Fichero de Casos Prácticos: Interlub

Interlub es una empresa que cuenta con una experiencia de 30 años en la industria y con el respaldo de la tecnología obtenida en Alemania de CHEMIE TECHNIK GMBH, empresa radicada en la ciudad de STUTTGART. Son representantes de la empresa CEPSA LUBRICANTES de España para la Argentina, para su línea de lubricantes automotrices e industriales. 

En cuanto al servicio, los asesores técnicos, responderán a la inquietud con la mayor presteza. Dispone de la suficiente tecnología en la materia, para producir una sustancial mejora en la seguridad y el funcionamiento de todos los mecanismos.

Se encarga de prestar servicios a todas las ramas industriales existentes y en especial a: siderúrgica, metalmecánica, minera, energía eléctrica, alimenticia, farmacéutica, petroquímica, naval, gráfica, automotriz (terminales y autopartistas), química, papelera, textil, seguridad y defensa, transporte de hidrocarburos y gas, perforación petrolífera y a servicios de transporte de personas y mercaderías, empresas ambientales y de ecología. Posee  una línea completa de fluídos, grasas, pastas y polvos especiales fraccionados en distintos envases o en aerosol.

La experiencia acumulada, junto a los niveles de calidad internacional de todos los productos, permite brindar a los actuales y futuros clientes, un servicio de excelencia en tecnología de Lubricación en todas las ramas de la actividad humana donde los lubricantes se hagan presentes.

Misión:

Interlub S.A. tiene como alcance del sistema gestión de calidad el Desarrollo, Fabricación y comercialización de lubricantes. Implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de Gestión de la Calidad con el fin de suministrar en forma consistente productos que satisfagan los requerimientos de los clientes y los reglamentarios aplicables.

Busca la satisfacción del cliente a través de la efectiva aplicación del sistema, incluyendo la prevención de no conformidades y los procesos para la mejora continua.

Visión:

Las fuerzas de la empresa se encuentran enfocadas en identificar, conseguir y brindar el mejor servicio a sus clientes, actuales y futuros, entendiendo sus necesidades y percepciones.

Ser la Compañía líder de lubricantes en la región, por su confiabilidad, innovación y crecimiento.

A modo de destacar…
A medida que íbamos conociendo el manejo y comportamiento de la empresa, junto también con los datos obtenidos de la entrevista, nos pareció interesante y es por ello que lo queremos resaltar es que la empresa está preparada para ofrecer la posibilidad a sus clientes de poder realizar un producto específico según sus necesidades, es decir, diseñar un producto conforme a los requerimientos del demandante. Para ello cuenta con laboratorios especializados para efectuar distintos tipos de ensayos, controles y pruebas, para que el producto requerido por el cliente cumpla con sus deseos, como así también la empresa logre brindar un servicio con los máximos estándares de calidad y encuadrarse dentro de las normas.
Consideramos que esta característica es una fortaleza de la industria, la cual no es vista en gran mayoría de empresas de este rubro.

Fichero de Casos Prácticos: Toyota Compañía Financiera de Argentina.

Después de un éxito rotundo en la industria textil con su invento del telar automático, Sakichi Toyoda decide cambiar el rumbo de sus negocios apostando a la industria automotriz. En 1929 arriesga su posición de liderazgo y vende los derechos del telar de su compañía Toyoda Automatic Loom a una empresa británica.

Toyoda invierte esos fondos en la fabricación del primer automóvil. Con el apoyo de su hijo, Kiichiro Toyoda, sus conocimientos e investigaciones decide crear en 1932 una nueva división de su empresa dedicada específicamente a la fabricación de automóviles, Toyota Motor Company.

En 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automóvil, posicionando a Toyota Motor Co. como una empresa independiente.

Después de la posguerra, Toyota ya estaba posicionada como líder en más del 40% del mercado, vendiendo su producto a escala internacional.

Por la expansión y la necesidad de concentrar los negocios relacionados con la actividad financiera, se crea en el año 2000, Toyota Financial Services Corporation, una empresa holding con sede en Japón. Posee una clara visión y filosofía basadas en las necesidades del cliente y de la red de concesionarios Toyota.

Con el objetivo de proveer servicio financiero en nuestro país, se crea en 2004 la compañía que nosotros estudiamos que es Toyota compañía financiera de argentina s.a. (TCFA)

Esta nueva empresa (TCFA) persigue los valores rectores, creencias, prácticas y métodos empresariales conocidos colectivamente como Toyota Way, que esta sostenido por dos pilares principales:

·         “mejora continua”, cuyos valores son el desafío, el kaizen (cambio continuo) y el genchi genbutsu (ir a la fuente y observar los procesos para lograr un mayor entendimiento de los mismos).

