Fichero de Casos Prácticos: Materiales Eléctricos S.A.

MATERIALES ELECTRICOS S.A: Materiales Eléctricos S.A es una empresa qué se dedica a la venta de servicios de materiales eléctricos e iluminación a empresas constructoras, instaladores eléctricos y estudios de arquitectura en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Esta organización cuenta con 45 años de experiencia en el mercado siendo una de las empresas líderes en este rubro. La empresa obtiene sus recursos a través de distintos proveedores como IMSA, Siemens, Philips, SICA, entre otros.

Su misión es desarrollar el potencial del negocio a nivel de tecnología y capacitación, y además poder establecer relaciones sólidas de confianza entre sus respectivos clientes y proveedores.

Esta empresa se caracteriza por tener una cultura organizacional fuerte, en donde se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal permitiendo que se sintieran fuertemente identificados y valorados. Este sentimiento de pertenencia se refleja en el nivel de productividad que la empresa premia con compensaciones económicas y ascensos. Además, los puestos de trabajos son flexibles, lo que genera que los empleados tengan cierta libertad a la hora de resolver problemas de sus respectivas áreas.

A través del organigrama de la organización, se puede identificar que presenta una departamentalización en 7 áreas, donde la delegación de tareas es por funciones. Éstas, también llamadas sub gerencias, presentan pequeñas descentralizaciones verticales, delegaciones de poder formal que fluye por la cadena de autoridad lineal desde el responsable del área hasta el miembro de más bajo nivel de la organización. Los departamentos son los siguientes: Ventas; Logística; Administración y Finanzas; Compras; Recursos Humanos y Calidad; Marketing; y Sistemas. Un aspecto a destacar es que tienen metas departamentales que son determinadas por el gerente general. Las evaluaciones del desarrollo de cada departamento se realizan basándose en el nivel de ventas. En Materiales Eléctricos S.A se organizan reuniones generales de manera periódica cada 2 o 3 semanas dependiendo de la situación que se presente en la empresa. Estas reuniones se establecen para comunicarse con sus empleados y para transmitir información, se analiza la situación de la empresa y se pide la opinión de los empleados (21 empleados). Además, poseen un sistema en red, las computadoras de la organización están vinculadas entre sí; por lo tanto, los miembros de la empresa pueden comunicarse, y obtener información desde cualquier lugar de la empresa.

En cuanto a la selección del personal, Materiales Eléctricos S.A realiza esta en dos instancias. La primera instancia está a cargo de una agencia externa que se basa en la experiencia laboral, requisito impuesto por la empresa. La ventaja de utilizar el servicio de éste tipo de agencias es que hay un buen conocimiento de los desafíos y requerimientos de la industria. Luego de ésta instancia, el gerente de recursos humanos se encarga de terminar la selección a través de una entrevista con aquel que esté mejor calificado.

Por otro lado, tanto el directorio como el resto de la empresa se juntan cada mes a comer, jugar al futbol o al paddle. Además, se organizan eventos para todos sus integrantes cada año para celebrar el fin del ciclo. Por ejemplo, hace dos años organizaron una fiesta en un country invitando a todos los empleados ya sus familias. Actividades como cabalgatas y partidos de fútbol, así como también el uso de piletas estaban disponibles para el disfrute de cada familia. Esto permite que los empleados se sientan integrados al equipo de trabajo, genera que el entorno de trabajo sea mucho más agradable, que se fortalezcan los vínculos y que haya una relación amena entre el empleado y el empleador.

Aplicando a la empresa seleccionada los conceptos desarrollados por Henry Mintzberg sobre el diseño organizacional, se puede establecer que:

▪ Con respecto a la estructura, la organización elegida es una burocracia mecánica.

▪ La cumbre estratégica está formada por el Directorio y por el gerente general.

▪ Por su parte, la tecnoestructura la componen el estudio jurídico, el contable, el representante de la dirección y el área de sistemas.

▪ Hay un staff de apoyo, el cual se puede ver sobre todo en el auditor interno, en el empleado de cocina, en el área de recursos humanos y en la de marketing.

▪ La línea media la conforman todos los responsables de cada departamento, y el centro operativo son todas las áreas que están por debajo de estos responsables, que se dedican a la principal actividad de la empresa.

