Responsabilidad Social y Sostenibilidad en las PyMes: casos inspiradores.

¿Pueden las PyMes argentinas ocuparse de la RSE y la sostenibilidad en este contexto de crisis? Este martes 2 a las 19 hs. lo charlamos con empresarios, líderes empresariales y expertos en RS en un panel en #ECON2018 ♻️👉🌎 #RSE #sustentabilidad

➡️🏛 FCE-UBA: Avda. Córdoba 2122, 2° Piso- Aula 212
➡️📆 2 de Octubre.
➡️🕰 19 a 21 hs

Burocracia y antiburocracia en el siglo XXI

En el marco del VI Congreso Internacional de Economía y Gestión ECON 2012, el Prof. Lic. Julián D'Angelo dictará la conferencia "La racionalidad irracional de la burocracia en el siglo XXI", en homenaje al pensador y economista argentino Bernardo Kliksberg, a 40 años de la publicación de su libro "Cuestionando en Administración".

La misma se dictará este miércoles 10 de octubre a las 17 hs. en el Salón de Usos Múltiples de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, Avda. Córdoba 2122. (Acceso libre y gratuito, y no se requiere inscripción previa)

El objetivo de la misma será comprender porque, como dice Tom Peters, aun en pleno siglo XXI “ Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden” y aportar herramientas de análisis y gestión útiles para ese “combate”.

Cotenido:

¿Porque Gary Hamel, el gurú número uno del management según The Wall Street Journal, sostiene que “quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo XX” y sigue viendo a la burocracia como “el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo”?

Breve repaso crítico conceptual de la burocracia desde sus orígenes y vigencia del pensamiento clásico en administración.

El hombre burocrático como etapa superior del hombre económico.

La burocracia como modelo de negocios y como modelo de control social.

La ética como enemiga de la burocracia.

Diferencias entre la burocracia estatal y las corporaciones burocráticas.

Abordajes críticos y “alternativos” del modelo burocrático: desde los estructuralistas, pasando por Parkinson, Peter, Kliksberg y Ackoff.

Comentarios sobre casos reales de burocracias contemporáneas.

Fichero de casos prácticos: "AYSA"

Agua y Saneamientos Argentinos (AySA) es una empresa pública argentina (Sociedad Anónima) dedicada a la prestación de servicio de agua corriente, cloacas y desagües pluviales. Se crea en el año 2006, momento en el cual es estatizada la empresa Aguas Argentinas, con una composición accionaria donde los empleados participan de la posesión del 10% del total de las acciones y el Estado Nacional el 90%, y posee en total unos 4.500 empleados. Se encarga de cubrir el servicio de un área de 1.811,3 km2 y abastece a 9.736.375 habitantes en el área de Capital Federal y el conurbano bonaerense.  Teniendo como misión: "proveer un servicio de agua potable y saneamiento universal, de calidad, sustentable y eficiente, que contribuya al bienestar de la población y al cuidado del medioambiente". Desarrollo un programa de responsabilidad social: el modo en que gestiona, durante todo el proceso de planeamiento, producción y prestación de los servicios; buscando cumplir con la misión al tiempo que fomenta el desarrollo sustentable de la sociedad, promueve la reducción de las desigualdades sociales y preservar los recursos naturales.
La empresa se funda en 1912, siendo Obras Sanitarias de la Nación, era una empresa nacional encargada de brindar servicio a todo el país. En 1978 (durante la última dictadura) se lleva acabo su “regionalización” pasando la empresa a hacerse cargo del área del AMBA.

En ese momento era altamente superavitaria, de tal forma que el ministro de economía Martínez de Hoz obligaba a la empresa a hacer un aporte al tesoro nacional y durante esos años los fondos de la empresa eran utilizados para pagar sueldos de otros trabajadores del sector público del resto del país (gendarmería, policía, etc).
Hacia fines de los años 80’, el estado de la empresa era crítico, el servicio que se brindaba era bastante deficiente y la conducción de los recursos humanos mostraba serias falencias. En los 90’ se decide su privatización. La prestación del servicio quedó en manos de la empresa Aguas Argentinas, propiedad en su mayor parte del grupo francés SUEZ, la española Aguas de Barcelona y grupos privados locales como el Banco Galicia. Cuando llega esta gerencia a la empresa la misión cambia totalmente, los franceses planteaban que lo que había que defender eran “los altos intereses de los accionistas”, la concesión fue sin poner ni un peso, con compromiso de inversiones, calidad y poner un precio razonable. SUEZ decide en un principio reducir a la mitad la cantidad de empleados de la empresa, pasando de tener 8000 a 4000 (con 4000 en “retiro voluntario”). Las condiciones para SUEZ fueron muy favorables ya que la empresa tenía un margen de ganancia de alrededor del 66% por año. Fue acusada en reiteradas oportunidades de incumplir el contrato de concesión y las obras proyectadas; la mayor parte de los efluentes seguían vertiéndose en el Río de la Plata sin tratar. Al revisarse durante el mandato de Néstor Kirchner los contratos de concesión de servicios públicos, Aguas Argentinas fue protagonista de varias disputas con el Poder Ejecutivo, principalmente sobre asuntos tarifarios. SUEZ se retira a fines de 2005, aduciendo falta de rentabilidad (ya no era el 1 a 1, el negocio se había “desinflado").
Desde la creación de AySA, la empresa no resulta superavitaria, el Estado Nacional se encargar de cubrir todos sus gatos. La tarifa quedó congelada desde la estatización de la empresa (2006), a pesar de que este año se intentó hacer una quita a algunas áreas de alto poder adquisitivo. Lo que se lleva la mayor parte de los gastos, son las inversiones en mega-emprendimientos, obras verdaderamente muy grandes que según cuenta el gerente al que entrevistamos “yo nunca vi en los 40 años que llevo en la empresa, aún cuando la administración pertenecía al grupo Francés, la cual era llevada de manera muy eficiente. Pero ahora se están haciendo obras muy grandes, y obras intermedias, se está ampliando el servicio en áreas muy grandes, hay proyectos muy ambiciosos”.
Dados los cambios en la gerencia y los objetivos de la administración de la empresa en los últimos 40 años, donde se cambiaban los logos, los colores, los lemas para diferenciar a la nueva etapa que comenzaba de la anterior, en los empleados se hace difícil encontrar una cultura marcada. Lo que se dio consecuentemente es un gran avance de poder del sindicato, que fue siempre el mismo, y cumplió en todos estos últimos años un importante rol de protector de los trabajadores y otorgó un sentimiento de unidad y pertenencia, es por esto que no falta en los actos de trabajadores y en las fechas conmemorativas, los slogans de “el corazón sanitarista” o “la hermandad sanitarista”, los empleados se sienten más unidos por ese lado.

