Una década de smartphones: Cuantos dispositivos podés tener en la palma de tu mano?

Acaban de cumplirse diez años de la presentación pública del Iphone, el primer smartphone merecedor de ese nombre. Cuando Steve Jobs lo presentó el 9 de enero de 2007, parecía un lujo para pocos, que hizo que hasta algunos plantearan que iba a ser un fracaso.

Finalmente los smartphones fueron los aparatos tecnológicos de más rápida venta y penetración. La mitad de la población adulta del mundo ya posee uno y se estima que esa cifra se elevará al 80% en 2020. Estos dispositivos cambiaron nuestra forma de comunicarnos, de trabajar, de consumir, de viajar, de escuchar música y ver televisión y videos. Es un cambio que abarca globalmente a la industria y el mundo de los negocios.

Hoy en día se venden casi cuatro smartphones por cada computadora, y el 66% de los ingresos de Apple son producto de la venta de iphone.

Y a medida que los teléfonos celulares fueron reinventándose asimismo en los últimos años, fueron también revolucionando transversalmente un gran número de industrias existentes y generando nuevas. Por ejemplo, la pujante industria de los desarrolladores de aplicaciones, que solo a través de la Apple Store tuvieron ingresos por más de U$S 60.000 millones desde el 2008.

El Smartphone ha “jubilado” hasta ahora unos cuantos dispositivos electrónicos: los beeper, las palm top, etc. ¿Cuántos dispositivos podés llegar a tener en la planta de tu mando mediante un Smartphone? Yo conté al menos unos catorce: teléfono, beeper, agenda electrónica, reproductor de música, TV, radio, GPS, notebook, cámara de fotos, filmadora, reloj, Kindle, escáner, juego electrónico portátil. ¿Cuántos más se te ocurren?

Fichero de Casos Prácticos: Ternium

Ternium es una empresa líder en América que elabora y procesa un amplio rango de productos de acero, con la más alta tecnología. Abastece a clientes de diversas industrias como la automotriz, construcción, metalmecánica, envases, energía y transporte.

Provee aceros de alta complejidad a los principales mercados de la región. Sus plantas abarcan el proceso completo de fabricación, desde la extracción del mineral de hierro hasta la fabricación de productos de alto valor agregado, y promueve el desarrollo de las empresas del sector metalmecánico.

Según las propias palabras de Daniel Novegil, CEO de Ternium, la misión de la empresa es “crear valor con sus clientes, mejorando la competitividad y productividad conjunta, a través de una base industrial y tecnológica de alta eficiencia y una red comercial global. Ternium apuesta a la presencia de largo plazo, al compromiso con el desarrollo local y a la educación”.

Por su parte, la empresa tiene una visión positiva y clara sobre el lugar que quiere ocupar a nivel continental: “Ser la empresa siderúrgica líder de América, comprometida con el desarrollo de sus clientes, a la vanguardia en parámetros industriales y destacada por la excelencia de sus recursos humanos.”

Entre alguno de los valores que está empresa considera que son importantes para su desarrollo profesional están:

Ø  Compromiso con el desarrollo de nuestros clientes

Ø  Creación de valor para nuestros accionistas

Ø  Cultura técnica, vocación industrial y visión de largo plazo

Ø  Arraigo local, visión global

Ø  Transparencia en la gestión

Ø  Profesionalismo, compromiso y tenacidad

Ø  Excelencia y desarrollo de los recursos humanos

Ø  Cuidado de la seguridad y condiciones de trabajo

Ø  Compromiso con nuestras comunidades

Ø  Cuidado del medio ambiente

A nivel nacional, Ternium Siderar es el mayor fabricante de acero. Abastece a sectores e industrias como la construcción, autopartes, envases, maquinaria agrícola y electrodomésticos.

Los centros productivos que ésta posee dentro de la Argentina se encuentran en San Nicolás, Ramallo, Rosario, Canning, Florencio Varela, Haedo y Ensenada. Éstos, operan con la más alta tecnología y realizan inversiones permanentes para mantener sus estándares internacionales de competitividad y abastecer a sus diversos clientes con productos de calidad a la medida de sus necesidades.

El aspecto que nosotros quisimos destacar de la organización, es el ideal de cuidado y protección del medio ambiente. Ternium Siderar cuenta con un sistema de “Gestión Ambiental”, es decir, un conjunto de procedimientos y prácticas que utilizan para mejorar permanentemente su desempeño ambiental, basados en los principios de ecoeficiencia y desarrollo sustentable; alineándose con la norma ISO 14001, del año 2014. Ésta norma exige a las empresas que la quieran adoptar, sean del sector público o privado, la creación y aplicación de un plan de manejo ambiental que les permita trabajar en conjunto con los gobiernos, la industria y los representantes de los consumidores.

En Argentina, Ternium Siderar revalidó la certificación de su sistema de “Gestión Ambiental” ISO14001 en la mayoría de sus instalaciones industriales. Lo más importante para la empresa, respecto a la llegada a sus plantas de esta certificación, es identificar los impactos ambientales más significativos, tenerlos bajo control o bien, generar acciones que permitan poder controlarlos.

