Bienvenidos Curso FCE-UBA 1º Cuatrimestre 2013.

Les damos la bienvenida a los inscriptos para el primer cuatrimestre de 2013 del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Este es el undécimo curso en el que vamos a utilizar esta herramienta pedagógica virtual. La idea es complementar con instrumentos como éste, la página Otro Management de Facebook, y @OtroManagement de twitter la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las cuatro horas semanales en el aula. Asimismo, tanto este blog como la página en FB, funcionarán a la vez como un espacio de actualización del conocimiento en el campo de la administración y las discliplinas socio-económicas, y un canal de comunicación de ida y vuelta entre los estudiantes y el cuerpo docente.
Mucha suerte y nos estamos viendo!

Presentan Programa de Responsabilidad Social en el Poder Judicial porteño.

El próximo martes 5 de marzo de 2013, a las 14,30 hs. en el Salón Dorado de la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires (Perú 160), el Consejo de la Magistratura de la Ciudad presentará su nuevo Programa de Responsabilidad Social con una Conferencia Magistral a cargo del reconocido experto internacional en la materia, Dr. Bernardo Kliksberg, titulada "¿Que podemos aprender de la crisis en materia de responsabilidad social?: El papel de la Justicia".

Pensador y Economista Bernardo Kliksberg.

En diciembre del año pasado el Consejo de la Magistratura porteño suscribió dos convenios con la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA en temas relacionados con la Responsabilidad Social, la Gerencia Social, el capital social y los procesos de planificación, dentro del Convenio Marco de Asistencia Técnica vigente.

En este contexto se creó la Unidad de Implementación de Programas Especiales dentro del Centro de Planificación Estratégica, a cargo del Lic. Julián D’Angelo, que contempla dentro de sus funciones “llevar adelante las acciones derivadas del Convenio celebrado con el Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresaria y Capital Social de la UBA- Programa de Responsabilidad Social”.

De esta forma el Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires se propone encarar en forma sustentable un programa de Responsabilidad Social sobre la base de los antecedentes y la nutrida experiencia que lo han colocado a la vanguardia en numerosos proyectos relacionados a la gestión del servicio de justicia y la planificación estratégica en el sector público, para erigirse en una institución judicial pionera en la temática de la Responsabilidad Social, no solo en Argentina, sino también en Latinoamérica.

Fichero de Casos Prácticos: "BNP Paribas"

Es una organización de origen francés, multinacional que por lo tanto tiene sucursales en todo el mundo, y una de ellas se encuentra en la Argentina. Por su éxito mundial es que decidió incorporarse al mercado de nuestro país. Cuando abrió su primer sucursal se dedicó a trabajar con clientes minoritas y mayoristas. Pero debido a la cantidad de entidades bancarias que hay ya instaladas aquí, el negocio con los clientes minoristas no dio buenos resultados. Es por eso que en primera instancia se había decidido retirar a la empresa de nuestro país, hasta que se encontró otra solución. Se llevo a cabo la venta de la cartera de clientes minoritas al Banco Santander Río, con lo cual el BNP Paribas actualmente sólo brinda servicios a las empresas. Este recorte de clientes también significó una disminución de la cantidad de empleados, porque tampoco era rentable mantener un gran número de trabajadores cuando se había achicado el campo laboral. A partir de entonces, se eliminó la atención al cliente en el edificio.

Además de trabajar con empresas radicadas en el país, el banco también ofrece productos a empresas internacionales, para lo cual por ejemplo, se necesitan personas más calificadas en cuanto a idiomas, o ciertos temas de la economía.

Por otro lado, el recorte en los clientes, generó un cambio en los productos que brinda la empresa y hacia donde. Esto genera que haya un cambio en la misión del banco, porque al destinar sus servicios a otro público o a uno más reducido los objetivos de la organización no son los mismos. Obviamente, la misión de la sucursal argentina va a ser diferente que la de la casa matriz, lo mismo que sucede con la visión.

