempre promovió conectar la cultura judía, como incentivar el deporte, la recreación y las relaciones sociales entre los socios. Es para ello que crea conferencias, conciertos, exposiciones, exhibiciones, cursos de historia, arte, idiomas y literatura, edita obras, procura la difusión y esclarecimientos de los problemas judíos y nacionales, trata de gestionar viajes al país de eminencias, realizar practicas, competencias deportivas, campamentos para la practica deportiva y social, que estén en contacto con la naturaleza, y logren formar vínculos entre ellos.
Es una organización sin fines de lucro que se lleva a cabo gracias al aporte de cada socio, con lo cual tienen en funcionamiento 2 sedes donde se practican y realizan todas las actividades.
En general el club esta destinado a que todas las personas puedan formar parte, ya que planifica actividades para todas las edades, eventos familiares, un buen ambiente, calido y divertido, tanto entre los socios, como en las áreas de trabajo entre los empleados, buscando siempre la satisfacción de todas las partes. Es por eso que hebraica esta formado por tantos empleados que se dedican a cumplir todas las expectativas, a su vez que todo el tiempo tratan de innovar las actividades y ofrecer mejores propuestas.
Es uno de los clubes mas completos, ya que cubre todo tipo de necesidades, cuenta con áreas para los niños, en la cual puedan desarrollarse y crecer, también actividades para preescolares, donde puedan ir ganando experiencia, como así también actividades recreativas y solidarias para los mas jóvenes y adolescentes, deporte y arte, son de las principales actividades que pueden efectuarse.
A su vez para lograr una excelencia con respecto a su misión, busca asesorarse y contratar a los mejores en su área, es decir con profesionales altamente reconocidos y capacitados, tanto para el área deportiva y la representativa, como también contadores y abogados para el manejo de las finanzas y la normativa legal.
Además fomenta actividades en grupo y te permite realizar actividades voluntarias ayudando al prójimo si lo deseas.
Es por es que lo más importante es que hebraica permite que todos los socios vayan creciendo y formándose en el club para que con las experiencias, vivencias y lo que aporte cada socio, logran la existencia, el desarrollo y la continuidad del club.
Si fuera por la institución y todos los socios que forman parte el símbolo y su misión serian el Jai, que traducido al español significa Vivir, ya que propone la continuidad sin interrumpirse a través de padres a hijos, abuelos a nietos y así sucesivamente.
Formar parte del club les permite a todos vivir esa experiencia, de unión, de seguir y transportar las culturas judías, las actividades, por que Hebraica es VIDA JUDIA en ACCION, porque hay cosas que nos marcan y quedan para toda la vida, hebraica trata de formar parte de esas cosas, que te ayudan a crecer, madurar y te integran bien para el resto de tu vida, llenándote de recuerdos que nunca van a querer olvidar.
Abstract del trabajo práctico realizado por:Nicolás González, Michel Sarafian, Adrian Chocron, Victoria Bérgamo y Juani Alari Solé.
Es una organización sin fines de lucro que se lleva a cabo gracias al aporte de cada socio, con lo cual tienen en funcionamiento 2 sedes donde se practican y realizan todas las actividades.
En general el club esta destinado a que todas las personas puedan formar parte, ya que planifica actividades para todas las edades, eventos familiares, un buen ambiente, calido y divertido, tanto entre los socios, como en las áreas de trabajo entre los empleados, buscando siempre la satisfacción de todas las partes. Es por eso que hebraica esta formado por tantos empleados que se dedican a cumplir todas las expectativas, a su vez que todo el tiempo tratan de innovar las actividades y ofrecer mejores propuestas.
Es uno de los clubes mas completos, ya que cubre todo tipo de necesidades, cuenta con áreas para los niños, en la cual puedan desarrollarse y crecer, también actividades para preescolares, donde puedan ir ganando experiencia, como así también actividades recreativas y solidarias para los mas jóvenes y adolescentes, deporte y arte, son de las principales actividades que pueden efectuarse.
A su vez para lograr una excelencia con respecto a su misión, busca asesorarse y contratar a los mejores en su área, es decir con profesionales altamente reconocidos y capacitados, tanto para el área deportiva y la representativa, como también contadores y abogados para el manejo de las finanzas y la normativa legal.
Además fomenta actividades en grupo y te permite realizar actividades voluntarias ayudando al prójimo si lo deseas.
Es por es que lo más importante es que hebraica permite que todos los socios vayan creciendo y formándose en el club para que con las experiencias, vivencias y lo que aporte cada socio, logran la existencia, el desarrollo y la continuidad del club.
Si fuera por la institución y todos los socios que forman parte el símbolo y su misión serian el Jai, que traducido al español significa Vivir, ya que propone la continuidad sin interrumpirse a través de padres a hijos, abuelos a nietos y así sucesivamente.
Formar parte del club les permite a todos vivir esa experiencia, de unión, de seguir y transportar las culturas judías, las actividades, por que Hebraica es VIDA JUDIA en ACCION, porque hay cosas que nos marcan y quedan para toda la vida, hebraica trata de formar parte de esas cosas, que te ayudan a crecer, madurar y te integran bien para el resto de tu vida, llenándote de recuerdos que nunca van a querer olvidar.
Abstract del trabajo práctico realizado por:Nicolás González, Michel Sarafian, Adrian Chocron, Victoria Bérgamo y Juani Alari Solé.
Fichero de Casos Prácticos: "Siemens"
Siemens ofrece un portfolio único que integra productos, servicios y soluciones en energía, automatización y control para la industria, informática, salud, iluminación, sistemas de transporte, industria automotriz y naval y consultoría de negocios y procesos.
Con más de 100 años en el país desde la fundación de su filial y 1.500 personas trabajando en el país, Siemens produce en Argentina software y aplicativos informáticos, tableros de media tensión, rectificadores, tableros eléctricos para tracción ferroviaria y lámparas Osram.
En Argentina, Siemens tiene cuatro centros de especialización en Reparación de Turbinas de Gas y Vapor, Soluciones informáticas para el transporte público y la recaudación tributaria, Laboratorio de Calibraciones de Instrumentos para la industria petrolera y Laboratorio de Automatización de Energía que funciona en la Planta Industrial de San Martín, desde donde exporta servicios y know how a toda Latinoamérica.