            Todas las plantas industriales de la empresa cuentan con procedimientos específicos para la adecuada operación, mantenimiento y control de las instalaciones con potencial impacto en el medio ambiente. Este compromiso se mantiene actualizado y con mejoras continuas a fin de optimizar la eficiencia de los recursos energéticos, la reutilización de subproductos y el tratamiento y eliminación adecuada de residuos, emisiones a la atmósfera y descargas liquidas.

Ternium elabora productos 100% reciclables. El objetivo trazado desde siempre es brindar productos de máxima calidad y mínimo impacto ambiental. Se utiliza la “chatarra” como materia prima en la producción del acero, evitando así su eliminación como residuo, disminuyendo la demanda de minerales al medioambiente, y aprovechando el acero en todo su ciclo de vida. Éste es un material que puede ser reciclado infinitamente sin que por ello se resientan sus cualidades. Esto colabora con los principios de Siderar, entre los cuáles reciclar es parte central del proceso productivo. 

Abstract del Trabajo Práctico realizado por Daniela Clarens, Antonela Ferrari, Cristian Galindo, Fernando Ripoll, Cecilia Sierra, Alan Souza y María de las Mercedes Vallecca.

Fichero de Casos Prácticos: Gráfica EMEGE

EMEGE, en sus inicios era una pequeña empresa de impresión de calendarios, folletos, estuches para diversos tipos de productos. Este pequeño proyecto comenzó con la idea y el aporte de dos simples socios y un número muy escaso de maquinarias. Con el paso del tiempo esta empresa se fue redireccionando hacia el mercado de impresión de estuches de medicamentos para laboratorios. Este giro en los planes de la empresa se dio por múltiples factores, pero en general el mercado fue llevándolos hacia este rubro.

Así fue como, afrontando numerosas crisis económicas brindadas por el contexto, gracias a la fé y la voluntad de sus propietarios esta empresa se convirtió, hoy en día, en una cuya producción y comercialización es la de estuches plegadizos para envasados automáticos para laboratorios, destinado a la industria farmacéutica. Cuenta con un poco más de 80 empleados, una gran instalación de maquinarias, y un terreno en el cual se pudieron establecer esas máquinas que le permitieron tener una gran productividad.

Una gran ventaja que tuvieron al iniciar con este rubro, fue que el mercado era muy inelástico debido a que los medicamentos son bienes que, a pesar de que aumente el precio de estos, las personas no van a dejar de consumirlos, ya que son, en muchos casos, imprescindibles. De esta manera los estuches de los mismos van a tener una demanda constante por parte de los laboratorios.

EMEGE cuenta con normas internas, así como también con manuales que establecen como deben actuar los trabajadores. También deben respetar ciertas normas de calidad, ya que sus clientes (los laboratorios), priorizan el cumplimiento de las mismas.

En el área de fabricación, se encuentra la mayor parte de los trabajadores de la empresa y no requieren ser especialistas ni profesionales. En el área productiva, casi todo el trabajo se realiza con la utilización de máquinas y equipos tecnológicos (como, por ejemplo: impresoras y troqueladoras), ya que las mismas, además de ofrecer una mayor productividad, también ofrecen una mayor precisión para la impresión y cortado, lo que es fundamental debido a las exigencias de los laboratorios.

Cuando los empleados ingresan y comienzan a trabajar en la empresa, son capacitados y reciben un manual de acuerdo al proceso que vayan a realizar. Al igual que en el área de fabricación, el resto de las áreas mantienen procesos que deben ser respetados.

A pesar de la existencia de normas, los trabajadores de la planta de producción poseen cierto grado de libertad y tienen cierto poder a la hora de resolver problemas. Esto se debe principalmente al alto costo que representa tener una maquina “parada”, por lo tanto, es necesaria la capacitación del trabajador para q pueda tomar decisiones. Además, gran cantidad de los trabajadores tienen antigüedad y experiencia. Si se presenta una situación o problema que excede a los trabajadores, los mismos deben informarle al supervisor, quien, de no poder solucionar el problema, informara al gerente de área.

Aunque los trabajadores poseen cierta libertad, en el caso de cometerse errores graves, que representen una pérdida económica para la empresa, los mismos serán sancionados según lo establecido por la ley (apercibimientos, suspensión y como última instancia, el despido).

Una gran medida de motivación utilizada por la empresa es el premio a la asistencia, el cual consiste en un sueldo extra a fin de año a trabajadores que no hayan faltado ni un día sin excepción. Este funciona como un incentivo al presentimos, así como también representa una forma de cuidar a los trabajadores, ya que los mismos trataran de no enfermarse y estar en óptimas condiciones para asistir al trabajo. La empresa sabe que sus trabajadores además son personas con necesidades sociales, y que las mismas buscan tranquilidad y comodidad en su empleo, por ello existe un buen clima de trabajo, hay buenas condiciones laborales, y buen trato entre los trabajadores y los gerentes.