Dado este alto poder del sindicato en el organigrama de AySA se ve que la jefatura del sindicato está a la altura de la presidencia de la empresa, ya que tiene una gran influencia en los trabajadores, y es el sindicato el que se encarga de tareas como: publicar una revista mensual, organizar torneos de fútbol, jornadas de pesca, etc. Aunque también existe por parte de los empleados la idea de orgullo hacia su empresa, durante  la época privatizada donde se mejoró muchísimo la eficiencia “nos dimos cuenta que teníamos en manos algo muy grande, que requería mucha responsabilidad, había que ponerse la camiseta”, según nos cuenta el gerente entrevistado.

Además dada la magnitud de la empresa (por el área que cubre y por la masa de consumidores que tiene su servicio) tienen un largo historial de experiencias en varios ámbitos, lo que lleva a que muchas veces sean consultadas por otras empresas de servicios públicos y quedando demostrado que son una empresa muy sólida y con mucho conocimiento acumulado, “nos sentimos referentes”, según sus propias palabras.
La empresa se mantiene en funcionamiento durante las 24 horas del día, todos los días, por lo que todos sus procedimientos están reglados por cerca de 9.000 manuales (y con tendencia creciente) quedando contemplados todos los casos y operaciones posibles, hasta el remoto supuesto de que un avión impacte contra la torre toma de donde se saca agua, hay un procedimiento establecido para ello. Los empleados tienen la cultura de reaccionar rápidamente y eficientemente (más durante la rutina diaria) hay una muy buena predisposición a actuar como se pueda en algún momento crítico (la planta posee únicamente 2 horas de autoabastecimiento en el caso de que por algún motivo se deje de tomar agua del rio).

Fichero de casos prácticos: "Confitería Suevia"

Suevia se trata de un negocio que, si bien conserva un tinte tradicional, representado por la venta de productos realmente tradicionales, incursiona en el ámbito de la pastelería moderna, donde se resaltan detalles de composición, terminación y presentación innovadores; todo sin perder la competitividad del precio.

Como todo emprendimiento de la década de los 80 se inicio sin planificación, sin estudios de mercado que avale su factibilidad y sin pensar en un plan de negocios para conseguir inversores.

El principal objetivo siempre fue conocer las necesidades de cada uno de los clientes desarrollando un proyecto que se basó en profundizar el crecimiento a partir del negocio para llegar a ser una empresa de fabricación y venta. Así se fue forjando de a poco el negocio, hasta llegar a conformar la estructura actual que conserva en algunos aspectos la organización de una típica empresa familiar de primera generación, integrando técnicas y procesos administrativos profesionales que permitan ir desarrollando una empresa de mayor alcance productivo, social y económico.

Actualmente, Suevia cuenta con 5 sucursales de venta al público (distribuidas y ubicadas en las zonas de Palermo y Recoleta), y con una planta de elaboración propia (Ubicada en Paternal), equipada con la tecnología necesaria para desarrollar los mejores resultados. Donde se elaboran 3 tipos de líneas de productos y servicios:

ü  Línea Clásica: Gran variedad de productos frescos de consumo diario, como diferentes clases de panes, facturas, empanadas, tartas, masas, sándwiches, budines y tortas.

ü  Línea Saludable (Suevia Salud): Conformados por una variedad de productos (tartas, tortas, sándwiches y diferentes clases de panes) sanos, ricos y nutritivos, ideales para bajar de peso, cuidar la presión, controlar el colesterol o los azúcares.

ü  Línea Premium: Ideales para ocasiones especiales y regalos super dulces. Conformados por tortas, bombones y saladitos.

ü  Catering exclusivos para eventos especiales: Servicio de catering a medida para todo tipo de reuniones sociales, ya sean fiestas, almuerzos, brunch o desayunos empresariales.

ü  Desayunos y tortas con diseños novedosos.

La visión de Suevia es ser reconocida como una confitería de alta calidad, accesible, innovadora y organizada empresarialmente.

La misión  se basa puntualmente en 4 pilares: calidad, accesibilidad, innovación y organización empresarial que permitan integrar y priorizar el concepto de confitería y catering sin descuidar el de panadería.

Los valores que sustentan la misión son:

ü  Respeto de todas las actividades y procesos realizados

ü  Búsqueda permanente de una comunicación clara

ü  Creatividad continua

ü  Adaptación permanente a los cambios

ü  Confianza entre la empresa y los clientes

ü  Ética como forma de vida

Aspectos diferenciadores principales:

El punto de partida es el valor primordial al cual se asigna mayor importancia dentro de la empresa es fomentar y gestar un ambiente familiar en sus relaciones internas y externas obteniendo productos industriales sin perder la esencia artesanal que es justamente lo que diferencia a Suevia. 

A partir de esto, se establece que a los clientes a los cuales se dirige comprenden un rango de edad de los 20 a los 70 años con un ingreso medio de los segmentos medios y alto. De aquí surge la ubicación de las sucursales, ya que la mayoría vive en Barrio Norte y Palermo, sin dejar de considerar un porcentaje que es gente de paso, pero habitué por cuestiones laborales.

La producción está centralizada y semi-estandarizada, con un equipo de gente joven en su totalidad, que le aporta dinamismo pero que al mismo tiempo requiere de capacitación constante dado que los productos tienen un ciclo de vida y son perecederos, lo que lleva a tener una elaboración continua y a veces diaria.

A todo esto, se le suma un aspecto diferenciador, que es el de ser considerada una empresa solidaria.

Abstract del trabajo práctico realizado por Diego Fernández, Facundo; Mouzet Nahuel; Migliore Luisina; Álvarez Victoria; Borrachia Fiorela; Monasterio Carolina; Soto Carla. 