Por ser una entidad financiera tiene que estar adaptándose constantemente a los cambios, tanto económicos, políticos, nacionales e internacionales. Por lo tanto necesita tener una estructura flexible que pueda acomodarse rápidamente a la realidad, que en los últimos tiempos se presentó en crisis y muy cambiante. Para ayudar a que la empresa sea estable también es importante llevar a cabo la planificación y el control referente a todos los temas con los que trata el banco, principalmente porque todas sus actividades están relacionadas con montos muy altos de dinero. Además de todo esto, otro punto importante son los manuales, tema que se va a ver más desarrollado en el trabajo ya que nuestro contacto se desempeña en la empresa en la parte de sistemas, encargándose de todo lo que tiene que ver con la estandarización de procesos.

Un punto relevante que nos llamó la atención de esta organización, es que no es elegida por los clientes, sino que es el banco quien elige a las empresas con las cuales hacer negocios. Este proceso se comienza en la casa matriz; se estudian todos los datos, estadísticas e información de la situación de la empresa y es así como se decide ofrecerle los servicios. Desde la sucursal correspondiente del país se le comunica al ente elegido que se está interesado en brindarle algún producto. Para que este proceso funcione eficientemente es imprescindible contar con los manuales y con empleados capacitados para realizar el análisis; es por eso que en la selección del personal se elige especialmente a cada persona por su conocimiento y además se lleva a cabo un proceso de capacitación en cuanto a la forma de trabajo del banco

Resumen del trabajo práctico realizado por  Lupani, Carolina; Uñates, Lurdes; Banti, Agustina; Tosich, Jeanette; Muras, Agustina.

Fichero de Casos Prácticos: "BBVA Banco Francés"

   El BBVA Banco Francés es la entidad financiera privada de la República Argentina más antigua en funcionamiento, y actualmente depende del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.

   Cuenta con tres segmentos de mercado: banca minorista, de empresa y corporativa.

   También el banco brinda servicios no financieros, como seguros a individuos y empresas y servicios de pago y cobro que ellas realizan.

   Asimismo, BBVA Banco Francés lleva a cabo operaciones de mercado de capitales y de compra-venta de títulos directamente, en el Mercado Abierto Electrónico, e indirectamente, en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, a través de su Casa de Bolsa, Francés Valores.

   El mercado se encuentra híper regulado por parte de diversos organismos como el Banco central, que establece la política cambiaria y vigila el buen funcionamiento del mercado financiero, con medidas impulsadas desde el gobierno nacional. También al ser una sociedad que hace oferta publica de títulos valores, es controlado por la comisión nacional de valores.

   La organización busca querer estar liderando el crecimiento del mercado, entrar en esta nueva estrategia que hace que año a año vayan ganando mayor cuota de mercado en los distintos productos, y así con el tiempo ser líderes.

Hoy el banco lo es en algunos productos o rubros de sistemas financieros, que no significa estar primeros, sino liderando el crecimiento.

   El Banco se encuentra abocado a un objetivo en especial, que es incrementar las financiaciones en los tres segmentos de mercado, con especial énfasis en aquellos segmentos más rentables, potenciando la mezcla de negocios y manteniendo su política de riesgos, lo que le permite mantener el mejor ratio de calidad de cartera del sistema.

   En cuanto a pasivos, el Banco prioriza la captación de fondos minoristas, incrementando la participación de los depósitos transaccionales en relación al total de depósitos.

    En un año de incertidumbres, la eficiencia es otro de los pilares fundamentales de la estrategia implementada por el banco, lo que implica un importante trabajo con el objetivo de hacer el gasto útil, mientras se fortalece al mismo tiempo el negocio transaccional.

   El lema principal del ente es “Si los empleados nos elegimos como banco es el principal factor para que los elijan los clientes”.

   El banco está en tránsito hacia una nueva cultura organizativa, en los comportamientos, gobiernos y ser muy rigurosos en la ejecución y en los planes que llevan adelante y en los seguimientos de los mismos.

   Contienen un plan de "Sencillez": que se basa en “bajar el centro de gravedad de la decisión” Esto significa que las decisiones no estén en el presidente del banco o comité de dirección sino que se realicen, cada vez más abajo, porque confiando en lo que se hace y con un gobierno de seguimiento, se toman decisiones entre pares, y se logra un dinamismo.

Resumen del trabajo práctico realizado por: Brizuela, Daniela; Benedetto, Micaela; Cris, Rocío; Gadze, María Mercedes; Pomerantz, Diana

Fichero de Casos Prácticos: "ADIMRA"

La organización elegida fue ADIMRA (Asociación de Industriales Metalúrgicos de la República Argentina).