En una breve reseña histórica podemos decir que Siemens empieza a tener importancia en Alemania, mas específicamente en Berlín, en 1847. Su creador que lleva el mismo nombre que mismo ahora todavía lleva la empresa empezó a revolucionar la telegrafía. El primer proyecto de Siemens en nuestro país data de 1857 con la instalación del primer sistema telegráfico del país. Entre sus logros más importantes en nuestro país podemos destacar la construcción en 1935, de la avenida 9 de Julio, el Obelisco y la avenida Costanera.
Hoy en día con presencia en más de 190 países Siemens es una de las organizaciones más internacionales del mundo.
En cuanto a sus productos y servicios cuenta con una diversificada gama de los mismos. Siemens es el mayor proveedor mundial de productos, sistemas, soluciones y servicios para la automatización industrial y tecnología de edificios.
También ofrece un amplio espectro de productos, soluciones y servicios para el cuidado integral de la salud y es líder en la provisión de productos, sistemas, soluciones y servicios para ferrocarriles y subterráneos. Es participe principal en la generación de energía térmica, a vapor, biomasa, eólica, turbo grupos de gas, y ciclos combinados, turbocompresores para gasoductos y procesos industriales.
En cuanto a la visión podemos distinguir que es ser pionero en: eficiencia energética, productividad industrial, cuidado de salud personalizada y alcanzable y soluciones inteligentes de infraestructura. En cuanto a la misión es la provisión de energía a partir de medios renovables y no renovables con la aplicación de tecnologías que cuiden el medio ambiente; productos y servicios que permitan la automatización de los procesos de las diferentes industrias y tecnologías que provean elementos para la prevención y tratamiento de la salud de las personas.
Siemens se compromete con los principios de responsabilidad corporativa y conoce sus responsabilidades como ciudadano corporativo para apoyar a las comunidades en donde desarrolla sus negocios y para dejar un medio ambiente intacto para las generaciones futuras. Además de estar regulado por las regulaciones legales exigidas cuentan con lineamientos que guían el accionar de todos sus empleados en el mundo (lineamientos internacionales, normas internas de conducta, etc). La organización intenta tener el mas alto rendimiento, con la ética mas elevada. En cuanto a la protección ambiental tiene dos aspectos clave: En primer lugar, sus productos, sistemas y servicios son diseñados para lograr los más altos estándares en compatibilidad ambiental. En segundo lugar, toman medidas para asegurar que sus oficinas lleven al máximo la eficiencia de recursos y a su vez mantener las emisiones de Co2 en un nivel tan bajo como sea posible. Para tal fin, toman un enfoque sistemático en cuanto a la gestión ambiental.
Para concluir con esta pequeña reseña cabe destacar que Siemens cuenta, además, con dos programas dirigidos hacia la sociedad, los cuales son solidarios. Generation 21 es un programa mundial de formación para incentivar el interés de los niños y jóvenes en los temas científicos y técnicos. El segundo programa es Caring Hands el cual es de ayuda social con el fin de generar fuertes comunidades, sustentables en el tiempo.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Federico Cartochio, Nicolás Der Meguerditchian, Luciana Espetxe, Joaquín Valls, Pablo Vicens
Con más de 100 años en el país desde la fundación de su filial y 1.500 personas trabajando en el país, Siemens produce en Argentina software y aplicativos informáticos, tableros de media tensión, rectificadores, tableros eléctricos para tracción ferroviaria y lámparas Osram.
En Argentina, Siemens tiene cuatro centros de especialización en Reparación de Turbinas de Gas y Vapor, Soluciones informáticas para el transporte público y la recaudación tributaria, Laboratorio de Calibraciones de Instrumentos para la industria petrolera y Laboratorio de Automatización de Energía que funciona en la Planta Industrial de San Martín, desde donde exporta servicios y know how a toda Latinoamérica.
En una breve reseña histórica podemos decir que Siemens empieza a tener importancia en Alemania, mas específicamente en Berlín, en 1847. Su creador que lleva el mismo nombre que mismo ahora todavía lleva la empresa empezó a revolucionar la telegrafía. El primer proyecto de Siemens en nuestro país data de 1857 con la instalación del primer sistema telegráfico del país. Entre sus logros más importantes en nuestro país podemos destacar la construcción en 1935, de la avenida 9 de Julio, el Obelisco y la avenida Costanera.
Hoy en día con presencia en más de 190 países Siemens es una de las organizaciones más internacionales del mundo.
En cuanto a sus productos y servicios cuenta con una diversificada gama de los mismos. Siemens es el mayor proveedor mundial de productos, sistemas, soluciones y servicios para la automatización industrial y tecnología de edificios.
También ofrece un amplio espectro de productos, soluciones y servicios para el cuidado integral de la salud y es líder en la provisión de productos, sistemas, soluciones y servicios para ferrocarriles y subterráneos. Es participe principal en la generación de energía térmica, a vapor, biomasa, eólica, turbo grupos de gas, y ciclos combinados, turbocompresores para gasoductos y procesos industriales.
En cuanto a la visión podemos distinguir que es ser pionero en: eficiencia energética, productividad industrial, cuidado de salud personalizada y alcanzable y soluciones inteligentes de infraestructura. En cuanto a la misión es la provisión de energía a partir de medios renovables y no renovables con la aplicación de tecnologías que cuiden el medio ambiente; productos y servicios que permitan la automatización de los procesos de las diferentes industrias y tecnologías que provean elementos para la prevención y tratamiento de la salud de las personas.
Siemens se compromete con los principios de responsabilidad corporativa y conoce sus responsabilidades como ciudadano corporativo para apoyar a las comunidades en donde desarrolla sus negocios y para dejar un medio ambiente intacto para las generaciones futuras. Además de estar regulado por las regulaciones legales exigidas cuentan con lineamientos que guían el accionar de todos sus empleados en el mundo (lineamientos internacionales, normas internas de conducta, etc). La organización intenta tener el mas alto rendimiento, con la ética mas elevada. En cuanto a la protección ambiental tiene dos aspectos clave: En primer lugar, sus productos, sistemas y servicios son diseñados para lograr los más altos estándares en compatibilidad ambiental. En segundo lugar, toman medidas para asegurar que sus oficinas lleven al máximo la eficiencia de recursos y a su vez mantener las emisiones de Co2 en un nivel tan bajo como sea posible. Para tal fin, toman un enfoque sistemático en cuanto a la gestión ambiental.