EMEGE busca cuidar a sus trabajadores, y esto es reconocido por los mismos. Por ejemplo, en una ocasión, debido a la situación del país y a la alta inflación, la empresa debió reducir el salario nominal de los trabajadores. Esto fue informado y acordado en una reunión con los mismos, quienes entendieron la situación y decidieron (la mayor parte de ellos) seguir formando parte de la empresa. Los directivos sienten el compromiso y la preocupación de cuidar a sus trabajadores.

EMEGE tiene como objetivo principal la satisfacción del cliente, la protección ambiental y la preservación de la salud y la seguridad de su personal. Esto se puede observar ya que desde el año 1990 se ha implementado un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las Normas GMP e ISO 9001. Gracias a estos factores hoy cuentan con un plantel profesional altamente capacitado, y la incorporación de tecnología de vanguardia.

Actualmente están en pleno proceso de expansión edilicia, proyectando las construcciones de oficinas gerenciales, administrativas y operacionales.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por Virginia Sepúlveda, Mariano Biondi, Carolina Vogt, Esteban Vouk, Daniela Torres, Jonathan Peralta, Abigail Romero  y Soledad Ferrer

Fichero de Casos Prácticos: Mahler Ingeniería en Audio.

“Mahler, Ingeniería en audio” es una PYME de tamaño medio de más de 20 años cuya actividad principal es proveer equipos de audio para shows, eventos sociales y corporativos, teatros, conferencias, etc. Esto es llevado a cabo por medio del alquiler, la instalación y la operación del equipo por un técnico capacitado para hacerlo. Podría decirse que comenzó siendo una empresa unipersonal: solamente estaba integrada por Osvaldo Mahler, actualmente el gerente.

Mahler comenzó su carrera de sonidista a los 15 años, amplificando grupos de barrio. Su pasión por lo que en aquel momento fue un hobbie creció a punto tal de hoy ser una de las empresas de sonido más reconocidas.  En sus inicios, era él quien se encargaba de buscar clientes, instalar el equipo y operar, más allá de las tareas administrativas.

A medida que fueron pasando los años, la pequeña empresa creció. Mahler se vio obligado a incorporar gente, lo cual no fue tarea fácil dado que él mismo tuvo que capacitarlos. Un punto importante y bastante crítico fueron los lazos amistosos y la relación que creó con ellos, que más adelante le traerían problemas.

Incorporando personal al staff logró abarcar nuevos objetivos y captar nuevos clientes. La empresa pudo adquirir equipo más tecnológico y de gran calidad en términos de audio, convirtiéndose en una de las más importantes y reconocidas del país

Es importante analizar y destacar como ha sido el paso del tiempo para esta organización, partiendo desde la unipersonalidad hasta el día de hoy. Quizás lo más cuestionable, desde nuestro punto de vista, y el objetivo que este trabajo tiene, sería analizar todo en términos administrativos y organizativos dejando un poco de lado lo referido al audio propiamente dicho.

Para esto podemos comenzar a hablar de una empresa jerarquizada y departamentalizada, contando por ejemplo con un aérea de recursos humanos, donde allí se tratan todos los temas referidos a los empleados y diversos problemas que puedan surgir, buscando soluciones y analizando posibles futuros integrantes. También podemos destacar un sector de ventas, donde se encuentran los encargados de examinar y presupuestar los futuros eventos  a realizar por la empresa, dejando por escrito también, el material dispuesto para cada evento.

No obstante, la empresa cuenta además con un departamento administrativo, donde se llevan a cabo los cobros, la facturación y la contabilidad de la misma. La oficina se encuentra en un domicilio distinto a la de ventas, ya que esta última está en el mismo lugar donde se encuentran depositados los equipos.

Otra sección de suma relevancia es la de mantenimiento y reparación de equipos. Una parte de los técnicos capacitada para esto repara y controla el material que estuvo en funcionamiento durante el evento. Deben llevar a cabo la verificación del estado en el que vuelven al depósito y revisar que no falte nada.

Pero sin dudas, para nosotros la parte más importante de la empresa son los técnicos, puesto que ellos son los que se encuentran una mayor cantidad de tiempo en contacto con los clientes. Creemos que esto es así debido que en un principio, al cual podríamos nombrar como “captación de clientes” solo el dueño de la empresa era quien se encargaba de contactarlos pero hoy en día, donde varios clientes se encuentran repetidos durante largos años, podemos pensar que ya no es tan necesario el contacto directo con el dueño de la empresa.

Al expresar la idea de que los técnicos posean tal importancia, podemos ahora decir que vemos un organigrama del tipo piramidal pudiendo ser este invertido (a pesar de que la organización no lo plantee explícitamente), obviamente este punto lo fundamentamos en lo dicho anteriormente.

En cuanto al ambiente, podemos clasificarlo esencialmente dinámico debido al gran avance tecnológico que hubo en la sociedad; en este aspecto podemos decir que se aceleró en gran medida durante los últimos años, dando un avance asombroso y obligando a las organizaciones a una necesaria actualización ya que muchos equipos habían quedado obsoletos porque ofrecían mucha menor calidad. Esto hizo que Mahler, replantee gran parte de su material para poder seguir atrayendo clientes y no quedar fuera de un mercado en crecimiento.