ADIMRA fue fundada el 5 de junio de 1904.

Es la única Entidad Gremial Empresaria de segundo grado representativa de la industria metalúrgica en el ámbito nacional.   

Reúne a cincuenta y nueve cámaras activas, tanto sectoriales como regionales.

Mantiene contacto permanente con diversos organismos y entidades del ámbito público y privado –ministerios, secretarías, entidades gremiales, universidades, entidades bancarias, fundaciones, etc.-, representando a los empresarios metalúrgicos y realizando gestiones ante las autoridades competentes.

Los objetivos de esta asociación son los siguientes:

- Representar y defender los intereses de los asociados en todos sus órdenes

- Fomentar el desarrollo y progreso de la industria metalúrgica

- Crear un espacio de participación activa entre los diferentes sectores de la actividad metalúrgica

 - Gestionar y establecer métodos modernos de relación entre los representantes de la industria metalúrgica y el Estado, defendiendo los legítimos intereses de la industria nacional

 - Diseñar la política industrial y lograr que se convierta en una herramienta de crecimiento, teniendo en cuenta los cambios estructurales necesarios para revalorizar al sector

 - Ser el nexo entre el industrial metalúrgico y los organismos nacionales e internacionales en la generación e implementación de programas de fomento y desarrollo

 - Promover la capacitación y formación profesional de los diferentes niveles de personal de las empresas del sector

 - Fomentar la cooperación industrial, tecnológica y científica entre instituciones y organismos públicos y privados de investigación.

 La misión de ADIMRA es representar, promover y apoyar a las industrias metalúrgicas de todo el país para potenciar su crecimiento y desarrollo en un contexto complejo y cambiante.

 La Contribución Convencional Empresaria

Fue establecida a través de la incorporación del Acuerdo Nº 58/01, al Convenio Colectivo Nº 260/75 formando parte integrante del mismo, y homologado por Resolución Nº 227/01 de la Subsecretaría de Relaciones Laborales del Ministerio de Trabajo.

Objetivo

La contribución empresarial le permitirá a ADIMRA y a las Cámaras Metalúrgicas Regionales y Sectoriales, integradas al Sistema, fortalecer la representación gremial empresaria de la Industria Metalmecánica Argentina, que viene ejerciendo desde el año 1904, defender los legítimos intereses de los empresarios metalúrgicos promoviendo la implementación de políticas generadoras de reactivación, e impulsar su desarrollo y crecimiento.

Estas intensificarán el trabajo que vienen realizando en capacitación, innovación tecnológica, asesoramiento, competitividad, inserción en los mercados, cooperación activa entre el sector público y el privado, defensa de los subsectores, formación de redes entre empresas, coordinación con organismos del estado, ONG´S, instituciones, universidades y entidades locales e internacionales.

Bono Fiscal

Desde el 1° de febrero de 2007, nuestra entidad comienza a actuar como “Ventanilla” para las empresas fabricantes de bienes de capital que deseen gestionar a través de ella la emisión del bono fiscal previsto en el artículo 3° del decreto 379/2001 que se otorga a las ventas locales de ese tipo de bienes.

En la “Ventanilla” se presta asesoramiento respecto de las condiciones, requisitos y formalidades necesarias para la obtención del incentivo fiscal, así como en la verificación de su cumplimiento. También tiene a su cargo el seguimiento de su tramitación en la Dirección de Aplicación de la Política Industrial de la Secretaría de Industria, Comercio y PYMES.

Estos servicios son brindados por ADIMRA en forma totalmente GRATUITA a las empresas metalúrgicas fabricantes de bienes de capital de todo el país, a través de la “Ventanilla” central habilitada en la sede de nuestra entidad –Adolfo Alsina 1609, 2do. Piso (CABA)- que funciona de lunes a viernes en el horario de 15 a 18 , y de las “Sub Ventanillas” habilitadas en las cámaras sectoriales y regionales que han expresado su voluntad de participar en la operatoria contemplada en el Convenio Marco firmado con la SICyPyME el 21 de diciembre de 2006.

  

Entre los servicios que brinda ADIMRA, destacamos las capacitaciones del IAEA (Instituto de Actualización Empresarial ADIMRA).