·         “respeto por las personas” que se basa en el respeto y el trabajo en equipo.

Además respeta los elementos del sistema de producción de Toyota (Just in Time, Jidoka, Kanban y Pull System), los traduce tanto en sus procesos diarios como en el modo de hacer sus negocios que son eliminar desperdicios, tareas innecesarias y que no aportan valor al cliente; y crear productos y servicios de calidad superior.

Buscan el mejoramiento continuo para poder ofrecer un mejor servicio a los clientes de Toyota brindándoles un amplia variedad de productos y servicios financieros como el leasing, distintas clases de seguros, un simulador de préstamos y medios de pago. Actualmente están trabajando en un programa que permite a cada usuario ver online el estado de sus trámites y servicios.

Como cierre queremos destacar de esta empresa, que a pesar de estar organizada de manera clásica, respetar la estructura vertical y tener la mayoría de sus procesos sumamente estandarizados, posee un ambiente ameno para trabajar, los jefes son muy accesibles, los trabajadores pueden plantear sus inquietudes sin tener miedo a recibir un reto o un castigo y es flexible frente a las necesidades de los empleados; por ejemplo se puede trabajar desde el hogar en alguna situación que lo amerite. Sus empleados están contentos de trabajar allí.  

Fichero de Casos Prácticos: Metrogas.

            ¿Quiénes somos?

MetroGas es considerada una de las más importantes empresas de servicios públicos de la Argentina; siendo la primera distribuidora  de gas en Argentina y de América Latina. MetroGas es una empresa privada, la cual está directamente relacionada con YPF, ya que ellos son los accionistas mayoritarios.

MetroGas es la compañía con mejor imagen pública de todas las que prestan servicios esenciales en la Argentina, con más del 75% de imagen positiva entre sus clientes y entre los líderes de opinión.

El surgimiento de la compañía se remonta al año 1992, cuando se privatizó “Gas del Estado” y se fijo un marco regulatorio para la distribución del gas natural. Se le otorgó las licencias de exclusividad a Distribuidora de Gas Metropolitana, quien a partir de ese momento paso a llamarse MetroGas. Es la encargada de proveer de gas a toda la capital federal  y a once barrios de la provincia de Buenos Aires.

¿Quién Lidera?

La estructura organizacional de MetroGas es piramidal, en la cúpula se encuentra el Directorio conformado por el Presidente de la sociedad y los Directores que representan a los accionistas. A este Directorio reporta el Director General quien  lidera la cumbre estratégica conformada por el Comité de Dirección al cual lo integran además del Director General, los Directores de  : Administración y Finanzas, Técnica, Operaciones, Comercial, Recursos Humanos, Tecnología Informática, Legales y Asuntos Regulatorios y Planeamiento Estratégico y Nuevos Negocios. Por debajo de cada una de estas Direcciones se encuentran las gerencias operativas que reportan a cada  Dirección.

¿Cómo se toman las decisiones?

La empresa cuenta con distintos comités de distintas jerarquías donde se analiza la situación, se tratan los temas a decidir y a partir de allí se definen las acciones a seguir. También cuenta con procedimientos de trabajo, normas de funcionamiento y circuitos de autorización y aprobación, que facilitan y agilizan la actividad de la compañía.

Con respecto a la comunicación externa la organización cuenta con un responsable de relaciones públicas a través del cual se canalizan todas las comunicaciones hacia afuera de la empresa e internamente la comunicación es muy variada y se realiza a través de distintos canales. Algunos de esos canales son a través de carteleras, vía mails, reuniones de trabajo o mediante lo que llamamos desayunos en la compañía, en este último canal intervienen personas de distintas áreas y discuten temas que afectan a la empresa en todo su aspecto.

La empresa cuenta con distintos esquemas de toma de decisiones los cuales dependen del nivel e impacto de la misma decisión. Cuenta con distintos comités de distintas jerarquías, donde se tratan los temas a decidir y a partir de allí se definen las acciones a seguir. Entre los más relevantes podemos nombrar al:

·         Directorio: integrado por el Presidente de la sociedad y los representantes de los accionistas.

·          Comité de Dirección integrado por el Director  General, los Directores de las distintas áreas y el Director de Auditoría Interna.

·         Subcomité de Inversiones: integrado por el Director  General, los Directores de las distintas áreas, Gerente de suministros y Gerente de Planeamiento y Control de Gestión.

