miércoles, 6 de noviembre de 2013

Fichero de Casos Prácticos: Carrefour


La sociedad Carrefour fue creada en la Alta Saboya en 1959 por las familias Fournier y Defforey. El nombre de Carrefour significa “cruce de caminos”, ya que el primer hipermercado estaba precisamente ubicado en un cruce de caminos.


En 1963, Carrefour inventó el concepto de hipermercado, abriendo el primero en la Isla de Francia en Sainte-Geneviève-des-Bois. La primera tienda de 2.500 m2 de venta, que ofrecía productos alimentario y no alimentarios, disponía de 12 cajas registradoras y 400 plazas de aparcamiento basada en cuatro principios fundamentales:

-          Todo bajo el mismo techo.
-          Autoservicio.
-          Precios bajos.
-          Estacionamiento gratuito.


La sociedad se estableció luego en Bélgica en 1969, en España en 1973 y en Brasil en 1975.


Carrefour desembarca en la Argentina y abre su primer Hipermercado en San Isidro en 1982. Actualmente, Carrefour Argentina cuenta con 185 tiendas en el territorio nacional ubicadas en 22 provincias.


Direccionar en Carrefour

Para esta compañía mundialmente conocida, se destaca por su percepción de este tema en su desarrollo empresarial, para ellos la dirección consiste en establecer roles con responsabilidades para cada integrante, coordinar tareas y compromisos de acción con condiciones explícitas de tiempo y resultados, organiza redes, de compromisos y evalúa el cumplimiento.

Pasos clave

1) Identificar las metas a lograr por cada colaborador


2) Establecer objetivos para lograr la meta.
Es necesario establecer descripciones específicas y medibles de los resultados que nos llevarán a conseguir tales metas. Estas definiciones se denominan objetivos. Ejemplo: “Entrenar a la cajera en todas las tareas en su puesto en 4 días”.


Características de un objetivo adecuadamente medible:

S  (específico)
(medible)
A  (alcanzable)
(relevante)
T  (acotados en el tiempo)



3) Desarrollar un plan de acción

Éstos describen como conseguir los objetivos.

Las 3 principales actividades para desarrollar los planes de acción son:

·        Hacer una lista de las tareas, los pasos a realizar y describir las acciones que deberán realizarse para obtener o llevar a cabo dichos objetivos.
·        Identificar los recursos, determinar lo que se necesita para desempeñar cada tarea: personas, tiempo, materiales, dinero y servicios de apoyo.
·        Una vez que se han definido los pasos de acción y los recursos, establecer el tiempo para la realización de las tareas.



4) Especificar los requerimientos de control

El especificarlos facilita la forma de verificar el cumplimiento del conjunto de tareas de los colaboradores a su cargo. Incluye:

·        La identificación de puntos de control e indicadores del progreso satisfactorio de los resultados/tareas.
·        La identificación de acciones contingentes o planes alternativos en las posibles áreas problemáticas.



5) Comprobar lo acordado comparándolo con el objetivo

El paso final debe ser el examinar los acuerdos originales y revisar su cumplimiento. Cuando la planificación refiere a la organización y coordinación de tareas y compromisos de acción, de cada uno y todos los colaboradores.

lunes, 4 de noviembre de 2013

Fichero de Casos Prácticos: "Fiorenza S.A."

Quienes Somos:
Rodados FIORENZA S.A.
Empresa familiar, fundada en el año 1953.
Sociedad Anónima

Organización Empresaria: Rodados Fiorenza, es una empresa Argentina de capital privado, que se dedica a la fabricación y venta de bicicletas de reconocida calidad en todos sus modelos. La firma organizada jurídicamente como sociedad anónima, es una pyme familiar, con una trayectoria de más de 40 años en el mercado con productos de primer nivel.  Cuenta con un departamento de Producción, un area de Service, una gerencia de Ventas, un departamento de Administración y Sistemas, un departamento de Compras y el sector Contable.

Características de materias primas y productos comercializados: las materias primas utilizadas, tienen componentes de origen nacional y componentes importados. La empresa se provee de cubiertas, llantas, rayos, frenos, series para el armado de cuadros y cuadros armados también. Por los volúmenes de producción actuales en lugar de importar piezas directamente, se compren a distribuidoras locales que traen los insumos de afuera.
 Los productos comercializados son bicicletas de reconocida calidad, en varios modelos.

Comercialización:
Vende sus productos en el mercado nacional, no tiene locales propios de venta al público. Su distribución es mayorista y sus clientes son principalmente cadenas de artículos del hogar y también supermercados.