Por otro lado, podemos también decir que la organización electa posee un tipo de comunicación formal, donde por ejemplo, lo planeado para los eventos por el departamento de ventas llega al depósito de equipos de manera escrita ,y  los técnicos se encargan de su preparación. Además, consideramos que posee una estructura del tipo orgánica, ya que los empleados pueden opinar y desarrollar sus ideas sin ningún tipo de parámetro. Pueden hablar directamente con el gerente, sin necesidad de respetar ningún tipo de cadena de mando que imponga los criterios de comunicación.

Creemos que su configuración estructural es una “estructura simple”, contando con un mecanismo de coordinación de supervisión directa y teniendo en cuenta que su gerente es el encargado de asegurarse de que la organización cumpla con su objetivo de manera efectiva. Debe proveer a los integrantes los recursos necesarios para la realización de sus funciones, emitir órdenes de trabajo, resolver conflictos y diseñar los puestos de trabajo. Lleva a cabo la estrategia de la organización. Esto también puede ser un punto criticable en este caso, dado que la delegación no es tanta como debería ser y muchas cosas sólo puede resolverlas el dueño de la empresa.

A lo largo del trabajo iremos profundizando las cuestiones que tratamos en esta introducción, así como también expresando nuestro punto de vista.

Fichero de Casos Prácticos: Ministerio de Educación de la Nación Argentina.

El Ministerio de Educación de la Nación es el organismo (dependiente del Poder Ejecutivo Nacional) que fija las políticas y estrategias educativas de acuerdo a los procedimientos establecidos por la Ley de Educación Nacional N° 26.206.

Es una organización con una departamentalización agrupada por funciones. El Ministro de Educación, que tiene la mayor responsabilidad, cuenta con Asesores y Consejos Nacionales y Federales. A su vez, están a su cargo secretarías, subsecretarías y departamentos, siendo las más importantes la Secretaría de Educación y la Secretaría de Políticas Universitarias. 

Nuestro grupo tuvo la posibilidad de comunicarse personalmente con la jefa del Departamento de Registro Contable dentro de la Subsecretaría de Coordinación Administrativa. Su sector se responsabiliza de liquidaciones de sueldos, aprobar y ejecutar órdenes de pago, viáticos y otros pedidos o transacciones solicitadas por el estado para implementar en el sistema educativo argentino.

Dentro del Ministerio, la comunicación entre departamentos suele ser formal, estableciendo todo vía mail. Luego, lo relacionado al paso de documentos ( ya sean notas, expedientes, actuaciones u otros) se realiza mediante un programa que pertenece al propio Ministerio llamado TRAMIX.

En este programa, queda registrado desde dónde y hacia dónde se trasladó la documentación, cuándo, cómo y quién realizó la operación y quién la recibió. Para mayor seguridad, también se cuenta la cantidad de hojas que tenía el documento en el momento del pase y de esta forma evitar pérdidas.

Cuando hay información que tiene que quedar registrada en algún expediente,  se utilizan notas. La comunicación entre empleados del mismo sector es informal: frente a frente, mediante llamados telefónicos o vía mail en casos de ausencia al ámbito laboral.

Al ser un organismo público tiene un numero importante de objetivos que están dados a conocer. Los más importantes incluyen sostener y reforzar la escolaridad inicial, primaria y secundaria, mejorar la formación y condiciones de trabajo de los docentes, hacer efectiva la construcción de nuevas instituciones y afianzar la inclusión educativa. De esta manera, tiene como misión mejorar la educación a nivel país.

La tecnología (redes sociales, publicidades, página web del ministerio) es un elemento importante para la difusión y aplicación de nuevos programas y proyectos planificados. Sirve para tomar consciencia de temas como necesidades básicas no cubiertas de la población o incluso problemas ecológicos.

Facebook se utiliza como herramienta masiva para informar a la comunidad de donaciones o campañas para mejorar las instituciones educativas. Por ejemplo "Un like por un cuaderno". También se lanzó un "Campeonato Argentino de Autos Ecológicos" con la meta de captar más estudiantes que se inscriban en escuelas técnicas. Los autos fueron diseñados y construidos por alumnos de escuelas técnicas del país y asimismo con el fin de transmitir el mensaje de reducir la contaminación ambiental.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por Pía Vega, Julieta Rucci, Matias Aquino, Pool Carlín, Gonzalo Gatón, Mateo López.

Fichero de Casos Prácticos: "Asociación Argentina de Cultura Inglesa"

La Asociación Argentina de Cultura Inglesa (AACI) fue creada en 1927. Es una institución sin fines de lucro dedicada a la enseñanza del idioma inglés y la difusión de la cultura británica. La institución posee diversas sedes donde se dictan los cursos de inglés, y en el área cultural cuenta con el British Arts Centre (BAC), reconocido como uno de los centros culturales más importantes de Buenos Aires.

La asociación ofrece una amplia gama de cursos: para niños, adolescentes y adultos; acelerados; de conversación; y, online. Asimismo, AACI cuenta con un servicio destinado específicamente a la enseñanza del idioma inglés en empresas. AACI es un Centro Abierto autorizado para la administración del conjunto de los Exámenes Cambridge ESOL. Por lo tanto, es un Centro de Enseñanza, pero además de un Centro Examinador.