Para concluir con esta pequeña reseña cabe destacar que Siemens cuenta, además, con dos programas dirigidos hacia la sociedad, los cuales son solidarios. Generation 21 es un programa mundial de formación para incentivar el interés de los niños y jóvenes en los temas científicos y técnicos. El segundo programa es Caring Hands el cual es de ayuda social con el fin de generar fuertes comunidades, sustentables en el tiempo.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Federico Cartochio, Nicolás Der Meguerditchian, Luciana Espetxe, Joaquín Valls, Pablo Vicens
lunes, 1 de noviembre de 2010
Correo Argentino: Caso práctico integral Estrategia.
La historia de la empresa oficial de Correo postal en nuestro país se remonta a los propios orígenes coloniales de la Argentina. Así, a través del tiempo su organización administrativa y personería jurídica fue evolucionando al mismo tiempo que la historia institucional de nuestro país.
Entre los años 1853 y 1856, el correo dependió del Ministerio de Hacienda, esto era lógico si se tiene en cuenta la importancia económica para el desarrollo del país en aquel entonces. A partir de este ultimo año y hasta 1944, dependió del Ministerio del Interior; el 13 de junio de 1944 el Poder Ejecutivo dispuso la autarquía del correo. Desde el 1° de julio de ese mismo año se denominó Dirección General de Correos y Telecomunicaciones.
Siguiendo con esta cronología de fechas, es válido destacar que el 26 de enero de 1949 se creó la Secretaría de Correos y Telecomunicaciones de la Nación, elevada a rango de ministerio el 14 de mayo de ese año hasta que en 1958 pasó a ser la Secretaría de Estado de Comunicaciones.
La Empresa Nacional de Correos y Telégrafos (ENCOTEL) fue creada el 23 de mayo de 1972, comenzando a funcionar como empresa del Estado el 1º de enero de 1974. Con esa denominación brindó todos los servicios públicos internos e internacionales, la prestación de servicios monetarios y la realización de aquellas actividades complementarias, subsidiarias y accesorias de la actividad postal.
El 29 de diciembre de 1992, a través del decreto Nº 2793 se creó ENCOTESA, Empresa Nacional de Correos y Telégrafos S.A. (Correo Argentino).
Llevó este nombre hasta la privatización realizada el 1° de septiembre de 1997, a través de un proceso de concesión de los servicios por un período inicialmente estipulado en 30 años.
La empresa Correo Argentino S.A. se hizo cargo de la administración del Correo Oficial tras el Decreto del Poder Ejecutivo Nº 262/97.
Durante esta etapa se llevó adelante una profunda reingeniería de la empresa de Correos que provocó el cierre de numerosas sucursales consideradas no rentables a lo largo del país. A pesar de ello el negocio no prosperó y rápidamente comenzó a incumplir con el pago del canon correspondiente al estado nacional de uno cien millones de pesos.
Así el 19 de noviembre de 2003, el Poder Ejecutivo emitió un nuevo decreto, el N° 1075/2003 por el cual se rescindió el contrato de concesión a la empresa y se formó una Unidad Administrativa a cargo de la conducción del Servicio Oficial de Correos, con el objeto de conducir y reorganizar a la empresa durante 180 días. Cumplido el plazo, por medio del Decreto N° 721/2004 se conformó la sociedad Correo Oficial de la República Argentina S.A. (CORASA), cuyas acciones son propiedad del Estado Nacional. Con unas 1200 sucursales en la actualidad, en su primer año de reestatizado el Correo obtuvo una ganancia bruta cercana a los cien millones de pesos.
A partir de estas líneas desarrolle para el “Correo Argentino” los siguientes elementos de análisis estratégico:
1. Visión.
2. Misión.
3. Contextos (ambiental, social, económico). Identifique los datos mencionados en el texto que afectaron a la evolución del negocio desde 1972 y describa una perspectiva del contexto actual.
4. Matriz BCG.
5. Cuadro F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
Entre los años 1853 y 1856, el correo dependió del Ministerio de Hacienda, esto era lógico si se tiene en cuenta la importancia económica para el desarrollo del país en aquel entonces. A partir de este ultimo año y hasta 1944, dependió del Ministerio del Interior; el 13 de junio de 1944 el Poder Ejecutivo dispuso la autarquía del correo. Desde el 1° de julio de ese mismo año se denominó Dirección General de Correos y Telecomunicaciones.
Siguiendo con esta cronología de fechas, es válido destacar que el 26 de enero de 1949 se creó la Secretaría de Correos y Telecomunicaciones de la Nación, elevada a rango de ministerio el 14 de mayo de ese año hasta que en 1958 pasó a ser la Secretaría de Estado de Comunicaciones.
La Empresa Nacional de Correos y Telégrafos (ENCOTEL) fue creada el 23 de mayo de 1972, comenzando a funcionar como empresa del Estado el 1º de enero de 1974. Con esa denominación brindó todos los servicios públicos internos e internacionales, la prestación de servicios monetarios y la realización de aquellas actividades complementarias, subsidiarias y accesorias de la actividad postal.
El 29 de diciembre de 1992, a través del decreto Nº 2793 se creó ENCOTESA, Empresa Nacional de Correos y Telégrafos S.A. (Correo Argentino).
Llevó este nombre hasta la privatización realizada el 1° de septiembre de 1997, a través de un proceso de concesión de los servicios por un período inicialmente estipulado en 30 años.
La empresa Correo Argentino S.A. se hizo cargo de la administración del Correo Oficial tras el Decreto del Poder Ejecutivo Nº 262/97.