Nuestros objetivos.

§ Reposicionar a  MetroGAS como la compañía referente de la industria de distribución de gas natural;

§ Exigir y velar por los estándares de calidad y seguridad que una actividad como la distribución de gas natural requiere;

§ Transformar a MetroGAS en una compañía sustentable, la compañía al igual que el resto de las distribuidoras del país,  deben buscar la sustentabilidad del negocio a partir de la recomposición tarifaria en curso luego de más de 10 años de congelamiento tarifario;

§ Convertir a MetroENERGIA en la comercializadora líder del mercado; y  

§ Recuperar el valor del activo y volver a cotizar en mercados locales e internacionales

Misión

La Misión de nuestra empresa, MetroGAS S.A., es ser el referente de la distribución de gas y líder en la comercialización de productos energéticos, sin olvidarnos de su mirada a la sociedad como conjunto al también apuntar a contribuir al desarrollo del país y a la calidad de vida de los argentinos.

Valores organizacionales.

-       Adherir al personal.

-       Mostrar a la sociedad el uso racional de energía.

-       Integridad y Honestidad.

-       Orientación y Resultados.

-       Orientación hacia el cliente.

-       Calidad como forma de vida.

-       Desempeño a través del equipo.

-       Empowerment.

-       Innovación.

-       Profesionalismo.

-       Reconocimiento a la contribución individual.

Fichero de Casos Prácticos: Bardahl

·          Factores que influyen en la estructura

·         Clientes: Empresas.

·         Competidores: En el caso de Bardahl, los competidores son del estilo directo.

Proveedores: Bardahl cuenta con varios proveedores de tipo nacional e internacional.

·         Factores de poder. Socios: Bardahl es una sociedad anonima y cuenta con 3 socios, los cuales tambien son sus accionistas.

Organismos de influencia: El Estado influye a la empresa.

·          Misión, visión, valores y cultura organizacional

Visión: "proveer a sus clientes productos que prolonguen la vida de sus vehículos y mejoren su experiencia de manejo. A través del desarrollo de productos de alta tecnología, preservando y mejorando la ecología. Atrayendo a su vez nuevos clientes".

Misión: “ser una empresa institucional, humana, eficiente y rentable, líder en el mercado automotriz y ser la mejor opción de fluidos automotrices e industriales del mundo, desarrollando nuevos y mejores productos”.

·          Herramientas para el análisis

·               Matriz BCG

·         Estrella: La estrella en Bardahl es el anticongelante para radiadores.

·         Vaca lechera: es el anticongelante para radiadores concentrado.

·         Incógnita:La incógnita en la empresa Bardahl son los aditivos para combustible.

Perro: En Bardahl, el perro vendría a ser la máxima compresión de GNC

·               Matriz FODA

Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes:

·         Interno: a través de las fortalezas y debilidades

·         Externo: por medio de las oportunidades y amenazas.

Respecto de las fortalezas, la empresa cuenta con el personal para mantener los niveles de producción para responder a las demandas de los clientes y con el personal que compone la fuerza de venta. 

Las debilidades son los problemas internos que, una vez identificados y desarrollado una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse; por ejemplo, falta de personal capacitado.

Como ejemplos de oportunidad podemos mencionar la búsqueda de nuevos mercados para expandir el negocio debido a que en el país este sector está muy competido con empresas nacionales y extranjeras. Nuevas estrategias a través de internet o a través de concesionarios o distribuidores. Mercado global. La cantidad de autos nuevos que hay (crecimiento del parque automotor) beneficia a la empresa porque puede tener una venta mayor de la que esperaba.

Bardahl, como muchas empresas, sufre amenazas. Actualmente en el mercado hay 40 marcas de lubricantes de distintas nacionalidades y calidad.

·               Cruz de Porter

·         El poder de negociación de los proveedores: Bardahl  tiene varios proveedores de tipos nacionales e internacional en donde los proveedores locales no pueden presionar  a la empresa por el precio. El poder de negociación de los proveedores también depende de los insumos que posee versus otros proveedores.

·         Amenaza  de nuevos participantes

Bardahl no corre demasiado riesgo de nuevos competidores dado que además de que cubre el 60% de aditivos  en el mercado y a su larga trayectoria, ha logrado una identidad de marca ante los demás competidores.

·         Rivalidad entre competidores existentes

Como se mencionó anteriormente, Bardahl tiene el 60% de aditivos en el mercado y está fuertemente posicionada el mercado. El 40 % restante lo tienen las demás empresas. Además Bardahl lanza, constantemente, calendarios, publicidades costosas, descuentos en sus productos, entre otros, que lo hacen ser líder en el mercado.