▪ La empresa está centralizada verticalmente; en la cumbre recae la autoridad formal, que tiene la capacidad y el poder de la toma de decisiones. A su vez, horizontalmente está descentralizada; los dirigentes de primera línea comparten autoridad y poder con el staff y sobre todo con la tecnoestructura. Los empleados de niveles inferiores hacen aportes; se los escucha y se los tiene en cuenta.

▪ Con respecto a los mecanismos de coordinación, en parte se desarrolla una supervisión directa, ya que en algunas áreas hay una persona que coordina dando órdenes a otros, tomando la responsabilidad. Su tramo de control empieza siendo estrecho en las áreas superiores de su estructura, y a medida que se baja por ella se va volviendo más amplio. Esto quiere decir que mientras más arriba de su estructura nos ubiquemos, encontraremos que la cantidad de personas que una tenga a su cargo va a ser menor.

▪ La empresa se enfoca sobre todo en la estandarización como método de coordinación; los procesos de trabajo son los mismos para todos, se arma una metodología de trabajo con el objetivo de que siempre se llegue al mismo resultado final. Se capacita a los empleados permanentemente, de forma que puedan ampliar sus conocimientos tanto para un progreso personal como para el de la empresa. La estandarización se puede ver también con respecto a las normas, ya que las políticas de la empresa están bien determinadas por escrito y se logran coordinar para poder lograr los objetivos.

Fichero de Casos Prácticos: Nitargen S.A.

Nitargen S.A es una PyME formada en 1949. En un principio se dedicaron a la fabricación de sales de plata, óxido de niquel, resinatos metálicos y silicato de potasio. Posteriormente nace la División Construcciones, la Subdivisión de Marina y el Área de Servicios a Industrias. La capacidad de innovación, desarrollo y constante prestación de servicios a clientes les posibilitó abastecer una amplia gama de mercados. En el día de hoy se especializan en la producción de múltiples líneas de adhesivos destinados a las industrias.

Misión, visión y valores:

Su misión es: “Cubrir sus requerimientos y proponer soluciones mediante un verdadero compromiso de servicio”. Dado que la empresa no aclara a quién va dirigida, nosotros entendemos que está enfocada en sus clientes, las industrias.

Su visión es: “Nitargen es una empresa dedicada al desarrollo, fabricación y aplicaciones de sistemas adhesivos, impermeabilizantes, selladores, anticorrosivos, revestimientos y afines para la industria en general en Argentina y el Mercosur”. Creemos que la primera parte describe la actividad principal de la empresa y la última hace referencia a lo que espera a futuro: comercializar sus productos en Argentina y el Mercosur.

Valores: “Mantener el prestigio y el buen nombre de la empresa para sus proveedores y clientes”

Objetivos: El principal objetivo de la empresa es cumplir eficazmente con el cliente. En un principio estos eran establecidos en su totalidad por los socios, quienes luego supervisaban y controlaban que la labor estuviera enfocada en cumplir con los objetivos planteados. Hoy en día, la empresa está trabajando en la incorporación de los mandos medios y operarios en el proceso de toma de decisiones. De esta manera, Nitargen S.A se inclina por un modelo APO a la hora de establecer sus objetivos, logrando que los empleados motivados trabajen más y mejor.

La empresa posee una estructura departamentalizada por funciones y por productos, es decir, las tareas están agrupadas de manera homogénea en diferentes áreas o departamentos, y a su vez el área de Producción se divide según los diferentes productos que elaboran y comercializan. Esas áreas son seis: Comercial, Producción, Gerencia Técnica, Administración, Sistema de Gestión de Calidad, Proyectos.

Gestión de calidad: La calidad está implicada durante todo el ciclo del producto en todas las áreas de la empresa, basados en la norma ISO 9001. Esta gestión es llevada a cabo por el Departamento de Calidad. Además, cuentan con servicio al cliente con atención personalizada vía mail, telefónicamente o a través de su página web.  En sus laboratorios desarrollan productos a medida e investigan con el fin de ofrecer productos innovadores a sus clientes. La calidad de sus productos está avalada por el uso de una materia prima de primera calidad con certificaciones y actualmente la empresa está abocada a implementar un sistema de Aseguramiento y Gestión de la Calidad, siguiendo las normativas que fija la Norma ISO 9001 que le ayuda a transmitir compromiso a sus accionistas, reputación de su organización, satisfacción de cliente y ventaja competitiva.