Durante esta etapa se llevó adelante una profunda reingeniería de la empresa de Correos que provocó el cierre de numerosas sucursales consideradas no rentables a lo largo del país. A pesar de ello el negocio no prosperó y rápidamente comenzó a incumplir con el pago del canon correspondiente al estado nacional de uno cien millones de pesos.
Así el 19 de noviembre de 2003, el Poder Ejecutivo emitió un nuevo decreto, el N° 1075/2003 por el cual se rescindió el contrato de concesión a la empresa y se formó una Unidad Administrativa a cargo de la conducción del Servicio Oficial de Correos, con el objeto de conducir y reorganizar a la empresa durante 180 días. Cumplido el plazo, por medio del Decreto N° 721/2004 se conformó la sociedad Correo Oficial de la República Argentina S.A. (CORASA), cuyas acciones son propiedad del Estado Nacional. Con unas 1200 sucursales en la actualidad, en su primer año de reestatizado el Correo obtuvo una ganancia bruta cercana a los cien millones de pesos.
A partir de estas líneas desarrolle para el “Correo Argentino” los siguientes elementos de análisis estratégico:
1. Visión.
2. Misión.
3. Contextos (ambiental, social, económico). Identifique los datos mencionados en el texto que afectaron a la evolución del negocio desde 1972 y describa una perspectiva del contexto actual.
4. Matriz BCG.
5. Cuadro F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
lunes, 4 de octubre de 2010
Caso Práctico Integral (Curso FCE-UBA)
METODOLOGIA DEL TRABAJO
1. Conformar un grupo de entre 5 y 6 integrantes, al cual se le asignará un docente-tutor.
2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente.
(12 de octubre)
3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar en el marco de la experiencia práctica los contenidos de la materia que puedan identificarse, a título ilustrativo:
Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información
Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
4. Deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del tutor, a más tardar el día 19 de octubre.
5. Durante todas las clases tanto los tutores como el docente estarán a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.
FORMALIDADES DEL TRABAJO
a) El 9 de noviembre deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@hotmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser colgado del blog, que realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando fundamentalmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.
b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.
1. Conformar un grupo de entre 5 y 6 integrantes, al cual se le asignará un docente-tutor.
2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente.
(12 de octubre)
3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar en el marco de la experiencia práctica los contenidos de la materia que puedan identificarse, a título ilustrativo:
Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información
Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
4. Deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del tutor, a más tardar el día 19 de octubre.
5. Durante todas las clases tanto los tutores como el docente estarán a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.
FORMALIDADES DEL TRABAJO
a) El 9 de noviembre deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@hotmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser colgado del blog, que realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando fundamentalmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.
b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.
jueves, 9 de septiembre de 2010
Primer Caso Práctico- Evolución de las ideas en administración.
A continuación les dejo el Caso Práctico que resolveremos grupalmente en la clase del próximo viernes 17 para que lo tengan leído.
Saludos!
ADMINISTRACIÓN GENERAL
CÁTEDRA MIGUEL VICENTE
PROF. JULIÁN D’ANGELO
TRAB. PRACTICO Nº1
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.
En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analiza la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.
Saludos!
ADMINISTRACIÓN GENERAL
CÁTEDRA MIGUEL VICENTE
PROF. JULIÁN D’ANGELO
TRAB. PRACTICO Nº1
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.
En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analiza la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.
Evolución de las ideas en Administración.
Realmente resulta muy abundante y variada la bibliografía existente sobre la evolución de las ideas en el management. En los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires las Cátedras de Administración General han desarrollado una interesante producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia.
Este año el Concejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires a través de su sello editorial EDICON editó el libro "La Administración en la Argentina y el mundo. Pensadores y pensamientos a comienzos del siglo XXI" de Acuña, Gabancho y Gilli, del Fondo Editorial Consejo. Obra realmente recomendable con referencia a la enseñanza de la administración en nuestro país y el mundo, y la evolución de sus ideas a través de los autores más prominentes.
En la línea de la producción nacional de las cátedras se enmarca la obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90.
Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración.
Por supuesto que esta tendencia de manuales integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco uno de los últimos libros norteamericanos estudiados en la Universidad de Buenos Aires: "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson).
Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro".
En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill)
Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc. Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración podemos mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron.
Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.
Este año el Concejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires a través de su sello editorial EDICON editó el libro "La Administración en la Argentina y el mundo. Pensadores y pensamientos a comienzos del siglo XXI" de Acuña, Gabancho y Gilli, del Fondo Editorial Consejo. Obra realmente recomendable con referencia a la enseñanza de la administración en nuestro país y el mundo, y la evolución de sus ideas a través de los autores más prominentes.
En la línea de la producción nacional de las cátedras se enmarca la obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90.
Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración.
Por supuesto que esta tendencia de manuales integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco uno de los últimos libros norteamericanos estudiados en la Universidad de Buenos Aires: "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson).
Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro".
En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill)
Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc. Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración podemos mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron.
Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.
viernes, 3 de septiembre de 2010
El Pequeño Burócrata ilustrado.
El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.En burocracia encontramos junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder.Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro. A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia, y por supuesto invito a los lectores a que sumen sus frases (si es posible con la cita correspondiente para confirmar su veracidad).
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.
El "hombre burocrático", etapa superior del homo economicus.
El marco conceptual del pensamiento clásico en administración nos brinda la definición del comportamiento del ser humano como homo económicus, cuyo único incentivo es el monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo.
Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.
En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social.
Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control.
De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.
Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.
Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.
En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social.
Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control.
De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.
Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.
lunes, 30 de agosto de 2010
El clásico de los clásicos en el pensamiento administrativo. A 95 años del fallecimiento de Frederick Taylor.
Como una reflexión crítica sobre la vigencia de algunos de estos principios, considerando por supuesto el contexto económico y político de finales del siglo XIX, y comienzos del XX, en el que fuera escrito, reproduzco unas breves líneas de la obra cumbre de Frederick Winslow Taylor, fallecido el 21 de marzo de 1915, “Los principios de la administración científica” cuya primera edición data del año 1911.
“…Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción deben ir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes de decidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajo todos sus aspectos:
Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu.
Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del management científico.
Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron.
Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento óptimo- Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadoresm pagar al acarreador de lingotes un salario 3′ 6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo.
Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestión.
Así pués, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación.
(…) No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que constituye el management científico, que puede resumirse como sigue:
Ciencia en lugar de empirismo.
Armonía en lugar de discordia.
Cooperación en lugar de individualismo.
Máxima producción en lugar de producción limitada.
La formación de cada hombre, para que alcance su grado más alto de eficiencia y prosperidad.”
"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"
Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab.
En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.
“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate
No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.
“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate
No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
lunes, 23 de agosto de 2010
Comienzo del segundo cuatrimestre Curso UBA.
Les doy la bienvenida a los inscriptos para este segundo cuatrimestre de 2010 del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Este es el quinto cuatrimestre académico que vamos a utilizar esta herramienta pedagógica virtual. La idea es complementar con instrumentos como éste y la página Otro Management de Facebook, la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las cuatro horas semanales en el aula. Mucha suerte y nos estamos viendo!
jueves, 5 de agosto de 2010
Reingieniería de los ambientes de trabajo: marketing, productividad o derechos.
Desde la conquista de la jornada laboral de ocho horas, a comienzos del siglo XX, los trabajadores alcanzaron el derecho a pasar un tercio de su vida adulta en su lugar de empleo. De esta forma se concretaba la consigna, ocho horas de trabajo, ocho de descanso y ocho de esparcimiento, dejando de lado las interminables jornadas laborales en condiciones de explotación inhumanas que se habían impuesto tras la segunda revolución industrial y que, en Argentina, se denunciaron en obras clásicas como "La fátiga", de Alfredo Palacios, o el "Informe sobre el estado de la clase obrera", de Juan Bialet Massé.Al tiempo que se lograban importantes conquistas en lo referido a la jornada laboral (reglamentación del trabajo de mujeres y de niños, sábado inglés, etc.), también empezaban a discutirse fuertemente los procesos y las condiciones de trabajo, fundamentalmente en lo referido a las normas de seguridad, higiene y salubridad.En ese contexto de auge de la organizacion "científica" del trabajo, del taylorismo y de los ingenieros en el diseño de los sistemas productivos, y cincuenta años antes de que en el mundo se constituyera la primera Sociedad de Ergonomía, en Inglaterra, en nuestro país se sancionaba la reconocida Ley 12.205, conocida como Ley de la Silla, a partir de un proyecto presentado por el primer Diputado Socialista de América, Alfredo Palacios, en el año 1907.Esta ley, una de las primeras normas fundantes del Derecho Laboral argentino, determinó el derecho de los trabajadores industriales o comerciales a ocupar un asiento con respaldo en los intervalos de descanso, así como durante el trabajo, si la naturaleza del mismo no lo impide, y la provisión obligatoria de tantas sillas como empleados.Más de cien años después, una nueva tendencia en la ergonomía, sustentada en supuestos estudios de clima laboral, pretende contraponer, nuevamente, derechos con productividad.En una nota de The New York Times se informa que "investigadores médicos descubrieron que las personas que están de pie en el trabajo tienden a ser más sanas que las que permanecen sentadas" y "varias empresas de muebles para oficinas empezaron a vender escritorios lo suficientemente altos como para trabajar cómodamente parado frente a la computadora".Asimismo justifican que las personas "tienden a estar paradas cuando quieren que se haga algo o cuando tratan de hacer algo creativo".En medio de este desopilante llamado, fundado en el llamado a la productividad y supuestos estudios sanitarios que contradicen años de estudios científicos , de los creativos diseñadores de ambientes confortables de trabajo a destruir todo elemento de cuatro patas, surge también un avance positivo que podría terminar con el principal objeto de ataques del personaje Dilbert, del humorista norteamericano Scott Adams: el cubículo.El nuevo paradigma de oficina privilegia un entorno más transparente, con una circulación más fluída y un mayor espíritu de colaboración, frente a la escenografía donde a los trabajadores se les imponía el aislamiento para realizar su tarea individual.Así como hace unos años la arquitectura de las instituciones bancarias y financieras modificó el paradigma de la solidez por el valor de la transparencia, y cambió el cemento y las columnas romanas por el uso del vidrio y los paneles en sus construcciones, hoy también los espacios de trabajo están empezando a ampliarse y colectivizarse. Los espacios amplios, sin cubículos ni paredes, permiten, no sólo un ahorro de metros cuadrados, sino también generar un entorno más dinámico y un ambiente de mayor colaboración laboral.Así, los cubículos o espacios de trabajo, que, según Adams, servían para "recordar al empleado de una forma permanente que su valor para la empresa es marginal" parecen tener ya una fecha de vencimiento.
viernes, 16 de julio de 2010
El Pequeño Burócrata ilustrado.
El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.
En burocracia encontramos junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder.
Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro.
A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia, y por supuesto invito a los lectores a que sumen sus frases (si es posible con la cita correspondiente para confirmar su veracidad).
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson. “Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y archivadores que llevan a bordo las modernas fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed “Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters “Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters “Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no. Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
El burocratismo es una forma de vida individual y una forma de muerte colectiva. El autómata burocrático (público o privado), poco a poco, aprende a morir.
Roberto Arlt
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger
En burocracia encontramos junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder.
Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro.
A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia, y por supuesto invito a los lectores a que sumen sus frases (si es posible con la cita correspondiente para confirmar su veracidad).
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson. “Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y archivadores que llevan a bordo las modernas fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed “Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters “Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters “Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no. Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
El burocratismo es una forma de vida individual y una forma de muerte colectiva. El autómata burocrático (público o privado), poco a poco, aprende a morir.
Roberto Arlt
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger
Evolución de las ideas en administración. Reseña bibliográfica.
Realmente resulta muy abundante y variada la bibliografía existente sobre la evolución de las ideas en el management. En los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires las Cátedras de Administración General han desarrollado una interesante producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia: en esta línea se enmarca la reciente obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90. Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración. Por supuesto que esta tendencia de manuales integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco uno de los últimos libros norteamericanos estudiados en la Universidad de Buenos Aires: "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson). Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro". En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill) Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc. Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración podemos mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron. Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.
El "hombre burocrático", etapa superior del homo economicus.