·         Poder de negociación de los compradores

Bardahl tiene varios clientes (empresas) donde el poder de nogociación influye en la calidad del producto, las condiciones de  pagos, los descuentos por pagos al contado y la disponibilidad de productos.

·         Amenazas de ingresos de productos y/o servicios sustitutos

En el caso de Bardahl, si bien compite con productos similares a los que produce, no habría manera de sustituirlos porque “tendría que aparecer una nueva empresa con productos completamente iguales a las de Bardahl, pero aun así esta seguirá siendo elegida por su trayectoria”.

·          Configuraciones estructurales de Mintzberg

El gerente de Bardahl ve representada a la organización por medio de una de las estructuras de Mintzberg: la Forma Divisional, se puede ver en la gran cantidad de países en los que se ha desarrollado la empresa.

Fichero de Casos Prácticos: TECHO

TECHO, es una organización no gubernamental (ONG) latinoamericana, sin

inclinaciones políticas ni religiosas, orientada a superar la extrema pobreza,

a través del trabajo de jóvenes voluntarios y pobladores de asentamientos

precarios. En un trabajo en conjunto buscan soluciones concretas. Con la

implementación de un modelo de intervención enfocado en el desarrollo

comunitario, TECHO busca, a través de la ejecución de diferentes planes,

construir una sociedad justa y sin pobreza, donde todas las personas tengan

la oportunidad desarrollar sus capacidades, ejercer y gozar plenamente de sus

derechos.

TECHO tiene la convicción de que se pueden cumplir esos objetivos si la

sociedad en su conjunto logra reconocer que este es un problema prioritario y

trabaja activamente por resolverlo.

Historia

En 1990, luego del fin del régimen militar, la población que estaba bajo

la línea de pobreza en Chile rondaba al 40%, por lo tanto los asentamientos

informales surgidos durante la segunda mitad del siglo XX, en la periferia de

los principales centros urbanos, tuvieron un rápido crecimiento.

En 1997 un grupo de jóvenes comenzó a trabajar por el sueño de superar

la situación de pobreza en la que vivían millones de personas. El sentido de

urgencia en los asentamientos los movilizó masivamente a construir viviendas

de emergencia en conjunto con las familias que vivían en condiciones

inaceptables y a volcar su energía en busca de soluciones concretas a las

problemáticas que las comunidades afrontaban cada día.

Esta iniciativa se convirtió en un desafío institucional que se expandió por

el país e instalo oficinas en distintas ciudades, como por ejemplo: Iquique,

Antofagasta, Copiapó, La Serena, Rancagua, Talca, Chillán, Los Angeles,

Temuco, Valdivia, Osorno y Puerto Montt.

En el 2001se convirtió en una fundación sin fines de lucro llamada "Un Techo

para Chile". Paralelamente a su creación, se generarían experiencias similares

en el extranjero tras los terremotos de 2001 ocurridos en El Salvador, y Perú,

que se convertirían en la organización "Un techo para mi país".

Paralelo a todo este trabajo, y ante la experiencia recogida por el trabajo de

voluntarios y pobladores de campamentos, surgen dos áreas claves dentro

de la organización: Habilitación Social y Vivienda Definitiva. Ambas áreas

entienden la necesidad de desarrollar y entregar a las familias herramientas

integrales, donde la participación de ellas mismas es la clave para lograr un

avance en su propia realidad.

En 2006 la fundación adquiere el estatus de Entidad de Gestión Inmobiliaria

Social (EGIS), otorgado por el Ministerio de Vivienda y Urbanismo. En 2007 la

cifra de campamentos en Chile era de 533, la mitad de los que había en 2001.

Luego de 15 años de trabajo, TECHO mantiene operación en 19 países de

Latinoamérica y el Caribe: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa

Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Haití, Honduras, México, Nicaragua,

Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

Además, cuenta con una oficina en Estados Unidos.

Valores

- Solidaridad. Es una empatía fundamental con la suerte de las familias más

excluidas, que nos mueve a querer estar y trabajar junto a ellos, a compartir

sus dificultades y anhelos, a aprender de sus capacidades y perseverancia,

y a denunciar todo aquello que los margina y no les reconoce sus derechos

fundamentales como seres humanos.

- Convicción. Superar la pobreza e injusticia en nuestro continente sí es

posible, y esta certeza nos da la determinación para trabajar sin descanso y

junto a otros para logarlo, poniéndonos metas altas y desafiantes, y asumiendo

los riesgos necesarios para ir más allá de todos los fatalismos que nos rodean.