Fichero de casos prácticos: "Sony"

Historia.

Sony Corporation fue fundada el 7 de mayo de 1946, bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation). Sus fundadores, los ingenieros Masaru Ibuka y Akio Morita, tenían como misión crear productos innovadores que ayudarían realizar los sueños de sus clientes, y así fue. En 1958 Tokyo Tsushin Kogyo se había establecido en Japón como líder en la fabricación de grabadoras, unos de sus primeros productos. Ese mismo año, sus fundadores cambiaron el nombre de la compañía a Sony Corporation - un nombre más fácil de pronunciar que ayudaría a la compañía en su expansión global. Más de 50 años después de su inicio, Sony es un indiscutible líder mundial en el entretenimiento, comenzando por su división de Electrónicos que consiste en productos de Audio, Video, Televisores, Información y comunicaciones, componentes electrónicos y otros equipos. Sus negocios se extienden a las divisiones de Juegos, Música (Sony Music Entertainment, Inc.), Cine (Sony Pictures Entertainment), Seguro (Sony Life Insurance Co., Ltd), y otros diversos negocios.

Misión.

Ser una compañía excelente, a través de sus productos, su forma de trabajar y las personas que forman parte de la compañía.

Visión.

SONY será la marca líder en el mercado argentino de A/V y IT, con crecimiento sostenido y rentable a largo plazo, obtenido a través de una operación flexible, diseñada para adaptarse a los Ciclos económicos del país, y combinada con la implementación de actividades de Marketing de excelencia y con alta orientación al consumidor

CULTURA ORGANIZACIONAL - SONY ARGENTINA.

Sus aspectos dentro de la organización:

§ Todos los viernes los empleados tienen la costumbre de traer golosinas, para comer, lo que se llama dentro de la empresa Sony, “viernes de golosinas”.

§ La llegada tarde de un empleado (media hora), hace que este tuviera que comprar medialunas, para todos sus compañeros, como forma de agasajo.

§ También, en forma de capacitación a sus empleados, Sony les daba al ingresar a la empresa un curso de primeros auxilios, para que estén capacitados el día de mañana ante cualquier urgencia, entre otros cursos que les brinda Sony a sus empleados.

• Además, Sony como plan ambiental, introdujo en todo el edificio tachos para el reciclado de la basura.
• A partir del 21 de diciembre se le da la posibilidad de entrar a los empleados una hora antes todos los días, para que los viernes puedan retirarse al medio día.
• Anualmente se organizan torneos de fútbol, donde todos los empleados tiene la posibilidad de participar.

                                                                                                                                             

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Sony reconoce que su actividad tiene un impacto directo e indirecto en la sociedad en la cual opera.

Lo esencial de la responsabilidad del Grupo Sony hacia la sociedad es buscar la mejora de los valores corporativos a través de la innovación y sólidas prácticas de negocio.

Estas prácticas de negocio requieren que las decisiones estratégicas den la debida consideración a los intereses de los Stakeholders de Sony, incluyendo clientes, empleados, proveedores, socios, comunidades locales y otras organizaciones. En este contexto, el Grupo Sony se esforzará por conducir el negocio adecuadamente.

Estructura de Sony.

Al ser una empresa multinacional, que tiene una gran cantidad de empleados y que actúa en prácticamente en todo el mundo, nos encontramos con una gran estructura. Pese a esto le dan una gran importancia y contemplan las necesidades de los empleados, brindando planes de préstamos, los empleados cuentan con una sesión de masajes semanales, y numerosos tipos de actividades recreativas. 
Nos resultó llamativo, que se acostumbra que en cada evento que involucra a la empresa (como la re inauguración de un local, eventos de lanzamiento de un nuevo producto) se toman fotos, y son mandadas a las empresas Sony del restos del mundo, para que todos estén enterados de lo que ocurre en los diferentes locales, y por otro lado que se puedan conocer los empleados de distintos países.

GESTION AMBIENTAL DE SONY EN ARGENTINA

VISION AMBIENTAL DEL GRUPO SONY

La visión Ambiental del Grupo Sony presenta una visión y un enfoque para la gestión de actividades ambientales de todo el Grupo Sony a nivel global con el objetivo de crear una sociedad sustentable. Sony reconoce la importancia de preservar el ambiente natural que sostiene la vida en la tierra para las futuras generaciones. Sony se compromete a lograr este objetivo buscando combinar innovaciones tecnológicas ambientales ya en curso con sólidas prácticas de negocio ambiental.

POLITICA AMBIENTAL DE SONY ARGENTINA

En nuestro carácter de empresa líder en la comercialización y prestación de servicios de productos electrónicos, tenemos como objetivo lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes. Nuestro compromiso se basa en: Cumplir con la legislación ambiental vigente en el país y compromisos voluntariamente adquiridos y, en la medida de lo posible, implementar programas que excedan dicha legislación. Prevenir la contaminación y considerar el impacto ambiental como un elemento esencial cuando se evalúen nuevos proyectos, servicios y operaciones. Realizar las operaciones haciendo uso racional de la energía y otros recursos naturales, etc.

Fichero de casos prácticos: "CEAMSE"

El CEAMSE (Coordinación Ecológica Área Metropolitana Sociedad del Estado) es una empresa cuya función principal es el manejo y la disposición final de residuos sólidos en el Área Metropolitana de la Argentina. La empresa fue fundada en 1978 como una solución a la contaminación que generaban los basurales a cielo abierto y la incineración de los residuos en el área que, a su vez, generaban mucha contaminación ambiental. Sus clientes son todos los habitantes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Conurbano Bonaerense. 

Los objetivos iniciales de la empresa eran tres. El primero de ellos consistía en generar un cinturón verde desde la costa norte hasta Punta Lara, con un camino circulante y parques para el uso público, pero de este proyecto hasta el día de la fecha solo se concretaron veintitrés kilómetros, el mismo se lo conoce como Camino del Buen Ayre. El segundo objetivo consistía en el enterramiento de los residuos sólidos urbanos utilizando el método de los rellenos urbanos, hoy en día, el CEAMSE tiene activos tres rellenos urbanos (los cuales son: Camino del Buen Ayre, González Catán y Ensenada). Por último buscaba licitar una planta de disposición de desechos peligrosos. Si bien se efectuó la licitación, el CEAMSE no pudo darle un terreno a la empresa para poder realizar la tarea.