El marco conceptual del pensamiento clásico en administración nos brinda la definición del comportamiento del ser humano como homo económicus, cuyo único incentivo es el monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo. Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características. En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social. Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control. De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia. Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.
El clásico de los clásicos en el pensamiento administrativo.
Como una reflexión crítica sobre la vigencia de algunos de estos principios, considerando por supuesto el contexto económico y político de finales del siglo XIX, y comienzos del XX, en el que fuera escrito, reproduzco unas breves líneas de la obra cumbre de Frederick Winslow Taylor, fallecido el 21 de marzo de 1915, “Los principios de la administración científica” cuya primera edición data del año 1911. “…Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción deben ir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes de decidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajo todos sus aspectos: Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu. Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del management científico. Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron. Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento óptimo- Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadoresm pagar al acarreador de lingotes un salario 3′ 6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo. Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestión. Así pués, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación. (…) No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que constituye el management científico, que puede resumirse como sigue: Ciencia en lugar de empirismo. Armonía en lugar de discordia. Cooperación en lugar de individualismo. Máxima producción en lugar de producción limitada. La formación de cada hombre, para que alcance su grado más alto de eficiencia y prosperidad.”
lunes, 12 de julio de 2010
"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"
Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab. En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse."En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente. "La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno". "Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”Por Francisco de ZárateNo diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. “Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”. –Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien. –¿Qué cambió en el escenario competitivo?–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales. –¿Por qué no?–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
Curso de Invierno de Administración General FCE- UBA
Les damos la bienvenida a los inscriptos al Curso Intensivo de Invierno 2010 del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Este es el quinto cuatrimestre académico que utilizaremos esta herramienta pedagógica virtual en forma totalmente gratuita.La idea es complementar con instrumentos como éste, y la página Otro Management de Facebook, la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las nueve horas semanales en el aula.
Mucha suerte y nos estamos viendo!
Este es el quinto cuatrimestre académico que utilizaremos esta herramienta pedagógica virtual en forma totalmente gratuita.La idea es complementar con instrumentos como éste, y la página Otro Management de Facebook, la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las nueve horas semanales en el aula.
Mucha suerte y nos estamos viendo!
viernes, 11 de junio de 2010
Caso Práctico: Fundación Baccigalupo.
La Fundación Baccigalupo es una organización surgida en el año 2002 como una entidad de bien público. Fue creada por la Tricampeona Mundial de Paddle Cecilia Baccigalupo, quien hoy continúa siendo su presidenta. La iniciativa surgió a partir del entusiasmo de su fundadora cuando, en sus años de estudios en el Profesorado de Educación Física, decidió incursionar en el campo de la Educación Física Especializada.
Su deseo era el de concientizar a la sociedad y así alcanzar la inclusión de las personas con discapacidad mental. Y fue de esta manera, que nació este proyecto en el que hoy ya participan más de 250 niños y jóvenes que buscan practicar deportes o actividades de recreación.
La Fundación es, actualmente, una organización sin fines de lucro que es reconocida como la institución más acreditada en el ambiente. Sin dudas, y como afirman sus integrantes, este no fue un camino fácil. ¿Cuál fue y es la cuestión más trascendental a superar? La forma de financiar el proyecto evidentemente.
Formas de Financiación de la Fundación
Definitivamente, a la hora de realizar un proyecto como el de una fundación, la forma de sustentación económica viene a un primer plano. Es decir, a diferencia de una empresa, la fundación no produce, no genera ganancia. La cuestión es que, a fin de año, uno necesita asegurar la supervivencia del ente por un año más. Y es por esto que percibimos la financiación como el atributo más particular de este tipo de organizaciones y el principal problema a tratar.
· Aportes anuales: Se trata de una subvención que, tal cual su nombre lo indica, se realiza de forma regular a cada fin de año. Es realizada en particular por cada empresa que está asociada y decide colaborar con la fundación. Normalmente se trata de sumas importantes, y es por ello que la Fundación Baccigalupo desarrolló el concepto de “Team de Empresas”.
· “Team de Empresas”: La Fundación utiliza este método que consiste en un grupo de empresas al que se le piden montos menores o pequeños de manera mensual. Éstos, son utilizados para cubrir solamente los gastos fijos de la entidad. Los gastos fijos son aquellas salidas de dinero que deberán realizarse incluso si la fundación no tuviese actividad alguna durante ese mes.
Es decir que, se busca que las empresas puedan participar de una manera en la cual no haya grandes salidas de dinero al cierre del ejercicio y, al mismo tiempo, la entidad pueda cubrir lo que ellos consideran sus gastos más importantes. Algunos de estos benefactores son Banco Macro y la Secretaría de Deportes.
· Aportes en especies: En este caso, se obtiene algo de las empresas benefactoras que para ellas representa un gasto menor que el de la subvención directamente en dinero, y recíprocamente, Baccigalupo ve una de sus necesidades satisfecha sin tener que hacer salida alguna de moneda.
Este es el caso, por ejemplo, de NEXTEL que otorga celulares a todos los integrantes de la organización y también les permite el uso gratuito de sus líneas telefónicas. También esta Gatorade, que brinda una cierta cantidad de su bebida para que los niños puedan consumir durante sus actividades físicas. A su vez, como la fundación no posee oficinas o una sede donde desempeñar sus actividades ejecutivas, La Parolaccia (restaurante) presta lugar y consumición para que lleven a cabo sus reuniones o entrevistas. Por último, algunas de las canchas (por ejemplo, el Club Ciudad de Buenos Aires) donde realizan las actividades los niños son prestadas por los dueños de las mismas, en vez de ser alquiladas.
· Aportes individuales: Cómo hay mucha gente con la voluntad y el afán de ayudar aunque sea aportando lo poco que pueden, existe la posibilidad de hacerlo sumándose a la Red de Benefactores de la Fundación Baccigalupo. El “pequeño donante” tiene la opción de 3 medios:
1. Por débito automático mensual.
2. A través de un depósito en la caja de ahorro de la Fundación.
3. Por medio de una donación on-line a la ONG Help Argentina
· Eventos y acciones de recaudación: Todos los años, a la altura del mes de Septiembre aproximadamente, se lleva a cabo una cena de recaudación. En ella, consiguen aportes a voluntad de los presentes, y de igual forma se subastan varios objetos de valor donados, en su mayoría, por los padrinos de la fundación (Emanuel Ginóbili, Guillermo Vilas, Gabriela Sabatini, etc.).