- Excelencia. Todo nuestro trabajo debe ser de alta calidad pues va dirigido

a los que menos tienen: es riguroso, puntual, siempre creativo e innovador,

respetuoso de los compromisos, perseverante ante las dificultades, inteligente

para reconocer errores y corregirlos, y proactivo para buscar siempre con

agilidad propuestas de solución a los problemas que se presentan.

- Diversidad. Todos los jóvenes tienen en TECHO un espacio, independiente

de procedencias étnicas o sociales, creencias religiosas, opciones políticas

u orientación sexual, pues estamos seguros que nuestras diferencias son

una riqueza para sumar esfuerzos en aquello que nos une: la lucha contra la

extrema pobreza en nuestro continente.

- Optimismo. Miramos el futuro con esperanza, no con ingenuidad, pues

creemos que la injusticia que hoy vemos sí es posible derrotarla, y avanzamos

hacia ese futuro trabajando con alegría, pues como jóvenes reconocemos el

privilegio de entregar nuestras vidas por hacer de nuestro mundo un lugar más

humano para todos.

Objetivos

Techo tiene tres objetivos principales:

1. Fomentar el desarrollo comunitario en asentamientos precarios, a

través de un proceso de fortalecimiento de la comunidad, que desarrolle

liderazgos validados y representativos, y que impulse la organización

y participación de miles de pobladores de asentamientos para la

generación de soluciones a sus problemáticas. El desarrollo comunitario

es considerado como eje transversal del trabajo de TECHO en

asentamientos precarios.

2. Promover la conciencia y acción social, con especial énfasis en la

masificación del voluntariado crítico y propositivo trabajando en terreno

con los pobladores de los asentamientos e involucrando a distintos

actores de la sociedad en el desarrollo de soluciones concretas para

erradicar la pobreza.

3. Incidir en espacios de toma de decisión y de definición de políticas

públicas a través de la denuncia de la exclusión y vulneración de

derechos dentro de los asentamientos, de la generación y difusión

de información relevante sobre estos y de la vinculación de sus

pobladores con otras redes. Todo esto para que los problemas de estas

comunidades sean reconocidos por la sociedad y prioritarios en la

agenda pública.
Abstract del trabajo realizado por Federico Bensimon,Manuel Sierra, Matias Cababie y Lisett Yujra.

Fichero de Casos Prácticos: Supermayorista Makro

Makro es una cadena de tiendas de autoservicio de ventas al mayor de productos

alimenticios y no alimenticios para clientes profesionales, que fue fundada por el

sistema del Dr. Otto Beishem el 31 de Marzo de 1968 en Ámsterdam, Holanda.

Desde el inicio de sus actividades, su objetivo fue el abastecimiento de

clientes profesionales, gastronómicos y de pequeños y medianos comercios,

para satisfacer sus necesidades. Con el transcurso de los años, Makro abrió

sucursales en el resto de los países de Europa hasta expandirse hacia África y

América siendo reconocido por su confiabilidad y seriedad y, actualmente, con

el respaldo de SHV Holdings N.V., alcanzando un posicionamiento líder dentro

del sector mayorista Cash-and-Carry (pague y lleve), en los diversos mercados

internacionales en los que está presente.

Actualmente, en Sudamérica cuenta con un total de 150 sucursales distribuidas

entre Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia y Perú.

En nuestro país, abrió su primera sucursal en el año 1988 en el barrio de Olivos,

Provincia de Buenos Aires y, actualmente, cuenta con un total de 20 sucursales

distribuidas en un total de 9 provincias.

Las características fundamentales son:

• Información clara y fluida con el cliente.

• Precios de mercado altamente competitivos.

• Servicio integral de comercio exterior, ofreciendo a sus clientes cantidad,

calidad y continuidad.

• Minimización de costos y tiempos logísticos.

• Flexibilidad operativa de venta y entrega de mercadería.

• Seguridad en las condiciones de ventas pactadas.

• Asesoramiento personalizado.

• Consolidación de un amplio surtido de productos.

Conforme a sus relaciones internas en la empresa, presenta los siguientes

valores: principios de la no discriminación de cualquier índole e igualdad, respeto a

los colegas de trabajo (no al asedio moral), no a la explotación de trabajo adulto e

infantil, seguridad y salud en el trabajo, y la transparencia en la comunicación.

Por otra parte, entre la gran variedad de productos de diversas marcas que ofrece

Makro, el mismo posee una línea de “Marcas Propias”:

• Aro: ofrece embalajes institucionales de calidad, orientada para el

abastecimiento como hoteles, catering, bares, restaurantes, comedores y

hasta escuelas.

