Fichero de casos prácticos: "AYSA"

Agua y Saneamientos Argentinos (AySA) es una empresa pública argentina (Sociedad Anónima) dedicada a la prestación de servicio de agua corriente, cloacas y desagües pluviales. Se crea en el año 2006, momento en el cual es estatizada la empresa Aguas Argentinas, con una composición accionaria donde los empleados participan de la posesión del 10% del total de las acciones y el Estado Nacional el 90%, y posee en total unos 4.500 empleados. Se encarga de cubrir el servicio de un área de 1.811,3 km2 y abastece a 9.736.375 habitantes en el área de Capital Federal y el conurbano bonaerense.  Teniendo como misión: "proveer un servicio de agua potable y saneamiento universal, de calidad, sustentable y eficiente, que contribuya al bienestar de la población y al cuidado del medioambiente". Desarrollo un programa de responsabilidad social: el modo en que gestiona, durante todo el proceso de planeamiento, producción y prestación de los servicios; buscando cumplir con la misión al tiempo que fomenta el desarrollo sustentable de la sociedad, promueve la reducción de las desigualdades sociales y preservar los recursos naturales.
La empresa se funda en 1912, siendo Obras Sanitarias de la Nación, era una empresa nacional encargada de brindar servicio a todo el país. En 1978 (durante la última dictadura) se lleva acabo su “regionalización” pasando la empresa a hacerse cargo del área del AMBA.

En ese momento era altamente superavitaria, de tal forma que el ministro de economía Martínez de Hoz obligaba a la empresa a hacer un aporte al tesoro nacional y durante esos años los fondos de la empresa eran utilizados para pagar sueldos de otros trabajadores del sector público del resto del país (gendarmería, policía, etc).
Hacia fines de los años 80’, el estado de la empresa era crítico, el servicio que se brindaba era bastante deficiente y la conducción de los recursos humanos mostraba serias falencias. En los 90’ se decide su privatización. La prestación del servicio quedó en manos de la empresa Aguas Argentinas, propiedad en su mayor parte del grupo francés SUEZ, la española Aguas de Barcelona y grupos privados locales como el Banco Galicia. Cuando llega esta gerencia a la empresa la misión cambia totalmente, los franceses planteaban que lo que había que defender eran “los altos intereses de los accionistas”, la concesión fue sin poner ni un peso, con compromiso de inversiones, calidad y poner un precio razonable. SUEZ decide en un principio reducir a la mitad la cantidad de empleados de la empresa, pasando de tener 8000 a 4000 (con 4000 en “retiro voluntario”). Las condiciones para SUEZ fueron muy favorables ya que la empresa tenía un margen de ganancia de alrededor del 66% por año. Fue acusada en reiteradas oportunidades de incumplir el contrato de concesión y las obras proyectadas; la mayor parte de los efluentes seguían vertiéndose en el Río de la Plata sin tratar. Al revisarse durante el mandato de Néstor Kirchner los contratos de concesión de servicios públicos, Aguas Argentinas fue protagonista de varias disputas con el Poder Ejecutivo, principalmente sobre asuntos tarifarios. SUEZ se retira a fines de 2005, aduciendo falta de rentabilidad (ya no era el 1 a 1, el negocio se había “desinflado").
Desde la creación de AySA, la empresa no resulta superavitaria, el Estado Nacional se encargar de cubrir todos sus gatos. La tarifa quedó congelada desde la estatización de la empresa (2006), a pesar de que este año se intentó hacer una quita a algunas áreas de alto poder adquisitivo. Lo que se lleva la mayor parte de los gastos, son las inversiones en mega-emprendimientos, obras verdaderamente muy grandes que según cuenta el gerente al que entrevistamos “yo nunca vi en los 40 años que llevo en la empresa, aún cuando la administración pertenecía al grupo Francés, la cual era llevada de manera muy eficiente. Pero ahora se están haciendo obras muy grandes, y obras intermedias, se está ampliando el servicio en áreas muy grandes, hay proyectos muy ambiciosos”.
Dados los cambios en la gerencia y los objetivos de la administración de la empresa en los últimos 40 años, donde se cambiaban los logos, los colores, los lemas para diferenciar a la nueva etapa que comenzaba de la anterior, en los empleados se hace difícil encontrar una cultura marcada. Lo que se dio consecuentemente es un gran avance de poder del sindicato, que fue siempre el mismo, y cumplió en todos estos últimos años un importante rol de protector de los trabajadores y otorgó un sentimiento de unidad y pertenencia, es por esto que no falta en los actos de trabajadores y en las fechas conmemorativas, los slogans de “el corazón sanitarista” o “la hermandad sanitarista”, los empleados se sienten más unidos por ese lado.