Matriz BCG: Nitargen S.A. es una empresa que ofrece gran variedad de adhesivos y la matriz BCG permite identificar los que tienen mayor potencial y los que consumen los recursos de la empresa. El Producto Estrella son los adhesivos al agua ya que son productos nuevos e innovadores. El Producto Vaca son los adhesivos de contacto (solventes). El más vendido por la empresa y tienen una larga historia en la empresa manteniendo una gran participación en el mercado. Los Interrogantes son los adhesivos “Hot Melt” ya que recién empiezan a competir en el mercado donde hay grandes multinacionales instaladas con gran influencia en el mismo. Por último, están los Perros que son los adhesivos para las ópticas automotrices, en pleno proceso de extinción por los avances tecnológicos propios de rubro.  

FODA: A partir de un análisis externo e interno podemos decir que: sus oportunidades están relacionadas con las exportaciones, uno de los factores más favorables de la empresa que le permite obtener una rentabilidad muy alta. También las importaciones por la oportunidad de poder negociar los precios de sus materias primas de acuerdo a su gestión. Por otro lado, sus amenazas están dadas por sus competidores, y el grado en el que estos representan una amenaza va variando según el producto, como en cuanto al pegamento Hot Melt. Además, el aumento del dólar afecta a Nitargen financieramente cuando esto sucede, ya que al importar debe pagar por los insumos importados en dólares, siendo cada vez mayor el valor que deben pagar por ellos. Sus fortalezas son la calidad de sus productos y del servicio al cliente gracias a la constante investigación y el desarrollo de nuevos productos. Por último, sus debilidades residen en la inexistencia de barreras en la comunicación entre ellos y los empleados que les genera una gran pérdida de tiempo y los desvía de sus reales tareas.

Estructura Mintzberg:   

Mecanismos de coordinación: Nitargen establece una relación de ajuste mutuo logrando la coordinación de tareas mediante una comunicación informal. El desarrollo de las tareas se departamentaliza por funciones estableciendo una estandarización (normalización) por procesos y normas laborales. Por último, la Supervisión Directa.  

Partes de la empresa según Mintzberg: Cumbre estratégica: Directorio (tres socios); Línea media: Producción de Adhesivos; Staff de apoyo: área Comercial y área Administrativa que incluye RR.HH, Contabilidad, Finanzas y Pago a Proveedores; El núcleo operativo integrado por operarios; Tecno-estructura: Desarrollo, Control de Calidad, Investigación, Asistencia Técnica y Sistema de Gestión de Calidad.

Tipo de empresa: La empresa tiende a reflejarse con el tipo de empresa de Burocracia mecánica, la cual toma la estandarización de procesos como mecanismo de coordinación de tareas. El área clave es la tecnoestructura. Además, busca continuamente innovar sobre nuevos productos, mejorar la calidad mediante nuevas tecnologías.

Fichero de Casos Prácticos: Loekemeyer

Loekemeyer es una empresa que presenta una trayectoria de más de 55 años en el paí­s y posee un permanente crecimiento en el rubro de utensilios para la cocina del hogar y profesional, se encuentra posicionada como una de las líderes indiscutidas del mercado.

Se encuentran trabajando permanentemente en la investigación y el desarrollo de nuevos diseños que permitan hacer más prácticas y precisas las herramientas que se utilizan en el arte de la cocina. Uno de sus grandes logros han sido los primeros diseños de pelapapas y sacacorchos doble aleta, desarrollados en nuestro paí­s.

Actualmente, existen más de 10 líneas de productos de la empresa que son exhibidos en los más importantes comercios de la Argentina y reconocidas también en un amplio mercado de ventas del exterior.

La misión de Loekemeyer es basarse en la investigación y desarrollo de nuevos diseños que permitan hacer más prácticas y precisas las herramientas que se utilizan en el arte de la cocina mientras que la visión de esta empresa es mantenerse competitiva ante los productos traídos del exterior, mantener el negocio familiar que ya va por la tercer generación y sus objetivos están puestos en los grandes supermercados de Argentina y los supermercados más chicos.
Tanto la misión como la visión de Loekemeyer se ven planteadas a corto plazo ya que es una empresa de 50 años y que ya ha cumplido un ciclo y apuntan a venderla en estos años.