Una de las características distintivas de rodados Fiorenza es que cuentan con la posibilidad de producir sus cuadros, pintarlos y enviarlos al proceso de armado que se realiza a través de líneas de montaje. Todo esto en su planta de 10.000 m2 cubiertos, ubicada en el partido de San Martín.

El liderazgo de FIORENZA en el mercado, surgió en 1969, al especializarse en bicicletas cross para niños y lanzar el primer modelo exclusivo de asiento con respaldo; luego impulso el modelo con paragolpe delantero, el que venia con amortiguación. Estos diseños propios, pero basados en los italianos mas impuestos del momento, fueron la clave del éxito.

-       Siguiendo las ideas de Henry Mintzberg, podemos decir que Rodados Fiorenza tiene una configuración estructural Simple y el mecanismo de coordinación que acompaña es la supervisión directa.

-       Realizando un estudio interno de nuestro caso práctico observamos que es una empresa centralizada, quienes se encuentran en la cabeza de la empresa, que se ocupan de dirigirla y su vez son los propios accionistas, son quienes toman las decisiones, los que emiten las instrucciones que luego deberán cumplir los operarios y quienes controlan.
-       Otra característica a resaltar es que los trabajadores de esta firma se consideran parte de la familia y una gran mayoría son empleados de muchos años en la empresa.

Valores compartidos:
-Compromiso con la empresa y la marca
- Honestidad
-Respeto
-Búsqueda constante de calidad.
-RSE: tiene que ver  con el cuidado del medio ambiente a través de la implementación de materiales ecológicos y el promover la vida saludable.

La marca FIORENZA  es ubicada como:

-          Producto de primera calidad.
-          Requiere muy poco service.
-          Pionera en diseño
-          Marca la avanzada de mercado en cuanto a tecnología
-          Todas nuestras bicicletas cumplen con la Norma
   de seguridad y calidad IRAM 40020.
-          Vida sana y Cuidado medio ambiente





Fichero de Casos Prácticos: "KASEMA S.A."

En 1976 se fundó la empresa Kasema como una fusión de las empresas AD y MHP en el partido de Hurlingham donde todavía conserva una de sus plantas industriales, dedicadas a la fabricación de exhibidores para punto de venta como también a la producción de empaques para productos finales dando soluciones especiales a empresas de productos masivos. En los 6400 m2 de superficie disponible en las dos plantas industriales ubicadas en la zona Noroeste del Gran Buenos Aires (la ya nombrada en Hurlingham y Loma Hermosa), integran todos los procesos que requiere la actividad de la organización y que permite abastecer pedidos de gran envergadura para empresas residenciales, como así también del interior del país y exterior. Sustentada en la infraestructura edilicia y en las herramientas tecnológicas, sumadas a un capital humano de 140 profesionales y técnicos, de los cuales algunos trabajadores cuentan con una antigüedad superior a los 20 años trabajando en la empresa como también hay gente recientemente ingresada en la empresa, estos trabajadores operan bajo Normas ISO 9001:2000 (tanto en el campo de calidad, responsabilidad, como en gestión y fabricación). La organización brinda a los clientes un servicio eficiente y cálido que siempre los ha distinguido en 37 años de trayectoria, la empresa no recibe subsidios del gobierno y es miembro de Sedex con una certificación de Responsabilidad Social Empresaria (auditoria anual de SGS)

Los exhibidores potencian las posibilidades de venta para un sector económico que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes, mayoritariamente consumidores finales de productos. En kasema interpretan cada necesidad y cuenta con todos los medios necesarios para diseñar y producir exhibidores para los más diversos productos del mercado.

En la producción de packaging la combinación de experiencia, espacio físico, logística, equipamiento y mano de obra permite tener la flexibilidad necesaria para dar soluciones a necesidades de promoción y tercerización de procesos que muchas empresas requieren.

Para el negocio de empaque con blíster, Kasema es líder de mercado. Para la línea de exhibidores para punto de venta, tenemos una participación minoritaria con una buena fidelización de unos pocos clientes importantes y un nicho específico (exhibidores de caja) donde somos líderes.

La organización busca cumplir con los tiempos de entrega en la fabricación de exhibidores, es necesario en la organización integrar los procesos de diseño con todas las posibles combinaciones de técnicas que se requieren para la fabricación. Por ello, en Kasema se realizan en las plantas diseño, inyección, termo formado, troquelado, metalurgia, pintura, impresión, ensamble y cuentan con un plantel de personal permanente para hacer trabajos y prestar servicios que requieren mano de obra intensiva.