El capital accionario de la empresa está dividido en partes iguales entre la Ciudad de Buenos Aires y el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires, las cuales se encargan de seleccionar tanto a los directivos como a los miembros de la comisión fiscalizadora. Existen tres directivos de los cuales uno es seleccionado por el gobierno de la Provincia de Buenos Aires; otro por el gobierno de la Ciudad y un tercero que es elegido por el Gobierno de la Provincia pero debe ser aprobado por el gobierno de la Ciudad. La elección de los síndicos, que son los miembros que conforman la comisión fiscalizadora, son elegidos con el mismo método solo que la Ciudad elige dos y la Provincia solamente uno.

Es la única empresa que se encarga del tratamiento de residuos en la Zona Metropolitana y por orden de la ley están obligados a acudir a ella para la disposición final de los desechos sólidos.

La empresa busca poder brindar la mejor calidad de servicio y mantener el espacio en el que habitan aproximadamente 13 millones de personas en óptimas condiciones, para lo cual cuenta con aproximadamente mil trescientos trabajadores. Esto se relaciona íntimamente con su visión empresarial, la cual es proactiva velando cada día por dar un mejor servicio para la comunidad.
La empresa sigue normas tanto locales como internacionales para el correcto cuidado del medioambiente y busca utilizar al máximo los recursos disponibles para lograr una eficaz tarea.La misión de la empresa es brindar un servicio de calidad para la prevención y el control del ambiente de la mejor forma posible para el beneficio de sus clientes.

Para estar constantemente actualizada en materias de tecnologías y técnicas para un mejor trabajo, la empresa sigue las resoluciones de la U.S EPA (Environmental Protection Agency) y se encuentra presente en la ISWA (International Solid Waste Association) basando su accionar en la información que obtienen de estos organismos.

A su vez el CEAMSE busca la disminución del uso de recursos naturales para esta actividad, con lo que se genera una armonía ambiental; e intentar reducir el gasto público de los gobiernos (provincial y bonaerense), relacionado con la gestión de residuos sólidos urbanos. 

Las metas de esta empresa son el poder concientizar a la población de la importancia de un buen manejo de los residuos, en acciones como la separación de residuos según sus características.

También la generación de nuevos proyectos para sanear el suelo de la basura ya enterrada y de la posible reutilización de desechos a través del reciclaje.

Existen varios controles internos pero el más importante es la comisión fiscalizadora, que son los representantes de los accionistas y se encargan de revisar los balances y arqueos de la compañía. A su vez existe una comunicación formal, la cual envía ordenes que van desde la directiva y las distintas gerencias hacia los sectores operativos que les corresponden, los cuales se encargan de controlar e informar los pasos a seguir de las empresas contratistas.

A su vez el CEAMSE cuenta con la certificación ISO 9001, que demuestra un sistema de gestión de calidad internacional y la ISO 14001, que establece un sistema de gestión ambiental efectivo el cual implica que el impacto ambiental tendera a ser mínimo o nulo. Ambos certificados son emitidos por la Organización Internacional de Normalización.

En cuanto a los valores de la organización, la empresa se ha dedicado a promoverlos incansablemente mediante campañas inclusivas al público, como por ejemplo mediante carreras de bicicletas o la creación de espacios verdes para el esparcimiento de la población.

En cuanto a las formalidades de la empresa podemos acotar que hay diferentes procedimientos que se toman de acuerdo a la situación y el departamento en el cual se encuentren, esto quiere decir que los manuales se amoldan al contexto en el cual se desenvuelve la organización en el momento.

Además el CEAMSE capacita y entrena a cada uno de sus empleados brindándoles las pautas de su trabajo y el comportamiento en el mismo con el escogido de ética de la empresa. También cuenta con sistemas de comunicación interno como el diario "Entre Todos" y utiliza cadenas de mails para una fluida comunicación entre los empleados. Realizan actividades para los empleados como torneos internos de fútbol y paddle.

 El futuro de esta empresa se basa en la búsqueda de mejorar su responsabilidad con la sociedad y su constante cambio en pos el bienestar del área metropolitana y reducir día a día la contaminación de la misma.

Resumen del Trabajo práctico realizado por: Chen – Porcile – Rocha – Rodriguez – Sansone - Schiavi

Caso práctico Escuelas de administración (Curso FCE-UBA)

A continuación les dejo el Caso Práctico que resolveremos grupalmente en la clase del próximo martes para que lo tengan leído.
Saludos!

ADMINISTRACIÓN GENERAL
CÁTEDRA MIGUEL VICENTE
PROF. JULIÁN D’ANGELO

TRAB. PRACTICO Nº1

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analiza la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.

Fichero de Casos Prácticos: Granos Santa Cecilia S.A.

La empresa elegida para la realización de este trabajo es Granos Santa Cecilia S.A., como empresa agropecuaria, se encarga tanto de la producción agrícola como ganadera, aunque esta última en menor medida si se la compara con la primera actividad.

El aspecto más relevante de la organización, a nuestro parecer, es la cultura y sus valores.

En primer lugar, la empresa no rota personal, es decir, los miembros de la empresa que se van, lo hacen porque tienen los años para jubilarse o porque ellos mismos no se sintieron cómodos en su puesto; pero es muy difícil que la organización decida desvincularlos. La razón principal de esta característica es que el personal es muy querido por la organización en sí, valor que fue transmitido por los primeros dueños a la nueva generación. Casi el 25 % de los trabajadores actuales se jubilan el año que viene después de 35 años de antigüedad en la organización.

Luego de 10 años trabajando para la organización, el trabajador recibe de la empresa un crédito para comprar una casa propia en el pueblo próximo al campo donde trabaja, o en su defecto para construirla. En el caso de los capataces, viven en casas que la misma empresa les da. Los hijos de los capataces pueden asistir a la escuela gracias a un micro contratado por la organización que los transporta y, además, se encarga de los gastos escolares como útiles, libros, la cooperadora, etc. Todas estas facilidades permiten un sentimiento de pertenencia en los trabajadores; es por eso que el que se adapta se queda, y el que no, se va.