En relación al análisis interno decimos que:

-Las fortalezas son que siempre supo cuál era su límite y fue flexible a producir diferentes elementos (todos relacionados con la cocina) y no estancarse en un producto solo como otras empresas.

-Una de las debilidades es que se empieza a acercar cada vez más el deseo de vender la empresa que hoy ya está empezando a ser manejada por una tercera generación de familia guiada por la segunda generación. Ven como consecuencia que sus ciclos de ventas se volvieron muy débiles.

-Las oportunidades en Loekemeyer se basan en la posibilidad de poder importar algunos productos o materiales de producción y otros producirlos, viéndose menos afectado por los productos importados traidos desde China.

-Las amenazas serían el bajo interés dado al mercado interno por parte del Estado.

El liderazgo de la empresa es llevado a cabo por Damián Loekemeyer quien gestiona al equipo de trabajo y mantiene muy buenas relaciones con todos sus miembros, al igual que con el resto de los empleados de la organización. El tipo de liderazgo se caracteriza por ser abierto a escuchar nuevas ideas de los miembros de la organización.

En la empresa Loekemeyer se mantiene una cultura organizacional mediante la socialización, ya que cuando se incorporan nuevos empleados, estos son capacitados con respecto a sus labores y a lo largo del proceso de capacitación también se van adaptando a la empresa, aprendiendo y adquiriendo las costumbres de la misma.La cultura que predomina en la organización es de carácter fuerte.

Loekemeyer realiza una departamentalización por funciones:

Esta departamentalización se ve reflejada en nuestra empresa ya que cuenta con un área administrativa compuesta por 6 personas, una sección de marketing integrada por tres personas (entre los cuales se incluye un diseñador gráfico), 4 empleados que se encargan de tareas administrativas sencillas (de menor experiencia, en la práctica actúan como secretarios de los seis empleados administrativos ya nombrados) y por último, un área de producción en donde trabajan entre 20 y 25 empleados.

Configuración estructural según Mintzberg:

Analizando la estructura y la información que nos proporcionó el entrevistado pudimos concluir que la configuración estructural más adecuada al sistema de esta organización es la burocracia mecánica. La empresa tiene una descentralización vertical caracterizada por un gerente que acepta cualquier tipo de idea u opinión de parte de los empleados y se concentra en el núcleo operativo. Loekemeyer es una empresa fundada hace más de medio siglo y que supo tener su etapa de pleno crecimiento. Hoy en día es una Pyme que se enfoca en la estandarización de conocimientos, compensada con una importante descentralización horizontal. A su vez, cuenta con un importante staff de apoyo (principalmente administrativo), pero que no tiene funciones claves en cuanto a la actividad principal de la empresa: es el grupo conocido como tecnoestructura el que abarca a los empleados que investigan y desarrollan los productos, buscando la manera de automatizar y mejorar los procesos de la organización. Bajo nuestra perspectiva, este grupo sería el clave en la estructura de la organización, pues son quienes generan los modelos y bases sobre los cuales luego se produce. Contiene pocos integrantes en la línea media, el grosor de empleados se encuentra en el área de producción. El sistema tecnologico no es muy sotifiscado. Hoy en día es una estructura que no tiene como objetivo principal buscar la innovación.

Fichero de Casos Prácticos: Lácteos Udaondo.

Lácteos Udaondo SRL, fue fundada por Horacio Strada, padre del dueño actual, Adrián Strada, y un socio, Cristian Correa. Esta empresa cuenta con una industria de quesos como Sardo, Reggianito, Provolone, Mozzarella, Barra, Cremoso y Pategrás, que se fabrican en Udaondo y Pehuajo, además se dedica a la compra-venta de fiambres y encurtidos. Cuenta con cuatro sucursales distribuidas en La Ferrere, González Catán, Mar del Plata y Burzaco, donde se venden los productos a clientes minoristas y mayoristas (a los que se les hace un determinado descuento por comprar en cantidad).Los productos con más rentabilidad, considerados producto estrella, son los quesos blandos (mozzarella y cremoso), mientras que de fiambres se vende mucho menos.