Fichero de Casos Prácticos: "Molinos Río de la Plata"

Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es una de las empresas líderes de la industria alimenticia de Sudamérica y el primer exportador de productos alimenticios con marca de la Argentina, con llegada a más de cincuenta países en todo el mundo. Asimismo, es uno de los actores clave en el procesamiento de soja y comercialización de sus derivados.

La compañía basa su estrategia en dos pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente participación en el complejo oleaginoso. Cuenta con veintiún Plantas Industriales y doce Centros de Distribución y tiene una dotación de cuatro mil ochocientos colaboradores aproximadamente.

Sus veintiún marcas adquiridas en el transcurso de los años, son uno de sus activos más importantes. Por eso la Compañía trabaja constantemente en todo lo relacionado con la innovación en producto y comunicación. Su última inversión en el mercado de las marcas fue la compra de la empresa “ChocoArroz” en junio de este año por 15.000.000 de dólares y a su vez, mediante esta marca comenzó a comercializar “MiniDeli” y “Delilight”.

De esta forma, sus marcas constituyen un importante elemento de diferenciación para sus productos. A través del tiempo, los consumidores las perciben como un sello de calidad y confiabilidad.

En lo que se refiere a la agroindustria, Molinos ha sido un líder histórico en la argentina convirtiéndose en uno de los principales procesadores de poroto de soja y semilla de girasol. Los proyectos de expansión y crecimiento desarrollados en los últimos años (2004-2007) en particular en la Provincia de Santa Fe, han hecho que la Compañía fortaleciera y consolidara su posición de liderazgo en el sector.

Trabajando con tecnología de última generación y profesionales altamente capacitados, Molinos asegura los más altos estándares industriales, de calidad y de protección ambiental. El equipo comercial está profundamente comprometido en la construcción de un vínculo a largo plazo con los distintos integrantes de la cadena de valor, potenciando día a día la interacción y trabajando para comprender y atender sus necesidades.

Lo destacable de Molinos, es que cuenta con una estrategia que demuestra una gran inteligencia, la cual le ha llevado años de trabajo e inversión. Ha logrado acaparar con sus marcas la mayoría de los sectores de la industria alimenticia al que apunta, en cuanto a su calidad y precios. Poseen productos del mismo rubro con diferentes precios, por lo que abarcan una amplia gama de consumidores, ya que el cliente puede encontrarse con precios altos y bajos, pero en ninguno de los dos casos dejando de prestarle su debida atención a la calidad del producto. Como ejemplos están las marcas de fideos “Favorita”, del lado de las baratas, y “Don Vicente”, “Matarazzo” y “Lucchetti”, del de las más costosas; y las marcas de arroz como “Cóndor” y “Gallo Oro”. Por lo que en consecuencia, Molinos ubica al resto de las organizaciones  en un lugar en el que deben trabajar y esforzarse para lograr ser una real competencia frente a las marcas líder con las que consta, y con ello desarrollar buenas estrategias de marketing, publicidad, packaging, etc.; en definitiva, aquello que sea necesario para destacar el producto ya establecido, que se desea lanzar al mercado o simplemente cuidar y conservar.

Es una organización con una antigüedad de más de 100 años, que ha vivido los malos tiempos de la economía del país y a pesar de ello, mantiene su liderazgo, sigue creciendo y con planes de gerenciar comercialmente los negocios de su compañía en EEUU y Canadá.

Así Molinos sostiene su objetivo: desarrollar y posicionar sus marcas de manera competitiva, manteniendo los niveles de calidad y maximizando el potencial de cada canal, además de producir alimentos que satisfagan al consumidor, sanos y seguros, que cumplan con las reglamentaciones oficiales, aplicando las reglas de buenas prácticas de manufactura en el personal, planta, depósitos, procedimientos y controles.