Dado este alto poder del sindicato en el organigrama de AySA se ve que la jefatura del sindicato está a la altura de la presidencia de la empresa, ya que tiene una gran influencia en los trabajadores, y es el sindicato el que se encarga de tareas como: publicar una revista mensual, organizar torneos de fútbol, jornadas de pesca, etc. Aunque también existe por parte de los empleados la idea de orgullo hacia su empresa, durante  la época privatizada donde se mejoró muchísimo la eficiencia “nos dimos cuenta que teníamos en manos algo muy grande, que requería mucha responsabilidad, había que ponerse la camiseta”, según nos cuenta el gerente entrevistado.

Además dada la magnitud de la empresa (por el área que cubre y por la masa de consumidores que tiene su servicio) tienen un largo historial de experiencias en varios ámbitos, lo que lleva a que muchas veces sean consultadas por otras empresas de servicios públicos y quedando demostrado que son una empresa muy sólida y con mucho conocimiento acumulado, “nos sentimos referentes”, según sus propias palabras.
La empresa se mantiene en funcionamiento durante las 24 horas del día, todos los días, por lo que todos sus procedimientos están reglados por cerca de 9.000 manuales (y con tendencia creciente) quedando contemplados todos los casos y operaciones posibles, hasta el remoto supuesto de que un avión impacte contra la torre toma de donde se saca agua, hay un procedimiento establecido para ello. Los empleados tienen la cultura de reaccionar rápidamente y eficientemente (más durante la rutina diaria) hay una muy buena predisposición a actuar como se pueda en algún momento crítico (la planta posee únicamente 2 horas de autoabastecimiento en el caso de que por algún motivo se deje de tomar agua del rio).

Fichero de casos prácticos: "Confitería Suevia"

Suevia se trata de un negocio que, si bien conserva un tinte tradicional, representado por la venta de productos realmente tradicionales, incursiona en el ámbito de la pastelería moderna, donde se resaltan detalles de composición, terminación y presentación innovadores; todo sin perder la competitividad del precio.

Como todo emprendimiento de la década de los 80 se inicio sin planificación, sin estudios de mercado que avale su factibilidad y sin pensar en un plan de negocios para conseguir inversores.

El principal objetivo siempre fue conocer las necesidades de cada uno de los clientes desarrollando un proyecto que se basó en profundizar el crecimiento a partir del negocio para llegar a ser una empresa de fabricación y venta. Así se fue forjando de a poco el negocio, hasta llegar a conformar la estructura actual que conserva en algunos aspectos la organización de una típica empresa familiar de primera generación, integrando técnicas y procesos administrativos profesionales que permitan ir desarrollando una empresa de mayor alcance productivo, social y económico.

Actualmente, Suevia cuenta con 5 sucursales de venta al público (distribuidas y ubicadas en las zonas de Palermo y Recoleta), y con una planta de elaboración propia (Ubicada en Paternal), equipada con la tecnología necesaria para desarrollar los mejores resultados. Donde se elaboran 3 tipos de líneas de productos y servicios:

ü  Línea Clásica: Gran variedad de productos frescos de consumo diario, como diferentes clases de panes, facturas, empanadas, tartas, masas, sándwiches, budines y tortas.

ü  Línea Saludable (Suevia Salud): Conformados por una variedad de productos (tartas, tortas, sándwiches y diferentes clases de panes) sanos, ricos y nutritivos, ideales para bajar de peso, cuidar la presión, controlar el colesterol o los azúcares.

ü  Línea Premium: Ideales para ocasiones especiales y regalos super dulces. Conformados por tortas, bombones y saladitos.

ü  Catering exclusivos para eventos especiales: Servicio de catering a medida para todo tipo de reuniones sociales, ya sean fiestas, almuerzos, brunch o desayunos empresariales.