Cabe aclarar, que las contribuciones de parte de las empresas, se lograron, como dicen sus integrantes, “tocando puertas” constantemente. Sin embargo, no es fácil, por no decir imposible, conseguir que una compañía ofrezca a la fundación parte de sus pertenencias a cambio de nada. Para asegurarles alguna retribución por su ayuda, se aferran al concepto WIN/WIN, o traducido al español GANAR/GANAR. ¿En qué consiste esto? En que la Fundación consigue recursos, que como ya explicamos son vitales para su conservación, y cambio de esto, se le otorga a la empresa publicidad y presencia en sus eventos, camisetas, afiches, folletos y página web.
Su deseo era el de concientizar a la sociedad y así alcanzar la inclusión de las personas con discapacidad mental. Y fue de esta manera, que nació este proyecto en el que hoy ya participan más de 250 niños y jóvenes que buscan practicar deportes o actividades de recreación.
La Fundación es, actualmente, una organización sin fines de lucro que es reconocida como la institución más acreditada en el ambiente. Sin dudas, y como afirman sus integrantes, este no fue un camino fácil. ¿Cuál fue y es la cuestión más trascendental a superar? La forma de financiar el proyecto evidentemente.
Formas de Financiación de la Fundación
Definitivamente, a la hora de realizar un proyecto como el de una fundación, la forma de sustentación económica viene a un primer plano. Es decir, a diferencia de una empresa, la fundación no produce, no genera ganancia. La cuestión es que, a fin de año, uno necesita asegurar la supervivencia del ente por un año más. Y es por esto que percibimos la financiación como el atributo más particular de este tipo de organizaciones y el principal problema a tratar.
· Aportes anuales: Se trata de una subvención que, tal cual su nombre lo indica, se realiza de forma regular a cada fin de año. Es realizada en particular por cada empresa que está asociada y decide colaborar con la fundación. Normalmente se trata de sumas importantes, y es por ello que la Fundación Baccigalupo desarrolló el concepto de “Team de Empresas”.
· “Team de Empresas”: La Fundación utiliza este método que consiste en un grupo de empresas al que se le piden montos menores o pequeños de manera mensual. Éstos, son utilizados para cubrir solamente los gastos fijos de la entidad. Los gastos fijos son aquellas salidas de dinero que deberán realizarse incluso si la fundación no tuviese actividad alguna durante ese mes.
Es decir que, se busca que las empresas puedan participar de una manera en la cual no haya grandes salidas de dinero al cierre del ejercicio y, al mismo tiempo, la entidad pueda cubrir lo que ellos consideran sus gastos más importantes. Algunos de estos benefactores son Banco Macro y la Secretaría de Deportes.
· Aportes en especies: En este caso, se obtiene algo de las empresas benefactoras que para ellas representa un gasto menor que el de la subvención directamente en dinero, y recíprocamente, Baccigalupo ve una de sus necesidades satisfecha sin tener que hacer salida alguna de moneda.
Este es el caso, por ejemplo, de NEXTEL que otorga celulares a todos los integrantes de la organización y también les permite el uso gratuito de sus líneas telefónicas. También esta Gatorade, que brinda una cierta cantidad de su bebida para que los niños puedan consumir durante sus actividades físicas. A su vez, como la fundación no posee oficinas o una sede donde desempeñar sus actividades ejecutivas, La Parolaccia (restaurante) presta lugar y consumición para que lleven a cabo sus reuniones o entrevistas. Por último, algunas de las canchas (por ejemplo, el Club Ciudad de Buenos Aires) donde realizan las actividades los niños son prestadas por los dueños de las mismas, en vez de ser alquiladas.
· Aportes individuales: Cómo hay mucha gente con la voluntad y el afán de ayudar aunque sea aportando lo poco que pueden, existe la posibilidad de hacerlo sumándose a la Red de Benefactores de la Fundación Baccigalupo. El “pequeño donante” tiene la opción de 3 medios:
1. Por débito automático mensual.
2. A través de un depósito en la caja de ahorro de la Fundación.
3. Por medio de una donación on-line a la ONG Help Argentina
· Eventos y acciones de recaudación: Todos los años, a la altura del mes de Septiembre aproximadamente, se lleva a cabo una cena de recaudación. En ella, consiguen aportes a voluntad de los presentes, y de igual forma se subastan varios objetos de valor donados, en su mayoría, por los padrinos de la fundación (Emanuel Ginóbili, Guillermo Vilas, Gabriela Sabatini, etc.).
Cabe aclarar, que las contribuciones de parte de las empresas, se lograron, como dicen sus integrantes, “tocando puertas” constantemente. Sin embargo, no es fácil, por no decir imposible, conseguir que una compañía ofrezca a la fundación parte de sus pertenencias a cambio de nada. Para asegurarles alguna retribución por su ayuda, se aferran al concepto WIN/WIN, o traducido al español GANAR/GANAR. ¿En qué consiste esto? En que la Fundación consigue recursos, que como ya explicamos son vitales para su conservación, y cambio de esto, se le otorga a la empresa publicidad y presencia en sus eventos, camisetas, afiches, folletos y página web.
Caso Práctico: Empresa recuperada Brukman.
Brukman es una de las empresas recuperadas más conocidas del país por la repercusión pública que tuvo su proceso de recuperación. Esta fábrica textil para sobrevivir a la apertura comercial de los 90´, introdujo nuevas modalidades de gestión y contratación de la mano de obra, así como nuevas tecnologías para incrementar la producción.
No obstante con la recesión económica de fines de esa década, la empresa entró en crisis. A partir de 1998 se suspendieron los aportes de las cargas sociales y a mediados de 2000 comenzaron los problemas con la paga semanal. Estos hechos desembocaron en diciembre del 2001 en la ocupación de la empresa.