Los objetivos de la organización se centran en garantizar la calidad pedagógica y el nivel de excelencia como centro examinador y evaluador a nivel nacional e internacional, contribuir a la difusión de la cultura, incentivar el crecimiento de la institución en términos de volumen de alumnos y cobertura geográfica, programar y llevar a cabo las innovaciones que requiera la permanente actualización de la institución y las necesidades de sus usuarios, y conducir todas sus actividades con integridad ética. Su objetivo principal es la expansión como institución.

El entorno económico actual dentro de lo que es el mercado o el rubro de esta organización está en crecimiento. La institución no recibe ningún tipo de subsidio, se autofinancia. Por otra parte, el mercado en el que está inserta la institución es altamente competitivo: su principal competencia es el CUI (Centro Universitario de Idiomas), pero no en cuanto a la calidad de enseñanza. Por expansión, compite fuertemente con el Liceo Británico.

Por otro lado, el criterio de departamentalización en el que está basado es por funciones. Según las configuraciones estructurales del modelo de Henry Mintzberg, esta organización se identifica con el modelo de burocracia profesional. Su mecanismo de coordinación es la estandarización de conocimientos y destrezas, dado que su área clave es su núcleo operativo, formado por profesionales docentes.

En cuanto a la cultura se puede mencionar su compromiso con la comunidad, a través de la programación cultural del British Arts Center y en la sustentación permanente de los valores éticos. Que, a su vez, se refleja dentro de la organización caracterizándose como una cultura que brinda apoyo institucional, material y personal a sus integrantes.

Lo que destaca a esta organización de otras empresas es que trabaja sin fines de lucro, sin recibir subsidios, sólo estando exenta de pagar el IVA (lo cual le permite recaudar dinero para reinvertirlo en la institución). La institución no se encuentra constantemente lanzando productos al mercado para ampliar su competencia, y si bien cuenta con una variedad de servicios, estos son siempre los mismos, manteniéndose estables en el tiempo sin generarle ningún tipo de pérdida.

La institución no posee cursogramas o manuales específicos. Sin embargo, se maneja a través de lo que denomina procesos AACI (PAACI), en donde se encuentran detallados todos los procesos de cada departamento. Los horarios de cada curso que ofrecen son confeccionados por los coordinadores de cada sede, los cuales luego se suben a la web, para que todos puedan tener acceso a ellos.

AACI está a favor de difundir la cultura y lo hace a través del centro cultural British Arts Centre con varias actividades extracurriculares (como por ejemplo, ceremonias de premiación a alumnos, talleres de lectura, de pintura, de fotografía, etc), parte de las cuales son gratuitas.

Muy importante es el hecho de que esta institución no cuenta con los recursos necesarios para poder formar una campaña publicitaria como lo hacen otras compañías, y debido a esto sus publicidades son a través de internet (en redes sociales como facebook o twitter) y del “boca en boca” (de los comentarios que ingresan en la sociedad sus actuales o pasados clientes). Es por este motivo que la organización le da mucha importancia al factor tecnológico.

Fichero de Casos Prácticos: "Molinos Río de la Plata"

Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es una de las empresas líderes de la industria alimenticia de Sudamérica y el primer exportador de productos alimenticios con marca de la Argentina, con llegada a más de cincuenta países en todo el mundo. Asimismo, es uno de los actores clave en el procesamiento de soja y comercialización de sus derivados.

La compañía basa su estrategia en dos pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente participación en el complejo oleaginoso. Cuenta con veintiún Plantas Industriales y doce Centros de Distribución y tiene una dotación de cuatro mil ochocientos colaboradores aproximadamente.

Sus veintiún marcas adquiridas en el transcurso de los años, son uno de sus activos más importantes. Por eso la Compañía trabaja constantemente en todo lo relacionado con la innovación en producto y comunicación. Su última inversión en el mercado de las marcas fue la compra de la empresa “ChocoArroz” en junio de este año por 15.000.000 de dólares y a su vez, mediante esta marca comenzó a comercializar “MiniDeli” y “Delilight”.

De esta forma, sus marcas constituyen un importante elemento de diferenciación para sus productos. A través del tiempo, los consumidores las perciben como un sello de calidad y confiabilidad.

En lo que se refiere a la agroindustria, Molinos ha sido un líder histórico en la argentina convirtiéndose en uno de los principales procesadores de poroto de soja y semilla de girasol. Los proyectos de expansión y crecimiento desarrollados en los últimos años (2004-2007) en particular en la Provincia de Santa Fe, han hecho que la Compañía fortaleciera y consolidara su posición de liderazgo en el sector.

Trabajando con tecnología de última generación y profesionales altamente capacitados, Molinos asegura los más altos estándares industriales, de calidad y de protección ambiental. El equipo comercial está profundamente comprometido en la construcción de un vínculo a largo plazo con los distintos integrantes de la cadena de valor, potenciando día a día la interacción y trabajando para comprender y atender sus necesidades.