ü  Desayunos y tortas con diseños novedosos.

La visión de Suevia es ser reconocida como una confitería de alta calidad, accesible, innovadora y organizada empresarialmente.

La misión  se basa puntualmente en 4 pilares: calidad, accesibilidad, innovación y organización empresarial que permitan integrar y priorizar el concepto de confitería y catering sin descuidar el de panadería.

Los valores que sustentan la misión son:

ü  Respeto de todas las actividades y procesos realizados

ü  Búsqueda permanente de una comunicación clara

ü  Creatividad continua

ü  Adaptación permanente a los cambios

ü  Confianza entre la empresa y los clientes

ü  Ética como forma de vida

Aspectos diferenciadores principales:

El punto de partida es el valor primordial al cual se asigna mayor importancia dentro de la empresa es fomentar y gestar un ambiente familiar en sus relaciones internas y externas obteniendo productos industriales sin perder la esencia artesanal que es justamente lo que diferencia a Suevia. 

A partir de esto, se establece que a los clientes a los cuales se dirige comprenden un rango de edad de los 20 a los 70 años con un ingreso medio de los segmentos medios y alto. De aquí surge la ubicación de las sucursales, ya que la mayoría vive en Barrio Norte y Palermo, sin dejar de considerar un porcentaje que es gente de paso, pero habitué por cuestiones laborales.

La producción está centralizada y semi-estandarizada, con un equipo de gente joven en su totalidad, que le aporta dinamismo pero que al mismo tiempo requiere de capacitación constante dado que los productos tienen un ciclo de vida y son perecederos, lo que lleva a tener una elaboración continua y a veces diaria.

A todo esto, se le suma un aspecto diferenciador, que es el de ser considerada una empresa solidaria.

Abstract del trabajo práctico realizado por Diego Fernández, Facundo; Mouzet Nahuel; Migliore Luisina; Álvarez Victoria; Borrachia Fiorela; Monasterio Carolina; Soto Carla. 

Fichero de casos prácticos: "Sony"

Historia.

Sony Corporation fue fundada el 7 de mayo de 1946, bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation). Sus fundadores, los ingenieros Masaru Ibuka y Akio Morita, tenían como misión crear productos innovadores que ayudarían realizar los sueños de sus clientes, y así fue. En 1958 Tokyo Tsushin Kogyo se había establecido en Japón como líder en la fabricación de grabadoras, unos de sus primeros productos. Ese mismo año, sus fundadores cambiaron el nombre de la compañía a Sony Corporation - un nombre más fácil de pronunciar que ayudaría a la compañía en su expansión global. Más de 50 años después de su inicio, Sony es un indiscutible líder mundial en el entretenimiento, comenzando por su división de Electrónicos que consiste en productos de Audio, Video, Televisores, Información y comunicaciones, componentes electrónicos y otros equipos. Sus negocios se extienden a las divisiones de Juegos, Música (Sony Music Entertainment, Inc.), Cine (Sony Pictures Entertainment), Seguro (Sony Life Insurance Co., Ltd), y otros diversos negocios.

Misión.

Ser una compañía excelente, a través de sus productos, su forma de trabajar y las personas que forman parte de la compañía.

Visión.

SONY será la marca líder en el mercado argentino de A/V y IT, con crecimiento sostenido y rentable a largo plazo, obtenido a través de una operación flexible, diseñada para adaptarse a los Ciclos económicos del país, y combinada con la implementación de actividades de Marketing de excelencia y con alta orientación al consumidor

CULTURA ORGANIZACIONAL - SONY ARGENTINA.

Sus aspectos dentro de la organización:

§ Todos los viernes los empleados tienen la costumbre de traer golosinas, para comer, lo que se llama dentro de la empresa Sony, “viernes de golosinas”.

§ La llegada tarde de un empleado (media hora), hace que este tuviera que comprar medialunas, para todos sus compañeros, como forma de agasajo.

§ También, en forma de capacitación a sus empleados, Sony les daba al ingresar a la empresa un curso de primeros auxilios, para que estén capacitados el día de mañana ante cualquier urgencia, entre otros cursos que les brinda Sony a sus empleados.