Para poder asegurar la calidad, tener costos adecuados, teniendo en cuenta siempre como paradigma el impacto ambiental y las expectativas de la sociedad, la prevención de los problemas que en su detección después de producirse, en la iintegración de todos los empleados  los comprometemos a contribuir en nuestra misión de mejora continua, la cooperación y el respeto entre los individuos y entre los departamentos son fundamentales para el éxito.


Fichero de Casos Prácticos: "Asociación de Leonismo Argentino"

Libertad - Entendimiento Orden Nacionalidad Esfuerzo Servicio”
¿CÓMO ELIGEN A SUS LIDERES?

El Leonismo a nivel internacional, identifica a cada país con una letra. Argentina fue asignada con la letra O. Nuestro país, debido a su extensión y población, está dividido en cinco distritos. Es por eso que al Leonismo Argentino se lo conoce como “Múltiple O”
Cada uno de los cinco Distritos, tiene en el Directorio tres representantes: Gobernador, (se lo abrevia DG ya que en inglés se dice District Governor), Vicegobernador primero y vicegobernador  segundo.
El período fiscal anual dura desde el 1 de julio hasta el 30 de junio del año siguiente.  Una vez que un León llega a Vicegobernador Segundo, al año siguiente se convierte en Vicegobernador Primero, para llegar el año consecutivo a ser Gobernador.
Luego de transcurrido el período de Gobernación, los cinco gobernadores pasan a llamarse PDG, es decir Pasado Gobernadores, (Past District Governor).
El Presidente del período, se elige entre los PDGS que sean del Distrito al cual le corresponda la presidencia (ya que esto también es por Distritos, es decir si un año el Presidente fue del Distrito 1, al año siguiente será del Distrito 2 y así consecutivamente). Los PDGS del Distrito de turno, se postulan y luego se hace votación entre todo el resto de los PDGS.
El puesto de Vicepresidente-Tesorero también le toca un año a cada Distrito, pero este se elige entre los DGS (Es decir entre los Gobernadores del Período Fiscal 2012-2013, se elige el Vicepresidente 2013-2014)
¿CÓMO SE CAPACITAN LOS LÍDERES?
El liderato es un elemento crítico para el éxito global de una organización, y la Asociación Internacional de Clubes de Leones no es una excepción. Un buen equipo de liderato proporciona la visión, orientación y motivación necesarias para que dicha asociación siga cumpliendo su misión de proporcionar servicio relevante y de calidad a las comunidades de todo el mundo.
Lions Clubs International forma líderes. Los mismos prestan servicio en todos los niveles de la organización y lo supervisan todo: desde la afiliación de socios que se realiza en cada comunidad hasta la dirección internacional de la organización.
Para dicha tarea, los líderes cuentan con constantes capacitaciones en los diferentes niveles de la organización para ejercer debidamente su tarea.
- Anualmente, la FUNDACION INTERNACIONAL DE CLUBES DE LEONES envía material altamente calificado para realizar en Argentina un TALLER DE LIDERATO. Para que esta actividad se desarrolle correctamente,  la Fundación envía una importante subvención, para solventar el taller. Con esta subvención, se abona tanto la Gastronomía como la Hotelería para que todos los interesados puedan concurrir solo pagando su pasaje hacia el lugar de encuentro. Este taller está gerenciado por las personas más importantes del Leonismo Argentino, contando también con el apoyo de directores internacionales, que llegan de países de cualquier parte de Lationamérica (tratando siempre que sea de habla hispana).
- Cada Distrito realiza trimestralmente un Taller de Liderato Distrital. El mismo trata de profundizar los temas más importantes de su zona, apuntando a la capacitación de los Presidentes de cada Club. Este encuentro está liderado por el Gobernador de dicho Distrito. Suelen durar dos o tres días, generando también la unión del Distrito.
- El Principal programa de capacitación es el GLT, Equipo Global de Liderato (Global Leadership Team). El Coordinador de GLT del Leonismo Argentino, tiene como objetivos:
  • Identificar a posibles líderes basándose en criterios objetivos
  • Educar a los socios sobre oportunidades de desarrollo de liderato
  • Alentar a posibles líderes a asumir papeles y responsabilidades de liderato para mejorar sus habilidades
  • Promover la participación activa de graduados de Institutos Leonísticos de Liderato y otros Leones capacitados en responsabilidades de liderato
  • Motivar a los Leones a buscar en la comunidad a líderes con probadas habilidades para que se unan como nuevos socios
  • Garantizar que la capacitación de dirigentes de club que se ofrezca sea eficaz


Estas especificaciones nos dejan ver a simple vista que el compromiso que tiene el Leonismo con la capacitación de líderes es permanente. Su selección sigue los principios correspondientes del liderazgo y su fuerza determinante, está claramente dada por la cultura, el contexto y la situación de la organización. 