Lo destacable de Molinos, es que cuenta con una estrategia que demuestra una gran inteligencia, la cual le ha llevado años de trabajo e inversión. Ha logrado acaparar con sus marcas la mayoría de los sectores de la industria alimenticia al que apunta, en cuanto a su calidad y precios. Poseen productos del mismo rubro con diferentes precios, por lo que abarcan una amplia gama de consumidores, ya que el cliente puede encontrarse con precios altos y bajos, pero en ninguno de los dos casos dejando de prestarle su debida atención a la calidad del producto. Como ejemplos están las marcas de fideos “Favorita”, del lado de las baratas, y “Don Vicente”, “Matarazzo” y “Lucchetti”, del de las más costosas; y las marcas de arroz como “Cóndor” y “Gallo Oro”. Por lo que en consecuencia, Molinos ubica al resto de las organizaciones  en un lugar en el que deben trabajar y esforzarse para lograr ser una real competencia frente a las marcas líder con las que consta, y con ello desarrollar buenas estrategias de marketing, publicidad, packaging, etc.; en definitiva, aquello que sea necesario para destacar el producto ya establecido, que se desea lanzar al mercado o simplemente cuidar y conservar.

Es una organización con una antigüedad de más de 100 años, que ha vivido los malos tiempos de la economía del país y a pesar de ello, mantiene su liderazgo, sigue creciendo y con planes de gerenciar comercialmente los negocios de su compañía en EEUU y Canadá.

Así Molinos sostiene su objetivo: desarrollar y posicionar sus marcas de manera competitiva, manteniendo los niveles de calidad y maximizando el potencial de cada canal, además de producir alimentos que satisfagan al consumidor, sanos y seguros, que cumplan con las reglamentaciones oficiales, aplicando las reglas de buenas prácticas de manufactura en el personal, planta, depósitos, procedimientos y controles.

No menos importante es que Molinos, en 2011, consolidó las bases de una Estrategia de Sustentabilidad que le permitirá hacer crecer su negocio con una mirada a largo plazo, determinada por el modo en que la empresa gestiona los impactos económicos, sociales y medioambientales y por las relaciones que genera con los distintos actores involucrados. De esta forma, su crecimiento estará basado en una estrategia que contribuirá a que las personas mejoren su calidad de vida y bienestar a través de productos que promuevan una alimentación saludable, buscando garantizar la seguridad alimentaria, reducir el impacto ambiental de su producción y generar capacidad instalada y conocimiento para un mayor desarrollo de su capital humano y del entorno comunitario. En línea con las tendencias globales, se trabajó en la construcción de una matriz de evaluación de la calidad nutricional de los alimentos apuntando a reducir progresivamente el uso de sodio y azúcar, eliminar las grasas trans y lanzar productos libres de gluten. El área de Graneles implementó sistemas de siembra directa, rotación de cultivos y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) que contribuyen a mejorar el funcionamiento de los agroecosistemas. En el negocio de biocombustibles, la empresa avanzó en la aplicación de certificaciones sustentables para asegurar la trazabilidad completa de este producto. En lo que respecta a las Relaciones con la Comunidad, Molinos continuó llevando adelante programas orientados a promover una alimentación saludable. Paralelamente, se continuó con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental en las plantas, a fin de asegurar la utilización de los recursos naturales en forma razonable y la implementación de medidas eficaces para el control de los aspectos ambientales. A su vez, la compañía realiza en forma continua optimizaciones tendientes al uso racional del packaging. Y finalmente, en cuanto al desarrollo humano de los colaboradores de Molinos, se afianzó la cultura focalizada en el crecimiento personal sostenido a través de la innovación, calidad y excelencia en la ejecución y en la atracción, detección, desarrollo y fidelización del talento que asegure la consolidación de la estructura y el desarrollo de las competencias que permitan el crecimiento del negocio y habiliten a la compañía a ser considerado como un excelente lugar para trabajar.

Haciendo realidad la Matrix

Entre 1999 y 2003 se estrenaron los tres filmes de la  exitosa saga del cine norteamericano "Matrix". Diez años después, en plena pandemia de la gripe H1N1, el cine norteamericano nos volvió a ofrecer una especie de versión “recargada” de esa clásica saga con la película “Surrogates” (“Identidad Sustituta”).