• M&K: ofrece embalajes pequeños, ideales para almacenes y autoservicios.

• Q-Biz: ofrece productos de librería, de oficina y accesorios.

• MKT: ofrece gran variedad de productos electrónicos y herramientas

eléctricas.

• Green Time: ofrece productos de jardín, tiempo libre, camping y deportes.

Además, Makro también asume su compromiso con la sociedad en las siguientes

ONG`S del país: Fundación Pescar, Un Techo Para mi País, Fundación Garrahan,

Fundación Caminando Juntos y Plan Bio.

Uno de los aspectos más destacados de la compañía, además de la lealtad

y la integridad, es la sustentabilidad. Tanto el presidente de Makro como sus

empleados muestran un fuerte compromiso hacia la responsabilidad social de la

empresa. Los directivos se encargan de organizar reuniones mensuales con el fin

de concientizar a los trabajadores respecto de un tema tan importante como es el

de la naturaleza, considerando a este como unos de los valores más importantes

que posee la compañía. Es necesario que, para que la empresa funcione y crezca

a largo plazo, la sustentabilidad este incorporada a los negocios. Por este motivo,

Makro Argentina, destaca este compromiso como una parte fundamental de ella.

En Makro encontramos el mecanismo de coordinación por resultados, ya que

es una empresa multinacional donde se debe cumplir con los resultados en

determinados productos, estrategias etc. Es decir, cuando el resultado del

trabajo, como pueden ser las dimensiones del producto o del desempeño, está

especificado. Se coordina al empleado para aquello que produce.

Su configuración estructural es la denominada “forma divisional”, que comprende

las grandes corporaciones. Su característica fundamental es que consta de

mercados diversificados con gerentes divisionales que poseen el poder para la

toma de sus propias decisiones en referencia a los asuntos que atiende.

Abstract del Trabajo realizado por: Aylén Conti, Luciana Romero, Rocío Fernández Agüero, Nicole

Rappoport, Micaela Guarino y Laura Quispe.

Fichero de Casos Prácticos: Prefectura Naval Argentina.

La Prefectura Naval Argentina es una organización estatal que depende del Ministerio

de Seguridad de la Nación. Ésta es una Institución policial de características

especializadas, dirigidas al ejercicio del servicio público de la policía de seguridad de

la navegación, policía de seguridad y orden público, policía judicial y de jurisdicción

administrativa de la navegación. Interviene también, en lo que es de su competencia,

en todo lo relativo a la policía de preservación del medio ambiente, la policía de la

caza y pesca marítima y fluvial y ejerce, por delegación, funciones de policía auxiliar

aduanera, migratoria y sanitaria.

La ley 18.398 es la norma que rige fundamentalmente sus funciones, los deberes y

derechos que tiene el personal que la integra.

La Prefectura ejerce sus funciones en un amplio ámbito geográfico, donde no sólo

se encarga de resolver problemas locales particulares, sino también problemas

relacionados con la compleja tecnología utilizada globalmente.

Para lograr garantizar la seguridad humana y de bienes en las aguas, puertos y costas,

la Prefectura ha adoptado una estructura que responde al concepto de centralización

normativa y descentralización ejecutiva. Más allá de la rigidez que impone la estructura

verticalista de la institución, hay directivas muy claras que tienden a lograr el mayor

bienestar del personal, como una pauta general y permanente de conducción.

Su despliegue se encuentra en toda la jurisdicción del país, en lugares donde se realiza

el comercio interjurisdiccional por agua.

Entre sus principales funciones, se encuentra la de poder de policía de seguridad de

la navegación. Teniendo en cuenta que el comercio por vía marítima es la principal

fuente en la economía de importación y exportación del país, la prefectura cumple

un rol fundamental en el estado argentino manteniendo libres y expeditas las vías de

navegación. A su vez regula las normas para garantizar la navegación segura de los

barcos y la idoneidad de los profesionales que tienen a cargo la conducción de estos

barcos.

En el ejercicio de poder de policía judicial, se destaca la lucha contra el contrabando

de importación y exportación. Para evitar estos actos ilegales se llevan a cabo día

a día, innumerables procedimientos a lo largo y ancho de su jurisdicción, por lo que

una función muy importante es combatir el narcotráfico, para ello se realizan grandes

operativos a lo largo de la fronteras del país, en los cuales son secuestradas grandes

cantidades de mariguana y cocaína, siendo estas las drogas de mayor circulación.