La principal estrategia de la empresa es la de crecimiento, en los mercados y productos. Esto se logra gracias a la planeación, organización y evaluación periódica de la eficiencia y productividad de los trabajadores, verificación del correcto cumplimiento de las políticas establecidas y el control que es brindado por sus contadores, abogados, técnicos en computación y técnicos en lechería. También se realiza un control de calidad de sus productos para verificar los procesos de fabricación. Además, se supervisa, compara y se corrige, de ser necesario, el desempeño laboral y se verifica de que los empleados realicen las tareas que les corresponde. A su vez, se constata el adecuado cumplimiento de las obligaciones de tipo fiscal, oficial e industrial. Por otro lado, cuenta con un rol estratégico que es determinante para ganar en el mercado frente a sus competidores y para atraer a los clientes con éxito.

En relación a los productos que fabrica: quesos blandos, semiduros y duros, la empresa provee a ella misma los insumos, materia prima y se encarga del transporte del producto una vez que ya esté terminado. Además combina con otras marcas similares, como La Paulina o Punta de Agua, con el objetivo de utilizarlos como una herramienta de ajuste de stock, y así logra una mayor satisfacción a sus clientes, brindando diversos quesos de distintas marcas, dándoles la posibilidad de elegir en relación a precio y calidad.

Adrián sostiene que la empresa busca orientarse a un porcentaje de la población que posee características y necesidades homogéneas, que no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado, la clase media y media baja.

De los seis elementos que plantea Kliksberg sobre el diseño organizacional, dentro de Lácteos Udaondo S.R.L. se destaca la departamentalización ya que esta se presenta por funciones y cada departamento está a cargo de un jefe, quien tiene a cargo sus respectivos subordinados. La departamentalización por funciones consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal. Lácteos Udaondo S.R.L. posee un departamento de reparto, uno de negocios y uno de industria.

De acuerdo al modelo que sostiene Mintzberg, Lácteos Udaondo S.R.L. es una organización con una estructura simple debido que la parte más importante de esta organización es la cumbre estratégica. Esto se debe a que la mayor parte de las tareas son realizadas por la Administración General. Adrián Strada es el encargado de la administración, comercialización, logística, mientras que su socio Cristian Correa se encarga del sector de la industria. Está centralizada, no tiene la necesidad de gran cantidad de asesores y tiene una línea media mínima. La coordinación de la empresa es realizada por cumbre y se hace a través de la supervisión directa.

Los gerentes son los que determinan las metas que, al fluir al resto de la organización, se convierten en subojetivos para cada área.

La administración general está compuesta por el gerente general, Adrián Strada, encargado de toda la empresa y en donde todos los departamentos recurren y responden a él, el gerente de negocios al que le responden cuatro encargados cada uno de cada negocio, y el gerente de la industria, Cristian Correa, miembro de la sociedad, quien tiene a cargo dos encargados de las fábricas.

La cultura organizacional de la empresa se la puede considerar como una cultura fuerte ya que la mayoría de los integrantes de la empresa tienen una profunda identificación con los valores de la organización y comparten los mensajes que transmite la empresa, una de las formas que contribuyen a mantenerla es el proceso de selección del personal, utilizando únicamente el método por recomendación de miembros internos, que recomienden personas responsables y de confianza, que se adapten a la empresa y con buena predisposición. Se resalta la confianza y la honestidad, los empleados no temen ser honestos ni admitir los errores y los gerentes dan el ejemplo ya que reconocen las debilidades y buscan solucionarlas.

Un aspecto relevante y particular que se destaca en la organización, es la adaptabilidad. El gerente general reconoce que la empresa tiene que ser adaptable a las situaciones tanto externas como internas, donde las variables en juego son las relacionadas a la venta, producción, extensión de la industria (inversión), las cuales dependen de la situación y visión que tenga el frente a esas circunstancias.

Las distintas respuestas a situaciones extremas a las que la empresa se enfrentó a lo largo de su historia fueron producto de la experiencia  e intuición propia de Adrián. Haciendo referencia, se puede mencionar que la devaluación que sufrió el país influyo en la estrategia de la empresa y en como esta logro mantenerse en el mercado exitosamente.

