MET-POR SA (1959-Actualidad) es una empresa dedicada exclusivamente a la fabricación y comercialización de filtros industriales nacional e internacionalmente poseedora del certificado ISO 9001 sobre calidad. A continuación, presentaremos una breve descripción de los temas y conceptos de vital importancia para poder describir a la empresa.
Visión: Ser reconocida como la empresa líder en exportación de filtros industriales y poder desarrollar soluciones eficaces a las nuevas necesidades que los consumidores presenten.
Misión: Desarrollar una calidad de producto y precio tal que les permita convertirse en la empresa argentina con mayor cantidad de filtros industriales exportados.
Análisis FODA: Amenazas: La principal amenaza a la MET-POR SA se enfrenta es la inestabilidad económica actual del país ya que la materia prima es importada y la maquinaria utilizada cotiza en dólares. Otro factor externo negativo es la competencia la cual en gran parte es multinacional y de gran tamaño superando así la capacidad de producción y la tecnología de MET-POR. En cuanto a cargas impositivas y ámbito legal, la empresa paga un impuesto por ley de residuos el cual supera los beneficios de la producción afectada. Oportunidades: La oportunidad más asequible actualmente para la empresa es la expansión internacional hacia Brasil y Colombia donde ya hubo intentos fallidos de crecimiento, pero teniendo en cuenta la naturaleza de su actividad de importación en un futuro podría lograrse con éxito. Fortalezas: En cuanto a factores internos positivos se han detectado tres fortalezas para explotar: primero, MET-POR es pionera en su rubro en Argentina lo que reduce las preocupaciones por competencia nacional. Segundo, la empresa cuenta con una gran variedad de productos. La tercera y principal fortaleza de la empresa es que siempre fabrican productos únicos a pedido, ningún filtro es igual a otro, lo que genera un vínculo con los clientes muy fuerte y satisfactorio. Debilidades: La principal debilidad con la que cuenta la empresa es la maquinaria, la cual no presenta grandes innovaciones tecnológicas y su reposición y mejora se ven limitadas por la cotización del dólar; generando así una limitación con respecto a los tiempos de producción y problemas a la hora de amortizar su uso.
En cuanto a la fuerza de trabajo, esta está conformada por varios profesionales y especialistas funcionales con el fin de colaborar en la resolución de los problemas de cada área en particular por lo que decimos que la estrategia utilizada es la de un equipo interfuncional.
Teniendo en cuenta los mecanismos de coordinación planteados por Mintzberg y analizando a la organización podemos reconocer la estandarización de procesos ya que la empresa cuenta con manuales de capacitación para los empleados y manuales de calidad. Esta estandarización fue pensada y planeada por una tecnoestructura que planteo los parámetros de cómo hacer el trabajo, como dividirlo y que calidad debe cumplir. Sin embargo, el personal especializado de contaduría, administración, ingeniería, etc. requieren una estandarización de conocimientos ya que se requieren profesionales y conocimiento experto en dichas áreas.
MET-POR tiene una supervisión directa conocida como administración por contacto directo, que es la interacción directa entre dueños y empleados. También cuenta con una estructura jerárquica en la que se desarrolla una comunicación formal, pero en ciertos casos podemos encontrar comunicación informal entre los miembros. Dentro de la organización la comunicación se da en todas las direcciones: dirección transversal puesto que la empresa sigue la línea jerárquica de los directivos a los empleados y en ciertas situaciones hipotéticas en donde los empleados han de informar a sus gerentes sobre x tema encontramos comunicación ascendente. Asimismo, encontramos comunicación entre los empleados del mismo nivel en el día a día.
Con la información brindada mediante la entrevista, pudimos notar que la empresa utiliza el método de planeación tanto estratégica, realizado por Gabriela de Domini, como los planes operativos los cuales son aplicados por cada empleado en el área correspondiente. Los planes utilizados son tanto de corto como largo plazo dependiendo el producto y el cliente, a su vez, la planeación por especificidad está dada tanto por planeación direccional como especifica ya que la incertidumbre económica los ha obligado a adaptarse e implementar nuevos productos y métodos.
La estructura organizacional puede ser representada visualmente mediante un organigrama, el que utiliza la empresa en cuestión es por departamentalización funcional de tipo vertical. En un análisis más cercano a la cúpula integrada por los directores de la empresa podemos encontrar elementos de una cultura organizacional clásica ya que las decisiones son tomadas por dichos directivos y bajan siguiendo el orden jerárquico hasta el último eslabón de este. Cabe mencionar que la cultura perteneciente a la empresa es una cultura débil debido a que los valores propuestos por la directiva solo son compartidos por un pequeño número de personas el cual forman parte los directivos y los miembros familiares. Por último, la empresa no desarrolla practicas de Responsabilidad Social Empresarial ni de desarrollo sostenible debido a que, al ser una PyME no le es rentable económicamente. Además, al ser organizaciones de tal categoría: constituyen un sector heterogéneo y poseen insuficiencia de recursos para implementar acciones de esa índole. Por lo tanto, podemos decir que se limitan a cumplir aquello que es su obligación, determinado por lo legal y lo económico, utilizando elementos no contaminantes. No obstante, en caso de emplearlos, se tercerizan.
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