Además realiza tareas preventivas en el control del medio ambiente, actuando por

ejemplo en derrames de hidrocarburos procedentes de barcos, dicando las normas

reglamentarias para reducir los daños de esa contaminación.

La protección de la fauna ictícola en el mar argentino también es un objetivo

sumamente valioso para el país, ya que evita que buques pesqueros extranjeros

depreden nuestra riqueza.

Por otra parte, asisten a personas que se encuentran en situación de peligro, en ríos

o mares. Para ello cuenta con medios fluviales y aéreos, y personal especializado

que a menudo acuden a esas personas. Un ejemplo concreto es el reciente caso del

avión que cayó en aguas del Río de la Plata y que contó con la asistencia de unidades

aéreas de la institución.

Con respecto a la navegación de embarcaciones deportivas, está regulada en cuanto

a la documentación de los barcos y de las personas que las conducen. En la zona del

delta, existen, aproximadamente, sesenta mil embarcaciones deportivas, dato que nos

da una idea de la gran importancia que significa controlar adecuadamente toda esta

actividad.

Hoy en día, la institución tiene representantes en varios puntos del mundo: Chile,

Paraguay, Bolivia, Italia, Estados Unidos e Inglaterra.

Como vemos, la actividad y despliegue operativo es muy amplio y versátil, pudiendo

plasmar anteriormente las que consideramos más relevantes; pero debemos dejar

aclarado que existen otras, como por ejemplo, el reflotamiento de buques, la lucha

contra incendios en los buques, la instalación portuaria, la actividad pericial, etc. Y

más allá de sus roles específicos, tiene un aporte solidario a la sociedad, mediante

las asociaciones sin lucro como las de SIRGAR, el apadrinamiento de escuelas, y la

inclusión de chicos con capacidades diferentes en regatas que se realizan anualmente

con la fundación NOSOTROS.

La xenofobia se pasea por Europa

Por Bernardo Kliksberg *

Las políticas de austeridad han tenido importantes costos sociales muy visibles en gran parte de Europa. Desde las elevadísimas cifras de desocupación, que sigue en la Eurozona en un 11,8 por ciento, hasta el aumento acelerado en la pobreza y el incremento de la tasa de suicidios.

Pero hay un costo invisible que se está gestando lentamente y que acaba de mostrar su profundidad y gravedad. Las fuerzas políticas xenófobas, racistas, ultraderechistas, antiinimigratorias han encontrado por primera vez en muchos años condiciones para prosperar.

En las recientes elecciones al Parlamento Europeo superaron todos los records históricos.

En Gran Bretaña, el Partido de la Independencia sacó el 28 por ciento de los votos, muy por delante de los conservadores y los laboristas.

Su propaganda electoral llegó. Un gran cartel pegado en muchas paredes decía: “26 millones de personas en Europa están buscando trabajo.

¿Detrás de los trabajos de quiénes están? Tomemos de nuevo el control de nuestro país”.

Lord Deben, conservador de la Cámara de los Comunes, declaró: “Ese mensaje apela a lo peor en los seres humanos: nuestros prejuicios, nuestro egoísmo, y nuestro miedo”.

Uno de los efectos de votaciones como ésta es que influirá en los sectores conservadores para llevar su agenda aún más a la derecha en áreas como inmigración y trato a los extranjeros.

En Francia el Frente Nacional, encabezado por Marine Le Pen, superó a los otros partidos, obteniendo uno de cada cuatro votos. Mientras la candidata que aspira a la presidencia ha pedido elecciones anticipadas y que se disuelva la Asamblea, el presidente Hollande declaró que la votación del Frente Nacional “es un trauma para Francia y para Europa... ha manchado la imagen de Francia”.

Una semana antes de las elecciones, Jean Marie Le Pen, el padre de Marine, fundador del partido, no pudo con su genio. Sugirió que el reciente brote del virus de Ebola, que mató por lo menos 175 personas en Africa, podría reducir el número de posibles inmigrantes a Francia.

Francia e Inglaterra son dos de las mayores economías del mundo.

En Austria, el partido de ultraderecha Freedom Party salió tercero obteniendo el 20 por ciento de los votos. El partido creció siete puntos porcentuales. Su jefe, Harold Vilinsky, ve a Marine Le Pen “como la figura icónica de la nueva Europa que devolverá la soberanía a las naciones”.