Con otro eje argumental, es decir sin compartir la visión futurista de la lucha entre el hombre y la máquina que nos mostraron “Matrix” y “Terminator”, “Surrogates” volvía a enfatizar la existencia de dos mundos: uno virtual (más soft en “Matrix” y más hard en “Surrogate”) y el real.
Con una permanente recurrencia simbólica al libre albedrío, “Matrix” muestra que los humanos podemos elegir entre vivir la realidad, liberándonos de la esclavitud de las máquinas, u optar por aceptar la "comodidad" de una realidad virtual echa a medida. Total, como dice Morfeo en “Matrix”, “la realidad son impulsos eléctricos que tu cerebro interpreta”.
Los avances tecnológicos de los últimos años están haciendo realidad la metáfora que la saga llevó a la pantalla grande.
La masificación de internet y servicios como banda ancha y la TV digital, junto a las modernas PC, tablets, notebooks, consolas de videojuegos que trabajan bajo el concepto de realidad virtual y los smartphones, en los que la telefonía ya es sólo una anécdota, nos conectan cada vez más a esa “otra” realidad.
El teletrabajo, el home banking, los portales donde podemos comprar y vender de todo, como “Mercado Libre”, y el “delivery” de los productos y servicios que se nos ocurran, están realizando el sueño de Howard Hughes, de que las personas no tengan que salir de sus viviendas para comer, entretenerse, informarse, producir, relacionarse y participar.
Las redes sociales como Facebook, Google +,Twitter, etc. nos permiten interactuar con personas de todo el planeta y exhibir nuestra privacidad públicamente, al mismo tiempo que la reinventamos, mostrando no sólo lo que elegimos publicar y ocultando lo que nos desagrada de nosotros mismos, sino también permitiéndonos reescribir nuestras vidas, nuestro presente e imaginar un futuro distinto: todo por supuesto en la “Mátrix”.
Cada vez más las “noticias” surgen de las redes virtuales, con la apariencia de estar revolucionando el acceso a la información en forma cada vez más democrática. Exitosas campañas de marketing, comerciales y políticas, declaraciones de amor, rupturas matrimoniales, despidos, todo se produce y se exhibe en la web.
Y así muchas veces les creemos más a esa “otra realidad” que a la de carne y hueso y hasta podemos condenar públicamente a una persona por declaraciones en la web que no sabemos siquiera si fueron escritas por él, o fue la lógica perversa de los 140 carácteres que distorsionó la intención del mensaje.
¿Un individuo puede tener personalidades distintas en la vida real y en la virtual? ¿Thomas Andersson es distinto a Neo? ¿Le estamos dando la razón a Max Weber sobre la posibilidad de impersonalizar al burócrata separando su identidad personal de la organizacional?
Y nuevamente caemos en la “verdad” de Homero Simpson: “si no está en la televisión no existe”.
En la serie norteamericana futurista de los ochenta, Max Headroom, a los terroristas que se sublevaban contra el régimen opresor los identificaban por tener un televisor con botón de apagado. ¿Qué pasa si es cierto que Internet agotará su capacidad en un futuro? ¿Nos desplomaremos como los sustitutos de “Surrogate” o nos liberaremos de la opresión de las máquinas como los rescatados de la “Matrix”?
¿Por que en la ficción terminamos poniendo como enemigos de la humanidad a la tecnología que hoy parece hacernos cada vez más confortable nuestras vidas?
¿Y porque parece cada vez más cierta la frase que dice que “la realidad supera la ficción”?

Fichero de Casos Prácticos: "Exo S.A."

Con más de 30 años en el mercado, EXO S.A., de capitales nacionales, se ha posicionado como una empresa líder en el mercado de la Tecnología Informática, contando con más de 6,000 m2 de superficie cubierta distribuidos en 4 pisos. EXO es una empresa certificada conforme a las normas ISO 9001-2008.
Cuenta con una planta de ensamblado de Computadoras, Notebooks y Netbooks, que permite cumplir con los más altos estándares de producción, y una red de servicio técnico con cobertura en todo el territorio nacional.
Por otro lado, tiene dos áreas de servicios, EXO Training Center y EXO Technical Consulting.
EXO Training Center, es el centro de capacitación informática más grande del país, contando con 19 aulas, salones de trabajo, 2 auditorios y un Restobar. El centro de capacitación trabaja mancomunadamente con EXO Technical Consulting que ofrece soluciones en tecnología informática.
Cabe destacar, que los clientes, cuentan con soluciones integrales, todo dentro de una misma empresa. La combinación de Computadoras, Centro de Entrenamiento y Consultoría permite cubrir una amplia gama de necesidades.
La visión de EXO, es ocupar una posición de liderazgo en el mercado, generando un fuerte vínculo de confianza con sus clientes basados en la calidad y en un trato cordial.
EXO, en todas sus áreas tiene como misión brindar servicios y productos con rapidez y calidad, generando siempre valor agregado para ser realmente aliados de sus clientes.
Hay aspectos a destacar dentro de esta empresa como la capacidad de integración entre distintos productos, servicios y mercados. Por ejemplo, la comercialización de Hardware está muy presente en el mercado de Retail, Gobierno y Pymes, y en menor medida en el mercado corporativo en el cual está ingresando, mientras que EXO Training Center participa muy fuerte en el mercado corporativo y de grandes empresas donde el gran numero de empleados hace atractivo ese mercado para Capacitación, el área de Consultoría tiene presencia en el mercado de ambos.
EXO participa también en programas relacionados con la Responsabilidad Social Empresarial, por ejemplo a través de EXO Training Center, firmó un acuerdo con la fundación FOC (Fundación de Organización Comunitaria, www.fundacionfoc.org.ar) para ser una de las empresas que patrocinan y apoyan sus actividades para con la comunidad.
Desde el análisis puertas adentro, se nota una presencia muy fuerte del presidente de la compañía, quien determina los grandes lineamientos estratégicos a seguir. Por otro lado, llama la atención también el esquema de “puertas abiertas” donde cualquiera puede plantear una idea para que sea analizada, y si se considera viable se la lleva adelante.
SI bien la empresa tiene una organización jerárquica, la comunicación informal está presente, el dialogo entre pares y superiores se da habitualmente, aún saltando la jerarquía inmediata superior.
Lo mencionado párrafos anteriores, respecto de los distintos mercados en los cuales interviene, constituyen un desafío para la selección de los recursos humanos, ya que los perfiles que deben interactuar con cada uno de los mercados (Retail, Pymes, Gobierno, Corporativo más las distintas alianzas), son muy diferentes entre sí.
Como cualquier empresa y cualquier grupo humano, deben existir conflictos, pero hemos notado una muy baja rotación del personal, algo difícil de ver actualmente en el mercado en el cual EXO se desempeña.
Como resumen, vimos una empresa que ha sorteado las últimas crisis económicas logrando mantenerse en pie, con una decisión muy firme en seguir creciendo, y que se ha ganado un lugar de importancia en el mercado tecnológico e informático.
Abstract del trabajo práctico realizado por CIMER, JESSICA, GOICOECHEA, JAVIER,PETRUCH, ALAN, PRESALI, ALEJANDRO.