Lácteos Udaondo S.R.L. realiza donaciones que si bien no son regulares, no cuentan ni con un monto fijo ni con un tiempo determinado, están dirigidas a la comunidad para fechas como Día del Niño, Navidad, fin de año y otros eventos similares; y agrupaciones de bomberos locales y policías . De esta manera, la empresa se vincula con la comunidad y a las necesidades que esta pueda tener y busca prestar de alguna manera ayuda para los sectores que más lo necesitan.

Fichero de Casos Prácticos: Axion

Axion Energy es una empresa relativamente joven, adquirida por un grupo de accionistas argentinos y chinos.

Cuenta con 3 refinerías situadas en las ciudades de Campana, Bahía Blanca y San Lorenzo; tienen la experiencia aportada por Esso, Axion Mobile y actualmente CNOOC (la mayor productora offshore de gas y petróleo de China).

En la actualidad, Axion no cotiza en Bolsa pero se plantea como objetivo la introducción de la compañía dentro de la Bolsa de Wall Street.

Las diferentes áreas en las que se divide la compañía son: la refinería (en donde se produce el proceso de refinación de petróleo y fabricación de lubricantes) y las áreas soporte: marketing, comercial, recursos humanos, corporativos y el negocio de estaciones. Entre todas estas áreas la empresa cuenta con 2500  empleados.

Su visión se define como la superación de las expectativas de los clientes, generando  la mejor propuesta de valor, teniendo una mentalidad competitiva.

Los valores que la definen son: el espíritu emprendedor que consiste en maximizar los resultados, optimizar los recursos, con agilidad y proactividad en la toma de sus decisiones; gestionar con excelencia operacional garantizando lo más altos estándares de seguridad, siendo referencia de eficiencia en la industria, y promueve la mejora continua mediante desarrollo sustentable; Socialmente comprometidos  con el cuidado del medio ambiente mediante prácticas que respetan los altos valores éticos contribuyendo al bienestar de los colaboradores, clientes y de las comunidades en donde desarrollan sus operaciones; y una empresa integrada ya que como equipo comparten una meta común, priorizan el logro de los resultados de la compañía, y valoran la contribución de cada área.

En la empresa actualmente hay una transición en la forma de autoridad. Con la anterior gestión que luego vendió la empresa, los directivos se manejaban con una autoridad tecnócrata; en la actualidad, se presenta una dirección más burócrata con mayores controles sobre los procesos y sobre la gente. Por lo tanto, la organización es menos flexible. Esta cualidad hace que cuando se plantea un cambio, el proceso sea más lento y repercuta también en el desarrollo de nuevos productos ya que los controles frenan la acción.

Según Mintzberg, Axion presentaría una estructura divisional ya que posee una departamentalización por mercado donde agrupa por:

●     producto: lubricantes, solventes alifáticos y olefinas, y, propelente, base asfáltica y coque

●     zona geográfica: Argentina, Uruguay y Paraguay

●     cliente: mayorista y minoristas.

Como principal estrategia utilizan la diferenciación de Porter que consiste en desarrollar y posicionar a la marca Axion, suplantando a la marca Esso, con un diseño totalmente nuevo tanto a nivel de las estaciones de servicios, como en los shops. Implementan un estándar nuevo con un modelo más tecnológico y rediseñar o construir a nuevo las estaciones de servicio.

Frente a la posibilidad de comprar un mismo producto en diferentes lugares, las empresas buscan marcar la diferencia en la forma de atender al consumidor y evaluar qué sucede en los puntos de venta para poder distinguirse de sus competidores.

Para esto se crea un departamento de capacitación que busca que la atención brindada en todos los ámbitos de la empresa sea igual, es decir, una estandarización de la atención hacia el cliente. Se busca incentivar a los empleados para poder escuchar y dar respuesta al cliente.

Por otro lado, la empresa no brinda capacitación profesional a sus empleados.

También aplican la Matriz de Ansoff: Axion busca penetrar el mercado mediante la aplicación de una política agresiva para así poder ampliar la red de estaciones propias y desarrollarse en nuevos mercados. Desarrollan productos intermedios con mejor calidad, que les permiten poder modificar los productos terminados; y la diversificación consiste en proveer productos abocados al cuidado del medio ambiente.