Jobbik, furibundamente antisemita y xenófobo, salió segundo en las elecciones de Hungría, con el 21 por ciento de los votos. En 2010, tenía 17 por ciento. Poco tiempo atrás pidió que se hiciera pública la lista de judíos que ocupaban altas responsabilidades. Los considera un riesgo para la Seguridad Nacional. Aguila Dorada, el partido griego neonazi, que hace operaciones de limpieza étnica en las zonas con inmigrantes turcos y de otras minorías, que festeja los aniversarios hitlerianos y que según comprobó la Justicia griega realiza actividades criminales, obtuvo el tercer lugar una vez más. No fue afectado en su base electoral por las continuas denuncias.

La extrema derecha, antes marginal y ahora en pleno avance, incluye también a una vasta serie de partidos, como Ataka en Bulgaria, el Partido de la Gran Rumania, La Liga Norte en Italia, Verdaderos Finlandeses, Vlaams Belang en Bélgica, el Partido del Orden y la Justicia en Lituania, entre otros.

Se ha apoyado en una rabiosa propaganda contra los inmigrantes. Ha logrado convencer a amplios sectores de que el “enemigo principal” está en ellos. Le ha dado resultado en una Europa en gravísimas dificultades socioeconómicas reflotar el viejo recurso histórico del “chivo emisario”. A pesar de que las investigaciones objetivas muestran el papel positivo y reactivador de la economía de los inmigrantes, ha logrado construir una realidad de odio y prejuicio que desecha toda racionalidad.

En Francia, en una encuesta realizada por Harris, el 31 por ciento de los votantes ven a la inmigración como su preocupación central. Otro 31 menciona como problema principal la baja de su poder de compra, la crisis en la Eurozona o el ascenso del desempleo.

Típica de los mecanismos utilizados ha sido la demonización del pueblo gitano realizada sistemáticamente en países como la República Checa, Francia y Grecia. Los excluidos extremos son convertidos en los “peligrosos” a los que hay que aislar y si es posible desembarazarse de ellos.

El 90 por ciento de los gitanos europeos son pobres. La discriminación obstaculiza totalmente sus posibilidades de progreso. Un informe de Amnistía Internacional (2014) documenta “expulsiones ilegales, agresiones por parte de particulares, organizaciones y fuerzas policiales, manifestaciones antigitanas y otras violaciones de los derechos humanos”. Señala que “los países miembros de la Unión Europea no están garantizando que las investigaciones de los crímenes contra las comunidades y personas gitanas sirvan para revelar los potenciales motivos de odio racial detrás de ellos”. El Consejo de Europa dice “que pese a la rica contribución del pueblo gitano a la cultura europea, la mayoría de sus miembros siguen viviendo segregados y en condiciones de miseria. Están siendo discriminados a diario en los medios de comunicación, en la política y en el mercado de trabajo”.

Atacar a los inmigrantes, a las minorías, a los gitanos, practicar la xenofobia, el antisemitismo, da réditos electorales. Las políticas de austeridad han creado una “caldera del diablo” económico-social con elevadísimo desempleo, tanto juvenil como general, y un deterioro severo que favorecen la venta de “simplificaciones” racistas a poblaciones que buscan desesperadamente salidas.

Todo es válido. Lo resume muy bien la campaña electoral de un periodista checo, Adam Bartos. Basada en el antisemitismo, publica regularmente una lista de 220 prominentes judíos, a quienes acusa de dominar la vida checa. En Checoslovaquia fueron exterminados por los nazis 80.000 judíos. Un actor famoso sobreviviente, Milan Uhde, le contesta: “Mis padres y mis abuelos estuvieron una vez en una lista similar y muchos de ellos terminaron en las cámaras de gas”.

El Parlamento húngaro acaba de elegir vicepresidente a un cabeza rapada acusado criminalmente por atacar a un gitano. Su partido, el Jobbik, describe a los gitanos como “criminales” y a los judíos como “un riesgo nacional”.

Las políticas ortodoxas de austeridad no son sólo mala economía como lo ha demostrado la realidad, son facilitadoras de la creación de un medio ambiente casi alucinante donde la ultraderecha se ha instalado a pleno. Eludiendo ex profeso problemas estructurales como el hecho de que en el mundo de hoy los 85 más ricos tienen un patrimonio mayor al de 3750 millones de personas, ofrecen un culpable fácil y físicamente atacable y discriminable, los inmigrantes y las minorías.

¿Logrará Europa controlar los demonios que han emergido de ella?

* Director del Programa Nacional Amartya Sen "2000 Jóvenes por una Economía con Rostro Humano", con sede en la UBA-FCE, y 25 universidades nacionales participantes.
Artículo publicado en el periódico argentino Página 12, en su edición del 4/6/14