El clima laboral en la organización es excelente: no hay conflictos entre sus integrantes ni tampoco órdenes; sólo se explica qué hacer. A su vez, la capacitación del personal es permanente y constante a través del CREA (Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola).

En cuanto a los horarios del personal, el peón rural trabaja 8 horas diarias y los sábados 4 horas, salvo en épocas de siembras y cosechas cuando los turnos son de 24 horas (los trabajadores duermen en las casas de los campos y se turnan entre ellos para descansar). Gozan de un comedor con cocinero para la media mañana y para el almuerzo.

Muy rara vez la empresa tiene que imponer castigos. Éstos son suspensiones de un día en general, ya sea por acumulación de llegadas tarde o por no haber respondido una orden como se debía. En estos casos, el capataz eleva el problema al encargado, y éste al gerente. Esto sucede así porque, al ser tan buenas las relaciones humanas, no se animan a sancionar a un subordinado para no hacer abuso de autoridad.

Los trabajadores gozan de ciertos incentivos: por el resultado de cada año reciben una bonificación que representa el 25% de las utilidades de la empresa. Hay un porcentaje preestablecido de ese resultado para cada área de la organización. Como se puede observar, la empresa premia a su personal motivándolo hacia el mejoramiento constante de la productividad.

Como se puede observar, la cultura y los valores de la organización que se fueron transmitiendo permiten una excelente relación entre sus integrantes, lo que favorece la actividad de la empresa y mejores resultados. Así, el clima laboral es agradable, una de las claves del éxito de esta organización.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por el grupo integrado por Ana Sofía Martino, Matías Di Benedetto, Edgar Lubel, Aldo Fernández y Leandro Narbón. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: Club de Amigos

Club de Amigos es una Asociación civil sin fines de lucro fundada en 1985 y dedicada a la actividad deportiva. En el año 2008 fue galardonada con el Premio Nacional a la Calidad, siendo la primera asociación civil en obtenerlo. El objetivo de sus fundadores era constituir un club que se diferencie de las otras entidades deportivas tanto en el manejo administrativo (en un momento donde los clubes afrontaban serios problemas económicos) como en lo deportivo.
La asociación pudo lograr esos dos objetivos gracias a un particular enfoque del deporte: entender al mismo como una forma de de transmisión de valores y ética, enfoque que apunta en especial a los niños. La asociación busca ser un espacio donde el niño pueda formarse y crecer como persona, a la vez de recrearse, siendo esta su misión. El club deja de lado cuestiones competitivas (posee solo un deporte federado, el voley) por considerar que existen otros aspectos a revalorizar del mismo (trabajo en equipo, respeto por el otro, entre otros).
Sin lugar a dudas todo este se logra gracias a la cultura organizacional; las volares que son transmitidos a los chicos provienen y son compatibles con la fuerte cultura que poseen los miembros de la entidad. Es que en definitiva existe una constante interacción e integración entre las dos partes: personal (profesores de deporte, administrativos, gastronómicos, entre otros) y socios (niños y adultos que realizan actividades) conviven y se relacionan en el mismo espacio físico sin ninguna formalidad ni barrera.
La cultura fuerte se debe en parte a la prácticamente nula rotación del personal, es decir, las personas que trabajan lo hacen con continuidad y no suelen ocurrir despidos o renuncias. Esto lleva a que no ingresen miembros con culturas distintas y se salvaguarden los valores grupales evitando choques culturales.
Indudablemente la cultura apunta en la misma dirección que la política de la organización y esto explica en gran parte el enorme progreso de la asociación. Esta idea de progreso continuo esta en la mente cada uno de los integrantes de la organización.

Fichero de Casos Prácticos: Axialent

Axialent es una consultora internacional, creada en el año 2003, que contribuye a que las organizaciones logren los resultados deseados de forma sostenida en el tiempo. La misma ayuda a sus clientes a alinear los valores y los comportamientos de su personal con su estrategia de negocios, promoviendo la responsabilidad y la conciencia.
La empresa se basa fundamentalmente en un número pequeño de eficaces empleados que se sienten parte de la organización y que van todos en el mismo sentido: hacia la satisfacción de los objetivos y metas de Axialent.
La característica más llamativa que encontramos es que es una empresa virtual. Cuando se quiere ingresar en un nuevo mercado no se abre una subsidiaria, sino que se contrata a un Gerente General de la Región, quien debe tener un determinado nivel gerencial, una red de clientes que le interese a Axialent, y capacidad de brindar capacitaciones directas a los clientes.
La misión de la empresa está basada en una filosofía de negocios, la cual integra la dimensión humana y la de negocios en sí. Se cree que la esencia de ser son los cambios en los modelos mentales que se producen en los líderes y grupos de trabajo que la compañía toca. Se ve a la misión como un efecto cíclico del mismo negocio. Se trata de integrar el crecimiento del mercado y de las empresas con una dimensión de cuidado por el ser humano. Es una misión trascendental.
La visión para el 2014 establece una expectativa de 65 millones de dólares en ingresos. La cantidad de personal, a nivel oficina y consultores, y la geografía de la empresa todavía no está definida. También esperan entrar en el mercado de Asia con más fuerza.
En Axialent se trabaja con una libertad de elección, tratando de que lo que se cumpla sea con un objetivo, al contrario de las empresas que cumplen la política por la política en sí.
Cuando ven que alguien no funciona dentro de la organización, asumen la responsabilidad y lo invitan a retirarse de la institución si éste no renuncia antes. Con respecto a la flexibilidad horaria no utilizan marque de tarjeta, se trabaja por objetivos, los horarios los consideran funcionales, y piensan en no trackear mas vacaciones (mundo consultor).
No se manejan con una política de pago de horas extras y los empleados tampoco tienen que pedir autorización para quedarse después de hora, el manejo de horarios es de cada uno, y en todo el caso el supervisor es quien ve si la persona que trabaja mucho fuera de hora es porque se le debería enseñar a manejar mejor sus tiempos y distribuir sus prioridades.
Al ser una compañía chica, posee una capacidad de adaptación admirable. Está presente en muchas regiones del mundo y cuenta con consultores que hablan varios idiomas, lo que le permite tener más facilidad para atender cuentas globales. Una empresa del tamaño de Axialent, considerando los ingresos que posee en EE.UU, sólo podría trabajar en ese país. Eso los hace llegar a un nivel de eficiencia de costos impresionante. El tener su principal oficina en Buenos Aires ayuda a mantener los costos fijos en un nivel bajo, y teniendo a los distintos GM´s operando en sus respectivos países y los consultores trabajando la mayor parte del tiempo desde su casa, hace que no se tenga que invertir en la instalación de oficinas en cada país que se opera.
Uno de los principales conceptos que tienen en cuenta para generar conciencia es el estar atentos a aquello que está pasando que puede elevar a las organizaciones a otro nivel. Este concepto es la próxima tendencia mundial, más allá del mundo corporativo, y las organizaciones están comenzando a darse cuenta de su importancia.
Como recurso para superar la crisis de 2008, donde hubo despidos y muchísima incertidumbre, Axialent decidió incorporar consultores de jerarquía de GM´s, buscando así invertir en talento en un momento de crisis donde las empresas por lo general se contraen y despiden a sus empleados.
En Axialent creen en la posibilidad de incorporar a su organización una compañía pequeña con una interesante red de clientes.