Fichero de Casos Prácticos: "Telefónica S.A."

Telefónica S.A., es una multinacional de gran envergadura en el área de las comunicaciones y la información.  Al tratarse de una compañía con tales magnitudes es posible encontrarse con diversas dificultades a la hora de realizar un análisis estricto y puntual en función de los temas vistos en clase, puesto que la departamentalización por regiones hace que el modus operandi  varíe independientemente de los modelos teóricos a seguir impuestos por la empresa.
   La clave de la estructura de la Compañía radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su escala y sus alianzas estratégicas e industriales. Es por ello que la empresa cuenta con filiales alrededor de todo el mundo en las cuales se centran diferentes áreas de negocio tales como telefonía fija, telefonía móvil, acceso a internet por cualquiera de las dos vías antes mencionadas, servicios de atención al cliente (atención telefónica, vía mail, fax, etc.), servicios audiovisuales (contenidos y media) y televisión digital. También es importante destacar las áreas de desarrollo e investigación, responsables del dinamismo de flujos financieros ya que sin ellos la oferta de nuevos productos en el mercado se vería fuertemente afectada. Al mismo tiempo la empresa brinda diversos servicios a pequeñas y medianas empresas pero siempre bajo la misma línea de competencia, la comunicación.
   A pesar de que las áreas de negocio se encuentren implantadas en todo el mundo, la distribución de las mismas en las filiales correspondientes a cada país se ve afectada netamente por la extensión geográfica en la que opere como así también puede variar algún servicio. Estos al mismo tiempo deben ser funcionales a las necesidades de la media del tipo cliente.
   Telefonica desarrolla sus actividades en un entorno de plena competencia comprometiendo sus esfuerzos en  las mejores prácticas.  Con respecto a sus accionistas, apuesta a profesionales con iniciativa y capacidad para asumir todos los posibles retos que puedan presentarse y que provoquen nuevas oportunidades de negocio permitiéndole a la compañía crecer en mercados internacionales así creando mayor valor al accionario. En referencia a los clientes busca  satisfacer sus necesidades por medio de una oferta global de servicios y bajo la prima de la calidad total en el servicio prestado.  En cuanto a la sociedad, Telefónica mantiene una constante lucha contra los desequilibrios sociales a través de la Fundación Telefónica que siempre pendiente de los más desfavorecidos pone a su disposición todo lo que este a su alcance. Y finalmente en lo que respecta a sus empleados busca incentivarlos continuamente, principalmente mediante el reconocimiento de su aportación ya que Telefónica tiene muy en claro que la empresa sólo podrá crecer en la medida que sus empleados lo hagan.
   A partir de diciembre de 2006 fueron aprobados los principios de actuación, los cuales son implementados de forma uniforme a todos los empleados y en todos los países en los que se opera. Dichos principios fueron establecidos a través de códigos previos de Telefónica, Telefónica Móviles y O2 y a su vez se agregaron comentarios de profesionales de todos los países en el que se desarrollan operaciones. Para que el código no sea simplemente una declaración, existen ciertos mecanismos que velan, implementan e impulsan la implementación del mismo y su observancia: Oficina Principios de Actuación, línea confidencial y actividad formativa.
   La base de actuación de Telefónica son una serie de principios generales, los cuales pretenden  honestidad y confianza, respeto por la ley, integridad y respeto por los derechos humanos. A su vez, estos principios se deslogan en otros más específicos para garantizar la confianza de clientes, profesionales, accionistas, proveedores y socied A su vez, estos principios se deslogan en otros más específicos para garantizar la confianza de clientes, profesionales, accionistas, proveedores y sociedad.
   El canal confidencial es una herramienta que permite a los empleados solicitar asesoramiento y plantear cuestiones asociadas al cumplimiento de los Principios de Actuación, especialmente cuando observen indicios de inobservancia. Por otra parte, los proveedores también pueden acceder a dichos canales a través de portales con los diferentes grupos de interés.
   Todas las comunicaciones se gestionan de modo confidencial, con exhaustividad, con fundamento para tomar cualquier decisión y respeto a las personas involucradas.
   Para realizar una formación de excelencia, Telefónica ha trasladado sus Principios de Actuación a todos sus profesionales a través de un curso formativo on line con el fin de hacerles conocer a sus empleados su código ético y reflexionar sobre la importancia de contar en el Grupo con unos estándares éticos que le ayuden en el desarrollo de su actividad diaria

   Si bien la estructura de cada región responde a un mismo tipo de modelo las relaciones interpersonales difieren mucho entre sí, inclusive si solamente lo reducimos a los 24 países en los cuales telefónica opera, determinados por las costumbres, los objetivos y las distintas formas de comunicación entre otros factores. Por tal motivo en nuestro trabajo intentaremos demostrar ambas visiones, tanto los modelos teóricos de una estructura organizada correspondientes a Telefónica como las informalidades que todo ello conlleva en las relaciones interpersonales y en el día a día a nivel general y más puntualmente en el área de “Tgestiona Argentina.”

