Curso FCE- UBA Caso Práctico Integral

METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 5 y 6 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente.
(7 de mayo)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar los contenidos de la materia que puedan identificarse, a título ilustrativo:

Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información
Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)

4. Deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del docente, a más tardar el día 14 de mayo.

5. Durante todas las clases el docente y las ayudantes estarán a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) El 9 de junio deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@hotmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser colgado del blog, que realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando fundamentalmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.
b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

Bernardo Kliksberg en Buenos Aires.

Con acceso libre y gratuito, el economista y pensador Dr. Bernardo Kliksberg se presentará este lunes 26 de abril de 2010 a las 10 hs. en un Acto en su homenaje, tras haber sido designado Ciudadano Ilustre por la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires (Avda. Diagonal Sur 575 Salón Dorado 10 hs.).

Luego, a las 13,30 hs. expondrá en el Salón Rojo de la Facultad de Derecho, en una jornada organizada por el Partido Socialista de la Ciudad de Buenos Aires y el CIPSBA, titulada "DESIGUALDAD Y POBREZA EN LA ARGENTINA. ALTERNATIVAS PARA SUPERARLAS. La vigencia de las ideas de Alfredo Palacios, en el 45° aniversario de su fallecimiento" (Avda. Figueroa Alcorta 2263 Salón Rojo 13,30 hs.)

¡Ay, Argentina!

El Profesor Titular de Teoría de la Decisión de la Universidad de Buenos Aires, Prof. Danivel Avenburg, reflexiona con este artículo sobre la polémica desatada en la Universidad Nacional de Córdoba de la República Argentina, a partir de las declaraciones del reconocido filósofo y epistemólogo Mario Bunge (foto) respecto de la enseñanza de medicinas alternativas en el ámbito universitario.

¡Ay, Argentina!

El hecho de que el prestigioso científico multifuncional Mario Bunge haya venido en un promocionado viaje de reconocimiento en vida por su impecable –y muy inteligente, pero a veces también dañina- trayectoria ha vuelto a generar una polémica que esta vez ha superado todos los límites.

Así como alguna vez ha arremetido contra el psicoanálisis y otra contra la Teoría de la Decisión, temática sobre la que soy Profesor Titular Regular en la Universidad de Buenos Aires, esta vez lo ha hecho contra la homeopatía

No se si el Profesor Bunge tiene fundamentos científicos o no para sus filosas afirmaciones puesto que no tengo incumbencia académica sobre el campo de la medicina, sin embargo, hasta donde humildemente conozco la biografía académica del Dr. Bunge (pido disculpas, tampoco es mi especialidad ser biógrafo de personalidades, por lo que puedo equivocarme) tengo entendido que es un físico dedicado a la epistemología.

Lo que sí estoy seguro, y esto es para mi la verdadera noticia, y no las afirmaciones a las que Bunge nos tiene acostumbrados es que algo en la Argentina no funciona.

O no funciona que una Universidad con trayectoria de 400 años haya aprobado a través de sus órganos académicos competentes y también reputados como científicos un estudio de posgrado sobre una temática particular que considera conocimiento científico, o no está bien que por la presión de las palabras de un epistemólogo reconocido como Personalidad Destacada de la Ciencia suspenda los estudios de esa carrera dejando a los alumnos que confiaron en ella literalmente en la calle.

Algo está mal en la Universidad Argentina. ¿Será un problema de autoestima de la propia Universidad Nacional de Córdoba que ante el más ligero comentario periodístico de un epistemólogo dubita sobre el estudio académico que ella misma engendró o será un problema de falta de seriedad en donde los planes de estudio –entre muchas otras cosas- se aprueban por mezquinos intereses de poder y conveniencias personales?

Daniel Adolfo Avenburg,
Profesor Titular Regular de Teoría de la Decisión
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Buenos Aires

Trabajo Práctico Nº 2. Curso FCE- UBA.

Indicar, con referencia al organigrama entregado por el docente en la clase:
1. División del trabajo vertical: que áreas conforman cada uno de los tres niveles (estratégico- táctico y operativo)
2. Criterios de Departamentalización observados.
3. Si existen staffs de apoyo del tipo neoclásico.
4. Relacione las áreas del mismo con las cinco partes básicas de la configuración estructural de Henry Mintzberg.
Suerte, nos vemos!!!

Caso práctico Escuelas de administración (Curso FCE-UBA)

A continuación les dejo el Caso Práctico que resolveremos grupalmente en la clase del próximo martes para que lo tengan leído.
Saludos!

ADMINISTRACIÓN GENERAL
CÁTEDRA MIGUEL VICENTE
PROF. JULIÁN D’ANGELO

TRAB. PRACTICO Nº1

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analiza la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.

Evolución de las ideas en administración. Reseña bibliográfica.

Realmente resulta muy abundante y variada la bibliografía existente sobre la evolución de las ideas en el management. En los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires las Cátedras de Administración General han desarrollado una interesante producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia: en esta línea se enmarca la reciente obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90.
Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración.
Por supuesto que esta tendencia de manuales integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco uno de los últimos libros norteamericanos estudiados en la Universidad de Buenos Aires: "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson).
Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro".
En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill)
Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc. Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración podemos mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron.
Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.