"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab. En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse."En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente. "La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno". "Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”Por Francisco de ZárateNo diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. “Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”. –Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien. –¿Qué cambió en el escenario competitivo?–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales. –¿Por qué no?–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab. En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.

"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.

"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno". "Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".

Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.


“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”

Por Francisco de Zárate

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. “Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.

Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

Haciendo realidad la Matrix.

En el 2009, diez años después, el cine norteamericano nos volvió a ofrecer una especie de versión “recargada” de la clásica saga “Matrix” con el estreno de “Surrogates” (“Identidad Sustituta”).
Con otro eje argumental, es decir sin compartir la visión futurista de la lucha entre el hombre y la máquina que nos mostraron las sagas “Matrix” y “Terminator”, “Surrogates” vuelve a enfatizar la existencia de dos mundos: uno virtual (más soft en “Matrix” y más hard en “Surrogate”) y el real.
Con una permanente recurrencia simbólica al libre albedrío, “Matrix” muestra que los humanos podemos elegir entre vivir la realidad, liberándonos de la esclavitud de las máquinas, u optar por construirse una realidad virtual a medida. Total, como dice Morfeo en “Matrix”, “la realidad son impulsos eléctricos que tu cerebro interpreta”.
Hoy la tecnología está haciendo realidad la metáfora que la saga llevó a la pantalla grande hace diez años.
La masificación de internet y servicios como banda ancha y la TV digital, junto a las modernas PC, notebooks, consolas de videojuegos que trabajan bajo el concepto de realidad virtual y los teléfonos celulares de última generación, donde la telefonía ya es sólo una anécdota, nos conectan cada vez más a esa “otra” realidad.
El teletrabajo, el home banking, los portales donde podemos comprar y vender de todo, como “Mercado Libre”, y el “delivery” de los productos y servicios que se nos ocurran, están realizando el sueño de Howard Hughes, de que las personas no tengan que salir de sus viviendas para comer, entretenerse, informarse, producir, relacionarse y participar.
Las redes sociales como Facebook, Sónico, My Space, Twitter, etc. nos permiten interactuar con personas de todo el planeta y exhibir nuestra privacidad públicamente, al mismo tiempo que la reinventamos, mostrando no sólo lo que elegimos publicar y ocultando lo que nos desagrada de nosotros mismos, sino también permitiéndonos reescribir nuestras vidas, nuestro presente e imaginar un futuro distinto: todo por supuesto en la “Mátrix”.
Desde el rol de las redes sociales en el triunfo de Barack Obama en la carrera presidencial norteamericana, hasta el casamiento de una pareja on line en Facebook, o las crónicas periodísticas que surgen de lo que los protagonistas publican en Twitter, cada vez más las “noticias” surgen de las redes virtuales, con la apariencia de estar revolucionando el acceso a la información en forma cada vez más democrática.
Y así muchas veces les creemos más a esa “otra realidad” que a la de carne y hueso: ¿Cuál es “la hiena” Barrios real, el rencoroso y necio del facebook o el manso y arrepentido de los Tribunales?
¿Un individuo puede tener personalidades distintas en la vida real y en la virtual? ¿Thomas Andersson es distinto a Neo? ¿Le estamos dando la razón a Max Weber sobre la posibilidad de impersonalizar al burócrata separando su identidad personal de la organizacional?
Y nuevamente caemos en la “verdad” de Homero Simpson: “si no está en la televisión no existe”.
En la serie norteamericana futurista de los ochenta, Max Headroom, a los terroristas que se sublevaban contra el régimen opresor los identificaban por tener un televisor con botón de apagado. ¿Qué pasa si es cierto que Internet agotará su capacidad en un futuro? ¿Nos desplomaremos como los sustitutos de “Surrogate” o nos liberaremos de la opresión de las máquinas como los rescatados de la “Matrix”?
¿Por que en la ficción terminamos poniendo como enemigos de la humanidad a la tecnología que hoy parece hacernos cada vez más confortable nuestras vidas?
¿Y porque parece cada vez más cierta la frase que dice que “la realidad supera la ficción”?