Fichero de Casos Prácticos: "TEXO QUIMICA SRL"

“TEXO QUIMICA S.R.L” es una PYME familiar, fundada por el Ing. Manuel Fuentes el 29 de diciembre 1998, actualmente dirigida por su hijo, Rodrigo Fuentes.
La empresa se desarrolla en el sector químico, produciendo insumos que tienen como objetivo competir principalmente con productos importados, aprovechando  las ventajas de disponibilidad y tiempo de entrega del mercado local.

Actualmente “TEXO QUIMICA S.R.L” está asociada a la empresa “PDP WAX S.A”, que comercializa las emulsiones parafínicas por ellos elaboradas.
Cuenta con una planta industrial y oficinas en la localidad de Sarandí, ciudad de la Zona Sur del Gran Buenos Aires, Argentina, perteneciente al partido de Avellaneda.
La sociedad se destaca por múltiples razones. Con respecto a los productos elaborados, estos son muy específicos, no teniendo a nivel local competidores directos. Su grupo de clientes es más bien reducido, no superando los diez clientes.  
Otra particularidad es su metodología de inversión, la cual no es a través de endeudamiento, sino a partir de excedentes autogenerados, los cuales son destinados hacia la parte productiva de la misma, invirtiendo en el aumento de la tecnología de control y de procesos.
 “TEXO QUIMICA S.R.L” cuenta con tres departamentos según distintas funciones. Estos son la parte de finanzas, los trabajos tercerizados y, el sector clave de la empresa, el sector de emulsiones parafínicas.
Cuenta con varios proveedores para el área de emulsiones parafínicas. Entre ellos “Shell Parafinas”, “YPF Parafinas” y otras importaciones provenientes de Colombia y Bolivia. Mientras que en el ámbito local la empresa “Axo” le provee el sulfuro y “Quimtia” la soda caustica, potasa y aminas.
Al ser una empresa pequeña y de origen familiar, la estructura de la misma es simple, el mecanismo de coordinación se da mediante la supervisión directa. La comunicación entre el dueño y sus empleados tiene la forma de trato directo y personal.
Con relación al tamaño de la organización podemos observar que para coordinar las actividades se utilizan los mecanismos de ajuste mutuo, por su informalidad. Controlando el cumplimiento de objetivos, estudiando tiempos y rendimientos con el fin de aumentar la eficiencia en todo momento.
Asimismo dada su capacidad instalada en el país se encuentra realizando trabajos para terceros. La empresa cuenta con un reducido número de competidores, clientes y proveedores, por lo que su entorno es bastante reducido y estable, generando que la incertidumbre sea menor que en otras empresas más grandes. Este conocimiento del entorno, le permite tomar decisiones mucho más eficientes.
Un aspecto de gran relevancia en la compañía es el cuidado del medio ambiente, por tal motivo se encargan de utilizar productos ecológicos y de controlar la diferenciación de residuos. Se tiene mucho cuidado con los materiales de trabajo, tanto de las maquinarias como de los recipientes del laboratorio, tratando de propiciar un lugar limpio e higiénico, con buenas condiciones laborales y cuidando el bienestar del trabajador.
La amplia relevancia de la responsabilidad social empresarial para incrementar los esfuerzos de la empresa. Con un macroentorno compuesto por las políticas económicas y ecológicas nacionales como internacionales, sustentando la producción nacional de insumos. 
Un último aspecto a destacar es la buena administración general de la organización en un ambiente informal. Con  un cumplimiento de objetivos propuestos, logros superados, conservando día a día la cercanía con el personal, sintiéndose ellos mismo gratamente recompensados no solo a través de la retribución sino a su vez en la toma de decisiones. Construyendo todos juntos una fuerza hacia el éxito con una buena calidad en el servicio que brindan.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por: Damian Nechaevsky, Alan Szapiro, Agustina Laurenzano, Evelyn Propato, Anabella del Carmen Caputo y María Paula Zumino.