El hechicero de la tribu, la crisis global y las fallas del modelo gerencial norteamericano.

A continuación reproduzco el siguiente artículo que fuera publicado hace un tiempo por el portal Materiabiz.com.

Muchos creen que la crisis global es fruto de la "codicia de algunos". Sin embargo, en el fondo, posiblemente se trate de una manifestación de las fallas del modelo gerencial norteamericano...

Por Julián D’Angelo

Luego de la explosión financiera norteamericana y su terrible efecto dominó en la economía global algunos pretenden circunscribirla a un escenario macroeconómico similar a la crisis del '30 de la cual se salió con el keynesianismo, la Segunda Guerra Mundial y el estado benefactor.

Pero, más allá de la recurrente referencia a la codicia de "algunos", que el mismo Presidente de los Estados Unidos Barack Obama cita recurrentemente, poco se habla del fracaso de un modelo gerencial que llevó a la quiebra a empresas con más de un siglo de vida. Se habla de las consecuencias de la ausencia del Estado y de la falta de regulaciones y se enfoca en los salvatajes millonarios y la formulación de políticas públicas activas.

Si en lugar de ver a esta crisis como novedosa, terminal y refundacional la viéramos como una expresión más de un ciclo que incluye los procesos de reingeniería y downsizing, la explosión de la burbuja de las puntocom, la quiebra de Enron y otras similares y ahora la crisis de las hipotecas subprime, miraríamos menos la codicia de algunos y las políticas públicas y nos detendríamos más en la matriz del modelo gerencial imperante.

Precisamente, hace seis años el gurú del management Peter Drucker sentenciaba que la gerencia de alto nivel estaba en crisis y al mismo tiempo planteaba proféticamente que el modelo norteamericano estaba destinado al fracaso y que sólo funcionaba en épocas de prosperidad.

En una obra que anticipa la actual crisis desde el análisis del caso Enron y otros fraudes contemporáneos, Larry Elliot y Richard Schroth se detienen particularmente en el análisis de ese estilo de gestión.

Plantean que la cultura empresaria estaba por un lado regida por la innovación, por gente inteligente y por grandes ideas y, por el otro, por la ingeniería financiera y la avaricia.

Al mismo tiempo, destacan que la complejidad implícita en las grandes compañías globales muchas veces sirve de excusa para encubrir incompetencias o fraudes, y que los mismos líderes empresariales colaboran creando más complejidad.

Como define Jorge Etkin: "la complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde coexisten orden y desorden, razón y sinrazón, armonías y disonancias". Pero, ¿cuán necesariamente complejas son o deben ser las organizaciones?

Para el caso sirve una anécdota cinematográfica. En la película "Acoso Sexual" (1994), cuyo trasfondo es la adquisición de una compañía informática (Digicom) por parte de la firma Conley-White, la Vicepresidente de Operaciones Avanzadas Meredith Johnson (interpretada por Demi Moore) desenmascarada por sus manejos turbios en torno a la operatoria se defiende diciendo: "Ustedes no comprenden, esta fusión gira en torno a la sinergia entre hardware y software, entre dinero líquido y capital", a lo que el CEO de la adquiriente responde ofuscadamente con simpleza que, efectivamente no la entiende y que ellos compraron esa compañía "porque construye cosas".

De esta forma, debemos preguntarnos cuánto del actual modelo de conducción de las organizaciones es complejo por el carácter de las decisiones a tomar y cuánto por el desconocimiento de los decisores sobre la realidad del nuevo contexto.

Así, el management actual enfrenta nuevos desafíos a los cuales se debe dar necesariamente respuesta si queremos dar un nuevo salto cualitativo y cuantitativo en la capacidad de las organizaciones de ser eficientes y brindar las respuestas adecuadas.

Desde hace unos veinte años no existen nuevos enfoques en administración; hay nuevas técnicas o, viejas técnicas rebautizadas con términos en idioma sajón, pero no nuevos abordajes.

Hasta el desarrollo de la Teoría de la Organización en los años '60 los abordajes en administración eran excesivamente tecnocráticos y conductivistas.

Investigaban cómo funcionaban las organizaciones al mismo tiempo que buscaban fórmulas que tendieran a la eficiencia y el éxito de las mismas y, en consecuencia, universalizaban el conocimiento empírico de unas pocas prácticas aisladas de gestión.

Actuaban como el hechicero de una tribu que, sin conocer de anatomía y fisiología, diagnosticaba y trataba a su paciente sin saber mucho ni de él, ni de su enfermedad, ni de los efectos de la medicación. Recién hace unos cuarenta años, con las obras de Herbert Simon, la teoría de la administración comenzó a ocuparse de la anatomía, la fisiología y la psicología de las empresas, más que de la farmacología.

Y siguiendo con la misma metáfora, el desafío que se nos plantea hoy es ocuparnos también de la genética de las organizaciones.