“Aquél que se adelante a identificar los requisitos del cliente en forma adecuada, será el que tiene garantizado el éxito de la gestión. Ahí está la clave. Hay que identificar las necesidades del cliente y anticiparse. Eso debe estar presente en la organización.”

Esta frase nos la dijo nuestro entrevistado y nos pareció oportuna para complementar nuestro trabajo. Creemos que una organización no podría existir sin ser escuchados los requerimientos de los propios clientes.

Por otro lado, nos pareció que la aplicación de los temas teóricos vistos durante la cursada de la materia “Administración General” es fundamental para asentar los conocimientos. Si no hubiéramos analizado un caso real, no podríamos comprender cómo funciona realmente una organización.

Abstract del trabajo realizado por Alejandro E. Fodero, Andrea P. Peralta, Camila Daguerre, Juan Storani, Mariana Rama García, Jessica Limanski y Melany Z. Peker

Fichero de Casos Prácticos: San Up

San Up es una empresa Argentina fundada en 1991 por los hermanos Jorge y Alberto Shemi, focaliza su actividad en la producción de nebulizadores, almohadillas térmicas, vaporizadores; abasteciendo en un principio al mercado local.

Gradualmente, la empresa extiende su operatoria a la fabricación de tensiómetros aneroides, tensiómetros digitales y balanzas personales (estos artículos son producidos en el exterior con marca propia).

Actualmente la línea de productos cuenta con 34 modelos de diferentes prestaciones. Asimismo ha sido elegida por importantes empresas nacionales y extranjeras para producir equipos con sus propias especificaciones y marcas entre las que se encuentra Farmacity.

San Up se convierte, a partir de su performance, en líder en el mercado local. Su política de satisfacción al cliente, en concordancia con la aplicación permanente de nuevas tecnologías le posibilita acceder al mercado global y exportar sus productos a 35 países del mundo.

Todos sus productos poseen garantía y services oficiales en todos los países en donde la marca esta presente, ofreciendo, además de estas prestaciones, innovaciones constantes de diseño combinadas con extrema facilidad de uso.

Misión: La esencia de la organización está dirigida a  Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de sus clientes a partir de la venta de productos de salud.

Visión: En 5 años desea poder competir internacionalmente en materia tecnológica y mantener el liderazgo del mercado nacional.

Valores: Uno de sus valores más importante es  mantener la política de calidad actual, basada en interpretar las necesidades de los consumidores para poder satisfacerlas, así como el nivel de las tecnologías, los precios competitivos y las innovaciones constantes en el diseño.

Datos para destacar de la empresa:

La empresa no vende al público, se maneja con distribuidores y opera a nivel nacional compitiendo tecnológicamente y a nivel internacional compitiendo mediante precios.

Sus líneas de producción se dividen en:

·         Línea Blanca

·         Marca San Up

·         Productos para exportación

Mientras que sus proveedores pueden ser extranjeros para piezas que necesitan una alta tecnología, y nacionales para las que no.

Algo que nos parece destacar de San Up es que esta fue creada como una PYME y con el correr de los años fue aumentando de tamaño, no dejando de ser una empresa familiar donde la mayoría de sus empleados trabajan desde sus inicios.

A pesar de su tamaño algo importante es que San Up compite y exporta a nivel internacional, poniéndose a la altura de los países con la más avanzada tecnología; incluso exportando nebulizadores a Italia, país donde este fue creado.

Cultura: La empresa cuenta con una cultura de distinción de jerarquías mediante uso de uniformes, utilización de distintos comedores, lugares de salida de la empresa distintos

Comunicación: La comunicación dentro de la empresa es realizada de manera formal, vía mail, carta; esta siempre mantiene la cadena jerárquica.

Configuración estructural según Mintzberg: San Up es una burocracia mecánica, ya que esta sigue siendo una empresa relativamente chica. Tiene una descentralización hacia la tecnoestructura, donde el departamento de calidad se encarga de la actualización de los manuales y la planificación y modificación de procesos.

En San Up se busca una capacitación general, para que los empleados tengan conocimiento básico de todos los procesos de ensamblado llevados a cabo en la empresa y así posibilitar el método de rotación. Hay una clara división del trabajo, donde cada operario realiza una actividad específica detallada en el manual del puesto que ocupa en ese momento.