• Además, Sony como plan ambiental, introdujo en todo el edificio tachos para el reciclado de la basura.
• A partir del 21 de diciembre se le da la posibilidad de entrar a los empleados una hora antes todos los días, para que los viernes puedan retirarse al medio día.
• Anualmente se organizan torneos de fútbol, donde todos los empleados tiene la posibilidad de participar.

                                                                                                                                             

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Sony reconoce que su actividad tiene un impacto directo e indirecto en la sociedad en la cual opera.

Lo esencial de la responsabilidad del Grupo Sony hacia la sociedad es buscar la mejora de los valores corporativos a través de la innovación y sólidas prácticas de negocio.

Estas prácticas de negocio requieren que las decisiones estratégicas den la debida consideración a los intereses de los Stakeholders de Sony, incluyendo clientes, empleados, proveedores, socios, comunidades locales y otras organizaciones. En este contexto, el Grupo Sony se esforzará por conducir el negocio adecuadamente.

Estructura de Sony.

Al ser una empresa multinacional, que tiene una gran cantidad de empleados y que actúa en prácticamente en todo el mundo, nos encontramos con una gran estructura. Pese a esto le dan una gran importancia y contemplan las necesidades de los empleados, brindando planes de préstamos, los empleados cuentan con una sesión de masajes semanales, y numerosos tipos de actividades recreativas. 
Nos resultó llamativo, que se acostumbra que en cada evento que involucra a la empresa (como la re inauguración de un local, eventos de lanzamiento de un nuevo producto) se toman fotos, y son mandadas a las empresas Sony del restos del mundo, para que todos estén enterados de lo que ocurre en los diferentes locales, y por otro lado que se puedan conocer los empleados de distintos países.

GESTION AMBIENTAL DE SONY EN ARGENTINA

VISION AMBIENTAL DEL GRUPO SONY

La visión Ambiental del Grupo Sony presenta una visión y un enfoque para la gestión de actividades ambientales de todo el Grupo Sony a nivel global con el objetivo de crear una sociedad sustentable. Sony reconoce la importancia de preservar el ambiente natural que sostiene la vida en la tierra para las futuras generaciones. Sony se compromete a lograr este objetivo buscando combinar innovaciones tecnológicas ambientales ya en curso con sólidas prácticas de negocio ambiental.

POLITICA AMBIENTAL DE SONY ARGENTINA

En nuestro carácter de empresa líder en la comercialización y prestación de servicios de productos electrónicos, tenemos como objetivo lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes. Nuestro compromiso se basa en: Cumplir con la legislación ambiental vigente en el país y compromisos voluntariamente adquiridos y, en la medida de lo posible, implementar programas que excedan dicha legislación. Prevenir la contaminación y considerar el impacto ambiental como un elemento esencial cuando se evalúen nuevos proyectos, servicios y operaciones. Realizar las operaciones haciendo uso racional de la energía y otros recursos naturales, etc.

Fichero de casos prácticos: "CEAMSE"

El CEAMSE (Coordinación Ecológica Área Metropolitana Sociedad del Estado) es una empresa cuya función principal es el manejo y la disposición final de residuos sólidos en el Área Metropolitana de la Argentina. La empresa fue fundada en 1978 como una solución a la contaminación que generaban los basurales a cielo abierto y la incineración de los residuos en el área que, a su vez, generaban mucha contaminación ambiental. Sus clientes son todos los habitantes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Conurbano Bonaerense. 

Los objetivos iniciales de la empresa eran tres. El primero de ellos consistía en generar un cinturón verde desde la costa norte hasta Punta Lara, con un camino circulante y parques para el uso público, pero de este proyecto hasta el día de la fecha solo se concretaron veintitrés kilómetros, el mismo se lo conoce como Camino del Buen Ayre. El segundo objetivo consistía en el enterramiento de los residuos sólidos urbanos utilizando el método de los rellenos urbanos, hoy en día, el CEAMSE tiene activos tres rellenos urbanos (los cuales son: Camino del Buen Ayre, González Catán y Ensenada). Por último buscaba licitar una planta de disposición de desechos peligrosos. Si bien se efectuó la licitación, el CEAMSE no pudo darle un terreno a la empresa para poder realizar la tarea.