ABSTRACT del Trabajo Practico realizado por el grupo integrado por: Galit Goldsman, Christian Gudalewicz, Matías Moris, Daniel Olivera y Germán Paluzzi

Fichero de Casos Prácticos: IOMEGA

Iomega es una empresa de carácter multinacional que produce y comercializa discos duros externos. Tiene más de 25 años en el mercado. Sus inicios se remontan a 1980, año en el cual fabricó su primer producto, llamado “Bernulli”. Aunque fue masivamente conocida por el “zip drive”.
En la actualidad Iomega factura a nivel mundial cerca de 450 millones de dólares
Ah vendido casi 500 Millones de devices (Productos) desde el año 1980 en sus distintas capacidades (discos duros de 100, 250 y 500 Gb, y de 1 a más de 7 Tb). De esa suma, ha vendido 4 Millones de estos productos durante el año pasado (2008).
Si tomamos el último trimestre del año la empresa vendió en el mercado mundial unos 650 Petabytes en concepto de capacidad de almacenamiento.
La empresa cuenta con unos 400 empleados a nivel mundial y solo unos 15 trabajan en la región Latinoamericana (LAR). La sede principal está en San Diego y la parte administrativa de la empresa radica en UTA.
Iomega está trabajando conjuntamente con EMC desarrollando software para el mercado corporativo, lo cual le permitiría expandir su mercado no sólo para clientes comerciales (particulares) sino también para el mencionado mercado corporativo.
Con respecto al ramo de negocio. Iomega se podría decir que comercializa los mismos productos en La región Latinoamericana como en los EEUU, y está dividido en 3 unidades de negocios que son:
La sección Retail (vender o comercializar al por menor) orientada a jóvenes y adolescentes donde el foco del usuario es compartir música o videos.
La sección de Entretenimiento donde están los productos que permiten bajar películas de Internet.
Y por último el mercado para profesionales o PYMES, el cual utilizarían para sus bases de datos y software internos.

LA VISION
“Ser líderes en el mercado de almacenamiento ofreciendo mejores productos a un precio donde el usuario final se sienta satisfecho por el producto que compró y que el uso al que destinará el mismo supera con creces el valor abonado”
LA MISION
Brindar a su red de distribuidores de almacenamiento el mejor producto con la mejor relación precio/calidad. Prestar servicio de soporte y monitoreo de las redes en cuanto a la información recibida por los distribuidores y usuario final. Contar con la gente más profesional y dinámica que exista en el mercado.Y mantener una amplia conexión con el distribuidor para comprender sus necesidades y ofrecer a través de la información y soporte ayuda para explotar todo su potencial. Así como también el liderazgo en forma innovadora y responsable
SUS VALORES
· Integridad y honestidad
· Pasión por los clientes
· Abierta y respetuosa actitud con los demás, sean clientes internos o externos
· Idoneidad
· Eficiencia
· Disposición para asumir grandes retos y conducirlos a la meta final mediante una solución innovadora
· Autocrítica
· Superación personal
· Compromiso con los resultados
· Y saber que debemos estar comprometidos con nuestros compañeros, clientes y accionistas.
· Compromiso a desarrollar de nuevas mejores tecnologías
RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMC desde hace mucho tiempo que mantiene conectados el éxito empresarial sostenible y la salud ambiental. Diseña sus operaciones para utilizar los recursos eficientemente. Trabaja para reducir el impacto medioambiental de sus productos durante todo su ciclo de vida de la cadena de suministro y fabricación a su disposición y reciclaje. Se han comprometido a reducir, las emisiones de gases de efecto invernadero de sus operaciones globales.
La visión de EMC respecto del medio ambiente es brindar conocimiento y tecnologías que contribuyan a un mundo más sostenible desde el punto de vista ambiental. Mantiene una colaboración con gobiernos, organizaciones no gubernamentales (ONG) y otros miembros de la comunidad mundial para lograr un crecimiento sostenible desde el punto de vista ambiental.

Ecosistema mundial
• Trabajar con colegas, gobiernos, ONG y otros para impulsar la economía de la información digital, lo que, según nuestro entender, creará una sociedad con mayor sostenibilidad ambiental.
En 2008, lanzamos el programa “Green Champions” y seleccionamos empleados voluntarios de once países. Estos voluntarios recopilan y evalúan ideas para reducir el impacto ambiental en sus oficinas y, luego, trabajan con el personal de Instalaciones, TI y otras organizaciones para implementarlas. El programa Green Champions utiliza el sitio interno de redes sociales de EMC para sugerir e impulsar iniciativas ambientales a nivel local y compartir las mejores prácticas con otros participantes de Green Champions de todo el mundo.
Objetivo 2012
• Reducir las emisiones de GEI por pie cuadrado de nuestras instalaciones en los Estados Unidos a un 8% por debajo de los niveles de 2005, según nuestro compromiso con el programa Climate Leaders de la EPA de los Estados Unidos.