El 18 de diciembre del 2001, después de haber recibido un vale de dos pesos y una suspensión, un grupo de trabajadores decidió exigir el pago de un vale “digno” que les permitiera, al menos, regresar a sus casas. Esta situación desencadenó el abandono de la patronal y la decisión de los trabajadores de permanecer en la fábrica. Un mes después decidieron volver a poner en funcionamiento las máquinas y empezar a producir.
Paralelamente comenzó un proceso legal orientado a legalizar la recuperación de la fábrica, vía la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires. Para ello se elaboró un proyecto de ley en el que se solicitó la estatización de la fábrica bajo control obrero, ya que, a diferencia de la mayoría de los otros casos de empresas recuperadas, los trabajadores de Brukman rechazaban la conformación de una cooperativa ya que la consideraban poco sostenible en el tiempo. Sin embargo el proyecto de ley fue rechazado, y Brukman quedo en una situación de mucha precariedad legal.
Este contexto condujo a que los trabajadores sufrieran tres desalojos, siendo el tercero de ellos, el que generó una de las movilizaciones más importante en solidaridad con una fábrica recuperada. Pese a esto los trabajadores no lograron reingresar a la fábrica, teniendo que quedarse varios meses acampando en la calle. A fines de 2003, el prolongado conflicto encontró una solución transitoria. La Legislatura expropió temporalmente Brukman y la entregó en comodato a la cooperativa “18 de Diciembre”, conformada por sus trabajadores. Hoy los 62 socios de la cooperativa se encuentran nuevamente trabajando.
Esta cooperativa se caracteriza por ser una organización informal. Partimos de la base que no tienen una misión y una visión especificadas por escrito, sino que cada trabajador tiene incorporado el objetivo de la cooperativa. Buscan superarse día a día y tiene muy en cuenta la solidaridad de sus asociados.
No hay una jerarquía definida, todos los trabajadores realizan diferentes actividades, pero cobran el mismo sueldo. Las decisiones no son impuestas por un jefe, sino que las toman en asamblea, de donde nace su libro de actas que contiene las normas a seguir, valores de la cooperativa y las decisiones ya tomadas. No tienen manuales de procedimiento ni cursogramas, cada uno sabe en qué consiste su trabajo.
Con respecto al control, no tienen un grupo o persona encargado de la actividad. Se controlan entre ellos, pero son muy estrictos con al cumplimiento del trabajo.
En el mercado, tienen dos tipos de clientes. Venden directamente a particulares y hacen grandes trabajos para empresas. La mayor ventaja que tienen es que sus precios son inferiores a los de sus competidores.
El gobierno les brindó ayuda económica en el momento de la formación de la cooperativa, después de la quiebra. Les entregó subsidios para comprar insumos, maquinarias e invertir en seguridad e higiene, y la cooperativa luego le rindió cuentas al Estado de lo que hizo con el dinero.
Ellos mismo, además de buscar la ganancia como empresa, se consideran una comunidad.
No obstante con la recesión económica de fines de esa década, la empresa entró en crisis. A partir de 1998 se suspendieron los aportes de las cargas sociales y a mediados de 2000 comenzaron los problemas con la paga semanal. Estos hechos desembocaron en diciembre del 2001 en la ocupación de la empresa.
El 18 de diciembre del 2001, después de haber recibido un vale de dos pesos y una suspensión, un grupo de trabajadores decidió exigir el pago de un vale “digno” que les permitiera, al menos, regresar a sus casas. Esta situación desencadenó el abandono de la patronal y la decisión de los trabajadores de permanecer en la fábrica. Un mes después decidieron volver a poner en funcionamiento las máquinas y empezar a producir.
Paralelamente comenzó un proceso legal orientado a legalizar la recuperación de la fábrica, vía la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires. Para ello se elaboró un proyecto de ley en el que se solicitó la estatización de la fábrica bajo control obrero, ya que, a diferencia de la mayoría de los otros casos de empresas recuperadas, los trabajadores de Brukman rechazaban la conformación de una cooperativa ya que la consideraban poco sostenible en el tiempo. Sin embargo el proyecto de ley fue rechazado, y Brukman quedo en una situación de mucha precariedad legal.
Este contexto condujo a que los trabajadores sufrieran tres desalojos, siendo el tercero de ellos, el que generó una de las movilizaciones más importante en solidaridad con una fábrica recuperada. Pese a esto los trabajadores no lograron reingresar a la fábrica, teniendo que quedarse varios meses acampando en la calle. A fines de 2003, el prolongado conflicto encontró una solución transitoria. La Legislatura expropió temporalmente Brukman y la entregó en comodato a la cooperativa “18 de Diciembre”, conformada por sus trabajadores. Hoy los 62 socios de la cooperativa se encuentran nuevamente trabajando.
Esta cooperativa se caracteriza por ser una organización informal. Partimos de la base que no tienen una misión y una visión especificadas por escrito, sino que cada trabajador tiene incorporado el objetivo de la cooperativa. Buscan superarse día a día y tiene muy en cuenta la solidaridad de sus asociados.
No hay una jerarquía definida, todos los trabajadores realizan diferentes actividades, pero cobran el mismo sueldo. Las decisiones no son impuestas por un jefe, sino que las toman en asamblea, de donde nace su libro de actas que contiene las normas a seguir, valores de la cooperativa y las decisiones ya tomadas. No tienen manuales de procedimiento ni cursogramas, cada uno sabe en qué consiste su trabajo.
Con respecto al control, no tienen un grupo o persona encargado de la actividad. Se controlan entre ellos, pero son muy estrictos con al cumplimiento del trabajo.
En el mercado, tienen dos tipos de clientes. Venden directamente a particulares y hacen grandes trabajos para empresas. La mayor ventaja que tienen es que sus precios son inferiores a los de sus competidores.
El gobierno les brindó ayuda económica en el momento de la formación de la cooperativa, después de la quiebra. Les entregó subsidios para comprar insumos, maquinarias e invertir en seguridad e higiene, y la cooperativa luego le rindió cuentas al Estado de lo que hizo con el dinero.
Ellos mismo, además de buscar la ganancia como empresa, se consideran una comunidad.
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