El capital accionario de la empresa está dividido en partes iguales entre la Ciudad de Buenos Aires y el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires, las cuales se encargan de seleccionar tanto a los directivos como a los miembros de la comisión fiscalizadora. Existen tres directivos de los cuales uno es seleccionado por el gobierno de la Provincia de Buenos Aires; otro por el gobierno de la Ciudad y un tercero que es elegido por el Gobierno de la Provincia pero debe ser aprobado por el gobierno de la Ciudad. La elección de los síndicos, que son los miembros que conforman la comisión fiscalizadora, son elegidos con el mismo método solo que la Ciudad elige dos y la Provincia solamente uno.

Es la única empresa que se encarga del tratamiento de residuos en la Zona Metropolitana y por orden de la ley están obligados a acudir a ella para la disposición final de los desechos sólidos.

La empresa busca poder brindar la mejor calidad de servicio y mantener el espacio en el que habitan aproximadamente 13 millones de personas en óptimas condiciones, para lo cual cuenta con aproximadamente mil trescientos trabajadores. Esto se relaciona íntimamente con su visión empresarial, la cual es proactiva velando cada día por dar un mejor servicio para la comunidad.
La empresa sigue normas tanto locales como internacionales para el correcto cuidado del medioambiente y busca utilizar al máximo los recursos disponibles para lograr una eficaz tarea.La misión de la empresa es brindar un servicio de calidad para la prevención y el control del ambiente de la mejor forma posible para el beneficio de sus clientes.

Para estar constantemente actualizada en materias de tecnologías y técnicas para un mejor trabajo, la empresa sigue las resoluciones de la U.S EPA (Environmental Protection Agency) y se encuentra presente en la ISWA (International Solid Waste Association) basando su accionar en la información que obtienen de estos organismos.

A su vez el CEAMSE busca la disminución del uso de recursos naturales para esta actividad, con lo que se genera una armonía ambiental; e intentar reducir el gasto público de los gobiernos (provincial y bonaerense), relacionado con la gestión de residuos sólidos urbanos. 

Las metas de esta empresa son el poder concientizar a la población de la importancia de un buen manejo de los residuos, en acciones como la separación de residuos según sus características.

También la generación de nuevos proyectos para sanear el suelo de la basura ya enterrada y de la posible reutilización de desechos a través del reciclaje.

Existen varios controles internos pero el más importante es la comisión fiscalizadora, que son los representantes de los accionistas y se encargan de revisar los balances y arqueos de la compañía. A su vez existe una comunicación formal, la cual envía ordenes que van desde la directiva y las distintas gerencias hacia los sectores operativos que les corresponden, los cuales se encargan de controlar e informar los pasos a seguir de las empresas contratistas.

A su vez el CEAMSE cuenta con la certificación ISO 9001, que demuestra un sistema de gestión de calidad internacional y la ISO 14001, que establece un sistema de gestión ambiental efectivo el cual implica que el impacto ambiental tendera a ser mínimo o nulo. Ambos certificados son emitidos por la Organización Internacional de Normalización.

En cuanto a los valores de la organización, la empresa se ha dedicado a promoverlos incansablemente mediante campañas inclusivas al público, como por ejemplo mediante carreras de bicicletas o la creación de espacios verdes para el esparcimiento de la población.

En cuanto a las formalidades de la empresa podemos acotar que hay diferentes procedimientos que se toman de acuerdo a la situación y el departamento en el cual se encuentren, esto quiere decir que los manuales se amoldan al contexto en el cual se desenvuelve la organización en el momento.

Además el CEAMSE capacita y entrena a cada uno de sus empleados brindándoles las pautas de su trabajo y el comportamiento en el mismo con el escogido de ética de la empresa. También cuenta con sistemas de comunicación interno como el diario "Entre Todos" y utiliza cadenas de mails para una fluida comunicación entre los empleados. Realizan actividades para los empleados como torneos internos de fútbol y paddle.

 El futuro de esta empresa se basa en la búsqueda de mejorar su responsabilidad con la sociedad y su constante cambio en pos el bienestar del área metropolitana y reducir día a día la contaminación de la misma.