Abstract del trabajo práctico realizado por el grupo integrado por: Annocaro, Cristina; Bongiorno , Natalia; Moreno, Victoria; Menzio, Julieta; Alvarez Jauregui, Ramiro; Mares, Leandro; Ruggieri, Agustín

Fichero de Casos Prácticos: Imperial Cord

Imperial Cord es una PyME dedicada a la producción de cámaras y cubiertas de bicicletas, ciclomotores y motos de alcance nacional, ya que abastece enteramente al mercado interno. La planta principal se encuentra en el parque industrial Gualeguaychú, Entre Ríos. Esta empresa también cuenta con otra planta en la localidad de San Martín, provincia de Buenos Aires.

La misión de Imperial Cord es fabricar cubiertas y cámaras de bicicletas, ciclomotor y motos.

La visión es tener el 50% del mercado y un 5% de su producción destinarla al mercado externo. Además otro de sus objetivos a largo plazo es conseguir la norma ISO 14.000, la cual trata sobre el medio ambiente.

Los valores constan de lograr un ambiente cordial, capacitación media del personal, responsabilidad de los trabajadores y compromiso para con la marca.

Uno de los aspectos importantes que podemos destacar en esta empresa es la comunicación existente en la misma, no sólo por el diálogo directo entre el operario y el supervisor, sino también porque una vez por semana se reúnen el jefe de producción y el jefe de ventas para intercambiar la información de lo acontecido y de los proyectos a futuro.

El principal proceso de comunicación interna es el almuerzo de trabajo, el cual generalmente dura 45 minutos. Sólo una vez por semana éste no tiene un límite de horario, ya que los primeros minutos son de distracción y relajación (donde desaparecen los niveles jerárquicos, generándose un clima más cordial y amistoso), para luego enfocar mejor los problemas de la organización.

Otro punto de importancia es su responsabilidad hacia el medio ambiente, ya que, a través de la aprobación de las normas ISO mencionadas anteriormente, busca proteger al mismo.

La empresa trata de motivar constantemente al personal. Uno de los grandes inconvenientes que tiene es el ausentismo, principalmente en la planta de Gualeguaychú. Para reducir este problema, se trató de implementar un incentivo que consistía en reducir el ausentismo del 20% a menos del 15%. Lográndose dicho objetivo se les iba a pagar la comida del mes. Como no se redujo este índice, la medida no se implementó.

Otro tipo de incentivo consistió en pagarles a los empleados el viaje en colectivo de todos los días, si el presentismo de cada uno era del 100% durante el mes.

Abstract de trabajo práctico realizado por: Valeria Gonzalo, Romina Maruelli, Alejandro Bornico, Paula Ballaratti, Xiaodan Chen y Georgina Portugal. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: Yacimientos Carboníferos Río Turbio

Llegado el año 1945, los estrechos límites de la División Mineral de YPF impedían un mayor desarrollo en la actividad carbonífera nacional y su presupuesto, cada año mayor, significaba a esa empresa fiscal una derivación de esfuerzos hacia una explotación no rigurosamente afín con sus funciones. Sin embargo la marcha emprendida en el camino del carbón no podía detenerse.
Debido a esto surge en 1947 Yacimientos Carboníferos Fiscales, con el fin de solucionar esta problemática que se venia planteando; tomó la figura jurídica del Estado y se dedicó principalmente a la explotación de carbón de minas subterráneas. Se ubicó en Río Turbio (Santa Cruz), que hasta entonces era una zona deshabitada, la cual se fue poblando por inmigrantes polacos e italianos que se instalaron alrededor de la mina dando origen a la localidad. A su vez, es un lugar geopolíticamente importante debido a la proximidad de la frontera con Chile, ya que sirve como barrera de contención para frenar el avance territorial de éste.
En 1992 cambia la forma jurídica y pasa a manos de capitales privados con el nombre de Yacimientos Carboníferos de Río Turbio S.A., durante esta nueva administración no se hicieron inversiones y se dedicaron únicamente al mantenimiento básico de la estructura. Esto trajo aparejado un deterioro tanto de la empresa como del pueblo.
Hacia principios del 2002, pasó nuevamente a manos del Estado y hasta la actualidad se encuentra en un proceso de reinversión por el vaciamiento sufrido durante la época anterior.
A nivel organización empresaria, YCF era una empresa que tenía sus procedimientos reglados, utilizaba manuales de procedimientos y tenía formados circuitos administrativos. Cuando quedó en manos de capital privado, todo este conocimiento se perdió, estaba totalmente destruida y los empleados carecían de una cultura de trabajo.
Cuando en el 2004 asumió la nueva gerencia, trató de mantener a la gente que tenía incluidas las antiguas costumbres; y recomponer todo el sentido social y el conocimiento de la empresa, como el sistema de producción, las reglas para los procedimientos, las relaciones y hubo un redefinición en la cultura organizacional,
Como algo anecdótico se puede contar que al preguntarles a los empleados (que no tenían conocimientos) por qué procedían de tal manera, y se les explicaba que había que hacer el trabajo de determinada forma, estos respondían haberlo hecho de esa manera siempre. Esto demuestra que cada empleado generaba sus propias reglas y formas de realizar el trabajo sin que nadie lo oriente, debido a la estructura con carácter informal con la que se contaba.
Para implementar de a poco la nueva cultura, lo primero que hizo la nueva gerencia fue tratar de reconstruir la parte social y la cultura de sus empleados. Fue así que se incorporaron a la antigua generación personas nuevas, las cuales no tenían conocimiento y había que brindarle información. En este último período se están dando cursos de capacitación a todo el personal; si bien al principio los antiguos empleados eran reacios a los cambios, esta actitud fue cambiando.
Los cursos de capacitación están orientados sobre todo a los jóvenes que se incorporan a la empresa, no sólo para que logren la eficiencia sino también para que se involucren en las metas y la misión.
La empresa está consciente de que no es un cambio sencillo y rápido, y que el proceso apenas comienza y es un gran desafío al cual se deben enfrentar.
Síntesis del trabajo práctico realizado por Ledesma Melisa, López Gonzalo, Ocampo Daniela, Segovia Sebastián y Verón Andrea. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: Protección y Servicio SRL