Abstract del trabajo realizado por : Rocio Pellegrino, Jennifer Cataife, Belen Boschele, Daiana Marcheggiano, María Stella Razquin y Daiana Sabune

Fichero de Casos Prácticos: Bardahl

·          Factores que influyen en la estructura

·         Clientes: Empresas.

·         Competidores: En el caso de Bardahl, los competidores son del estilo directo.

Proveedores: Bardahl cuenta con varios proveedores de tipo nacional e internacional.

·         Factores de poder. Socios: Bardahl es una sociedad anonima y cuenta con 3 socios, los cuales tambien son sus accionistas.

Organismos de influencia: El Estado influye a la empresa.

·          Misión, visión, valores y cultura organizacional

Visión: "proveer a sus clientes productos que prolonguen la vida de sus vehículos y mejoren su experiencia de manejo. A través del desarrollo de productos de alta tecnología, preservando y mejorando la ecología. Atrayendo a su vez nuevos clientes".

Misión: “ser una empresa institucional, humana, eficiente y rentable, líder en el mercado automotriz y ser la mejor opción de fluidos automotrices e industriales del mundo, desarrollando nuevos y mejores productos”.

·          Herramientas para el análisis

·               Matriz BCG

·         Estrella: La estrella en Bardahl es el anticongelante para radiadores.

·         Vaca lechera: es el anticongelante para radiadores concentrado.

·         Incógnita:La incógnita en la empresa Bardahl son los aditivos para combustible.

Perro: En Bardahl, el perro vendría a ser la máxima compresión de GNC

·               Matriz FODA

Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes:

·         Interno: a través de las fortalezas y debilidades

·         Externo: por medio de las oportunidades y amenazas.

Respecto de las fortalezas, la empresa cuenta con el personal para mantener los niveles de producción para responder a las demandas de los clientes y con el personal que compone la fuerza de venta. 

Las debilidades son los problemas internos que, una vez identificados y desarrollado una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse; por ejemplo, falta de personal capacitado.

Como ejemplos de oportunidad podemos mencionar la búsqueda de nuevos mercados para expandir el negocio debido a que en el país este sector está muy competido con empresas nacionales y extranjeras. Nuevas estrategias a través de internet o a través de concesionarios o distribuidores. Mercado global. La cantidad de autos nuevos que hay (crecimiento del parque automotor) beneficia a la empresa porque puede tener una venta mayor de la que esperaba.

Bardahl, como muchas empresas, sufre amenazas. Actualmente en el mercado hay 40 marcas de lubricantes de distintas nacionalidades y calidad.

·               Cruz de Porter

·         El poder de negociación de los proveedores: Bardahl  tiene varios proveedores de tipos nacionales e internacional en donde los proveedores locales no pueden presionar  a la empresa por el precio. El poder de negociación de los proveedores también depende de los insumos que posee versus otros proveedores.

·         Amenaza  de nuevos participantes

Bardahl no corre demasiado riesgo de nuevos competidores dado que además de que cubre el 60% de aditivos  en el mercado y a su larga trayectoria, ha logrado una identidad de marca ante los demás competidores.

·         Rivalidad entre competidores existentes

Como se mencionó anteriormente, Bardahl tiene el 60% de aditivos en el mercado y está fuertemente posicionada el mercado. El 40 % restante lo tienen las demás empresas. Además Bardahl lanza, constantemente, calendarios, publicidades costosas, descuentos en sus productos, entre otros, que lo hacen ser líder en el mercado.

·         Poder de negociación de los compradores

Bardahl tiene varios clientes (empresas) donde el poder de nogociación influye en la calidad del producto, las condiciones de  pagos, los descuentos por pagos al contado y la disponibilidad de productos.

·         Amenazas de ingresos de productos y/o servicios sustitutos

En el caso de Bardahl, si bien compite con productos similares a los que produce, no habría manera de sustituirlos porque “tendría que aparecer una nueva empresa con productos completamente iguales a las de Bardahl, pero aun así esta seguirá siendo elegida por su trayectoria”.

·          Configuraciones estructurales de Mintzberg

El gerente de Bardahl ve representada a la organización por medio de una de las estructuras de Mintzberg: la Forma Divisional, se puede ver en la gran cantidad de países en los que se ha desarrollado la empresa.