No menos importante es que Molinos, en 2011, consolidó las bases de una Estrategia de Sustentabilidad que le permitirá hacer crecer su negocio con una mirada a largo plazo, determinada por el modo en que la empresa gestiona los impactos económicos, sociales y medioambientales y por las relaciones que genera con los distintos actores involucrados. De esta forma, su crecimiento estará basado en una estrategia que contribuirá a que las personas mejoren su calidad de vida y bienestar a través de productos que promuevan una alimentación saludable, buscando garantizar la seguridad alimentaria, reducir el impacto ambiental de su producción y generar capacidad instalada y conocimiento para un mayor desarrollo de su capital humano y del entorno comunitario. En línea con las tendencias globales, se trabajó en la construcción de una matriz de evaluación de la calidad nutricional de los alimentos apuntando a reducir progresivamente el uso de sodio y azúcar, eliminar las grasas trans y lanzar productos libres de gluten. El área de Graneles implementó sistemas de siembra directa, rotación de cultivos y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) que contribuyen a mejorar el funcionamiento de los agroecosistemas. En el negocio de biocombustibles, la empresa avanzó en la aplicación de certificaciones sustentables para asegurar la trazabilidad completa de este producto. En lo que respecta a las Relaciones con la Comunidad, Molinos continuó llevando adelante programas orientados a promover una alimentación saludable. Paralelamente, se continuó con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental en las plantas, a fin de asegurar la utilización de los recursos naturales en forma razonable y la implementación de medidas eficaces para el control de los aspectos ambientales. A su vez, la compañía realiza en forma continua optimizaciones tendientes al uso racional del packaging. Y finalmente, en cuanto al desarrollo humano de los colaboradores de Molinos, se afianzó la cultura focalizada en el crecimiento personal sostenido a través de la innovación, calidad y excelencia en la ejecución y en la atracción, detección, desarrollo y fidelización del talento que asegure la consolidación de la estructura y el desarrollo de las competencias que permitan el crecimiento del negocio y habiliten a la compañía a ser considerado como un excelente lugar para trabajar.

Fichero de Casos Prácticos: "Droguería Monroe"

La organización que seleccionamos para la realización del trabajo práctico es la Droguería Monroe Americana. La misma se dedica a la distribución de especialidades medicinales, artículos de perfumería y accesorios. Es una de las tres principales droguerías del país en la actualidad (entre las cuales absorben el 60% del mercado, aproximadamente).

La organización se destaca por múltiples razones. Por empezar, el objeto comercializado no es una mercancía más. Se trata de nada más y nada menos que medicamentos, los cuales  por su importancia para la salud de las personas pueden encuadrarse dentro de los denominados bienes sociales.

Naturalmente, el ojo del Estado se fija con mayor rigor en organizaciones de este tipo. En efecto, la regulación estatal juega un rol protagonista en el desempeño de la organización. Desde fijaciones de precios hasta condiciones de transporte, esta regulación atraviesa a la organización de punta a punta.

Pero tal vez la principal particularidad de la organización sea la condición de sus accionistas. La droguería Monroe Americana es la única que se encuentra integrada verticalmente. Esto es así porque los accionistas de la misma son, a la vez, dueños de laboratorios propios. De esta forma, la droguería se asegura de tener sus propios proveedores (aunque también le compra a laboratorios externos). Los accionistas procuran generar el grueso de sus ganancias en los laboratorios que poseen. La droguería representa para ellos una posibilidad de reducir costos considerablemente. Es por esta razón que la organización no cuenta con un nivel de rentabilidad muy alto, sino el suficiente para cubrir los costos y poder funcionar sin mayores contratiempos.

Por último, una de las características que diferencia a la empresa de las demás (y que es motivo de orgullo para los empleados que en ella se desempeñan) es la personalización del servicio. Fue implementada como herramienta para sortear la crisis que tuvo que atravesar la organización en el 2001, producto de la fusión entre la droguería Monroe y la droguería Americana (sumado a la difícil situación de nuestro país en ese entonces), la cual no fue realizada apropiadamente y trajo grandes consecuencias. Se basa fundamentalmente en el trato especial que se le brinda a los clientes (las farmacias). Cada uno de ellos pasó a tener una persona, un integrante de la organización que cumplía el rol exclusivo de nexo con la droguería. En otras palabras, a cada uno de los clientes de la empresa se le asignó un representante dentro de la organización, que cumpliría ese papel tanto tiempo como la farmacia se encontrara asociada a la droguería. Esto sumado a facilidades ofrecidas por la organización, tales como la herramienta “Tols” que le permite a las farmacias hacer su pedido on-line a través de la página oficial de la droguería, hacen del servicio brindado por la misma uno de los mejores del mercado.