Protección y Servicio SRL. es una empresa que se encarga de prestar servicios integrales de seguridad privada como la seguridad física (vigiladores, guardias), custodia de mercadería en tránsito, monitores de alarmas (casas, empresas, fábricas, etc.), seguridad electrónica (detectores de incendio, circuitos cerrados de televisión, accesos automatizados, control de acceso, etc.) a empresas, fábricas, supermercados, consorcios de edificios, predios, etc.
Básicamente y a nivel global la empresa es manejada por dos socios, uno encargado de la parte operativa y otro encargado de la parte administrativa-financiera.
Ambos con jefes de área y asistentes que los siguen en la escala jerárquica ayudando con las tareas. El nivel operativo de la empresa lo cumplen los vigiladores y custodios quienes se encargan de brindar el servicio en sí.
La misión de la Organización es proteger a las personas, las empresas y sus respectivos bienes y activos.
La visión a futuro de la Organización es ser una empresa líder y referente en el ámbito de la Seguridad, reconocida en el medio por su seriedad y experiencia

Mecanismo para contratar a empleados y premios y castigos por su desempeño.

Para contratar a un nuevo empleado, se publican avisos o los vigiladores actuales de la empresa realizan presentaciones de aspirantes al puesto. Con todos los aspirantes que se presentan se realiza una base de datos de Personal Ofrecido.
Luego en base al Perfil (Edad, Estudios, Domicilio de hogar y Domicilio del puesto para prestar servicio) del vigilador requerido para el puesto se seleccionan aproximadamente tres candidatos.
A estos tres candidatos se les realiza una segunda entrevista con mayor profundidad y se les realiza el examen pre-ocupacional (psicofísico). En base a los resultados de estos exámenes se elige el candidato mas apto para el trabajo solicitado.
El elegido debe completar el legajo que consta de documentos personales, reglamento interno, declaración jurada de antecedentes penales y del Anses y seguro de vida obligatorio.
Una vez completado este proceso se puede dar de alta el vigilador en la AFIP.
Con el alta disponible el empleado debe realizar trámites de habilitación, certificado de antecedentes penales y policiales y el curso de capacitación.
De esta manera se completa el proceso.
Una vez insertados en la empresa, para que los vigiladores puedan desempeñarse correctamente en la organización, deben realizar sus tareas con la mayor eficacia y eficiencia posible, para que la empresa pueda progresar día a día.
A partir de esto, y de que por ejemplo en uno de los servicios de seguridad que se le brinda a una importante cadena de supermercados se notaba poco compromiso con los trabajadores a causa de la cantidad de horas y la exigencia del trabajo, se implementó un sistema de premios que premiaba al vigilador que realizara mayor cantidad de procedimientos (descubrir gente robando). A el que más procedimientos realizaba se le pagaba un extra.
También se paga un premio por presentismo al vigilador que menos falta.
En todos los servicios si hay empleados que se destacan en su labor también se les paga un extra.
Todos aquellos que no cumplen correctamente con sus responsabilidades, reciben diferente castigos El régimen disciplinario permite aplicar distintos tipos de sanciones que dependerán de la gravedad de la falta o delito cometido.
Existen 4 tipos de sanciones:
· Apercibimiento Verbal.
· Apercibimiento Verbal y Escrito.
· Suspensión.
· Despido.

Serán causales para aplicar sanciones, entre otras, las siguientes faltas:
· Incumplimiento de horario de trabajo.
· Inasistencias injustificadas.
· Faltas con aviso y sin justificación.
· Falta de respeto a otros empleados, usuarios, clientes o superiores.
· No acatar ordenes
· Utilización de uniforme incompleto.
· Abandono injustificado de puesto de trabajo.
· Dormir en el puesto de trabajo.
· Robo de mercaderías o cualquier otro material ajeno que se hallare en custodia.
· Otros.

Integrantes del Grupo: Nicolás Bernaudo, Alejandro Cela, Agustín Goicochea, Marcelo Simonian, José Labaqui, Alejandro Sánchez (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: GE Money

General Electric Company (GE) es una compañía que comprende una diversidad de negocios que va desde energía, pasando por transporte, tecnología, salud. Tiene por objetivo satisfacer las necesidades básicas del mundo. GE MONEY es una unidad de negocios de GE, su actividad refiere a la prestación de servicios financieros. Se encuentra actualmente en más de 50 países,
Incursiono en Argentina a mediados del siglo xx por medio GE, y en este momento cuenta con más de 30 sucursales en todo el país.

-MISIÓN:
Brindar productos y servicios que faciliten a las personas una mejora en su calidad de vida, asegurando su acceso al confort.
Simultáneamente atiende las necesidades de pequeños y medianos negocios. Para ello cuenta con una amplia gama de productos financieros como por ejemplo Seguros, Prestamos Personales, Prestamos Prendarios y para el Hogar, Tarjetas de Créditos.

-VISIÓN:
Reconocimiento de sus clientes tanto por su confiabilidad, su crecimiento y la calidad en sus productos. Aspira ser la compañía financiera líder del mercado, consolidándose a largo plazo como entidad bancaria.

-CULTURA ORGANIZACIONAL:
Se basa en los valores fundamentales de toda organización como lo son la confianza, el respeto, el profesionalismo, el liderazgo innovador, el compromiso. La empresa deja claro que “existimos para resolver los problemas…de nuestros clientes, de nuestras comunidades y sociedades, y los nuestros”. También cabe destacar que forma parte de su cultura la calidad de seis-sigma en donde lo que se busca es desarrollar y entregar productos y servicios con “cero defectos”.

-COMPROMISO SOCIAL:
GE MONEY se involucra con las sociedades en las que trabaja y vive de diversas maneras por ejemplo a través de Elfun, una organización que engloba a todos los empleados de GE cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de los miembros de las comunidades donde la empresa esta presente, estimulando el trabajo voluntario, el liderazgo y el espíritu de compañerismo. Se involucra en distintos programas referentes a la educación, la salud, servicios sociales y ambientales. Recientemente GE MONEY se comprometió junto a Google a cumplir con los estandares del cuidado del medio ambiente mediante la utilización e innovación en tecnologías para reducir la contaminación y aprovechar eficientemente las diferentes fuentes de energía.


Abstract del trabajo práctico realizado por el equipo integrado por Verónica Jiménez, Carla Vanega,Juan Didier Claverie (Noviembre 2009)