Resumen del Trabajo práctico realizado por: Chen – Porcile – Rocha – Rodriguez – Sansone - Schiavi

Fichero de casos prácticos: "Belcastel SA"

Belcastel S.A. es una concesionaria oficial de vehículos Peugeot, ubicada en Castelar, la cual cuenta con los servicios de venta de vehículos nuevos y usados (en este caso los vehículos son seleccionados bajo estándares ya establecidos), venta de repuestos Peugeot originales, venta de servicios pos-venta (taller) y también ofrecen planes de ahorro (los cuales son terciarizados).

Dentro de esta organización trabajan 35 empleados organizados bajo una estructura simple en los siguientes sectores: -Taller (incluye: mecánica, chapa y pintura y un sector especial que lo administra) –Repuestos (ventas) –Ventas (incluye: vendedores y administración de ventas) -Maestranza -Administración general –Gerencia –También cuenta con un chofer a disposición del personal. En cuanto al desarrollo de las actividades de algunos sectores suelen estar estandarizados (Ej.: En el taller hay manuales de procedimientos brindados por Peugeot para todo trabajo que se lleve a cabo). La coordinación se da por supervisión directa en el caso de todos los sectores. Uno de los temas a los que se le presta mayor atención en Belcastel S.A. es el ambiente de trabajo dentro de la compañía, se incentiva el buen clima, la conformidad de los empleados, tratando de que estos no desempeñen sus tareas bajo presión.

Es destacable que esta empresa cumple con la norma ISO 9001. La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Para conseguir la misma, se lleva a cabo una auditoria muy detallada en la que se analizan cientos de aspectos que van desde la organización administrativa hasta el nivel de capacitación y la calidad de las instalaciones entre otros aspectos.

A nosotros nos resultó llamativo que al no ser una empresa de grandes dimensiones, con un personal de 35 empleados, tenga un grado de formalización tan alto, con una estructura que se divide delimitadamente por sectores según sus funciones, cada una con un sector propio administrativo y una gerencia que regula el buen funcionamiento de todos estos como un único sistema. El manejo de la información del desempeño de cada sector se de formalmente por informes provistos por los jefes de cada sector a la presidencia, pero de todos modos la empresa presta atención a las inquietudes de los empleados de forma más directa e informal, a modo de ejemplo: se organizan partidos de fútbol internos, también en momentos en los que cesa el trabajo, los directivos comparten “recreos” con el resto de la empresa.

También es destacable la cantidad de requisitos que Peugeot pone para obtener y mantener una concesión de la marca. Estos van desde las normas que debe cumplir el lugar físico, tanto en materias de seguridad como de estética, manuales de procedimientos para todo el sector del taller, de atención, de venta de vehículos, repuestos y también los requisitos que deben cumplir los usados autorizados. Esta concesión se otorga por zonas y la marca te da un contrato de exclusividad donde se determina el mercado potencial del negocio para marcar una zona donde no se va a poder autorizar otra concecion. En cuanto a las ventas Peugeot impone objetivos que la concecionaria debe cumplir en un periodo determinado de tiempo, y en relacion a este objetivo a lo largo del tiempo se va formando una “reputacion”, la cual en el caso de ser buena puede darte la posibilidad de tener prioridad en el caso de que la entrega de vehiculos se encuentre acotada o demorada.

Por lo observado notamos que la independencia del accionar de Belcaster S.A. es muy acotada, ya que es excesiva la cantidad de manuales de procedimientos y cursogramas que Peugeot le impone a sus concesiones, estandarizando así el proceder tanto del personal de cargos básicos como el de gerencia y administración. Por un lado esto le garantiza a la marca que sus representantes ofrecen un servicio óptimo, bajo estándares establecidos; pero por el otro limita el desarrollo profesional de los empleados ya que solo  accionan en base a lo escrito, anulando el poder de tomar decisiones y liberar su potencial intelectual.

En cuanto a los clientes, se trata de brindarles el mejor servicio, tratando de darle la solucion a sus necesidades de la manera más óptima y en el menor tiempo posible. Al finalizar cualquier tipo de interacción con los clientes, se les ofrece responder a una encuesta para medir su conformidad con el servicio adquirido. También siempre con bienvenidas las quejas y sujerencias que puedan aportar a brindarles una mejor atención.
Resumen del trabajo práctico realizado por Fazzari Federico Nicolas, Gatti Ornela, Gonzales Virginia, Justo Bautista, Lago Santiafgo Martin y Leccadito Noelia.