Crisis para todos. Oportunidades sólo para algunos.

Un siempre recurrente slogan del management nos dice que en cada crisis hay también una oportunidad, y se busca ratificarlo haciendo referencia a que en la escritura china la palabra "crisis" se escribe igual que "oportunidad".

Por supuesto, ninguna de las dos cosas son totalmente ciertas.

Hasta en un capítulo de la serie animada norteamericana "Los Simpsons" se hizo referencia a este mito.

En el idioma chino, la palabra “crisis” se compone de dos ideogramas:
• Wēi (危) que se traduce como “peligro”.

• Jī (simplificado: 机, tradicional: 機) que, entre otras, se puede traducir como “chance” u “oportunidad”.

Es decir que, de acuerdo a la escritura china, podemos ver una crisis tanto como un peligro como una oportunidad.

En este sentido, numerosos especialistas han querido mostrar a la reciente crisis económica y financiera internacional como una oportunidad. Pero aquí es donde debemos detenernos y pensar seriamente, para que y para quienes es la oportunidad. Seguramente no es una oportunidad muy positiva para los nuevos millones de pobres y desempleados, o para los que perdieron su vivienda, o para los accionistas de los numerosas empresas quebradas o profundamente devaluadas. Como sí puede haber sido una gran oportunidad para los que especularon con la burbuja o los managers con "paracaídas de oro".

Claramente si restringimos el término oportunidad a la posibilidad de encarar nuevos negocios o de abarcar nuevos mercados, seguirá habiendo ganadores y perdedores.

El caso de la Gripe A H1N1 es un ejemplo de ello: la excelente oportunidad de los fabricantes de productos de limpieza, alcohol en gel, barbijos, deliverys y alquiler de dvd's fue la contracara de la profunda crisis del sector turismo, transporte, espectáculos y comercio minorista.

En estos casos la crisis nos llega a todos, pero sólo unos pueden aprovechar la oportunidad.

Pero, asimismo podemos ver otras oportunidades más convenientes, que no salven a unos pocos sobre el fracaso de otros, sino que sirvan a la economía en su conjunto, también para prevenir nuevas crisis.

Así esta crisis es una oportunidad para repensar seriamente el papel regulador de los estados en el mercado financiero, la importancia de la ética y la responsabilidad social en los negocios, la imperiosa necesidad de un desarrollo sustentable, el combate a la burocracia y la búsqueda de la eficiencia en el marco de un nuevo modelo gerencial productivo.

Fichero de Casos Prácticos: Granos Santa Cecilia S.A.

La empresa elegida para la realización de este trabajo es Granos Santa Cecilia S.A., como empresa agropecuaria, se encarga tanto de la producción agrícola como ganadera, aunque esta última en menor medida si se la compara con la primera actividad.

El aspecto más relevante de la organización, a nuestro parecer, es la cultura y sus valores.

En primer lugar, la empresa no rota personal, es decir, los miembros de la empresa que se van, lo hacen porque tienen los años para jubilarse o porque ellos mismos no se sintieron cómodos en su puesto; pero es muy difícil que la organización decida desvincularlos. La razón principal de esta característica es que el personal es muy querido por la organización en sí, valor que fue transmitido por los primeros dueños a la nueva generación. Casi el 25 % de los trabajadores actuales se jubilan el año que viene después de 35 años de antigüedad en la organización.

Luego de 10 años trabajando para la organización, el trabajador recibe de la empresa un crédito para comprar una casa propia en el pueblo próximo al campo donde trabaja, o en su defecto para construirla. En el caso de los capataces, viven en casas que la misma empresa les da. Los hijos de los capataces pueden asistir a la escuela gracias a un micro contratado por la organización que los transporta y, además, se encarga de los gastos escolares como útiles, libros, la cooperadora, etc. Todas estas facilidades permiten un sentimiento de pertenencia en los trabajadores; es por eso que el que se adapta se queda, y el que no, se va.

El clima laboral en la organización es excelente: no hay conflictos entre sus integrantes ni tampoco órdenes; sólo se explica qué hacer. A su vez, la capacitación del personal es permanente y constante a través del CREA (Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola).

En cuanto a los horarios del personal, el peón rural trabaja 8 horas diarias y los sábados 4 horas, salvo en épocas de siembras y cosechas cuando los turnos son de 24 horas (los trabajadores duermen en las casas de los campos y se turnan entre ellos para descansar). Gozan de un comedor con cocinero para la media mañana y para el almuerzo.

Muy rara vez la empresa tiene que imponer castigos. Éstos son suspensiones de un día en general, ya sea por acumulación de llegadas tarde o por no haber respondido una orden como se debía. En estos casos, el capataz eleva el problema al encargado, y éste al gerente. Esto sucede así porque, al ser tan buenas las relaciones humanas, no se animan a sancionar a un subordinado para no hacer abuso de autoridad.

Los trabajadores gozan de ciertos incentivos: por el resultado de cada año reciben una bonificación que representa el 25% de las utilidades de la empresa. Hay un porcentaje preestablecido de ese resultado para cada área de la organización. Como se puede observar, la empresa premia a su personal motivándolo hacia el mejoramiento constante de la productividad.

Como se puede observar, la cultura y los valores de la organización que se fueron transmitiendo permiten una excelente relación entre sus integrantes, lo que favorece la actividad de la empresa y mejores resultados. Así, el clima laboral es agradable, una de las claves del éxito de esta organización.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por el grupo integrado por Ana Sofía Martino, Matías Di Benedetto, Edgar Lubel, Aldo Fernández y Leandro Narbón. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: Club de Amigos

Club de Amigos es una Asociación civil sin fines de lucro fundada en 1985 y dedicada a la actividad deportiva. En el año 2008 fue galardonada con el Premio Nacional a la Calidad, siendo la primera asociación civil en obtenerlo. El objetivo de sus fundadores era constituir un club que se diferencie de las otras entidades deportivas tanto en el manejo administrativo (en un momento donde los clubes afrontaban serios problemas económicos) como en lo deportivo.
La asociación pudo lograr esos dos objetivos gracias a un particular enfoque del deporte: entender al mismo como una forma de de transmisión de valores y ética, enfoque que apunta en especial a los niños. La asociación busca ser un espacio donde el niño pueda formarse y crecer como persona, a la vez de recrearse, siendo esta su misión. El club deja de lado cuestiones competitivas (posee solo un deporte federado, el voley) por considerar que existen otros aspectos a revalorizar del mismo (trabajo en equipo, respeto por el otro, entre otros).
Sin lugar a dudas todo este se logra gracias a la cultura organizacional; las volares que son transmitidos a los chicos provienen y son compatibles con la fuerte cultura que poseen los miembros de la entidad. Es que en definitiva existe una constante interacción e integración entre las dos partes: personal (profesores de deporte, administrativos, gastronómicos, entre otros) y socios (niños y adultos que realizan actividades) conviven y se relacionan en el mismo espacio físico sin ninguna formalidad ni barrera.
La cultura fuerte se debe en parte a la prácticamente nula rotación del personal, es decir, las personas que trabajan lo hacen con continuidad y no suelen ocurrir despidos o renuncias. Esto lleva a que no ingresen miembros con culturas distintas y se salvaguarden los valores grupales evitando choques culturales.
Indudablemente la cultura apunta en la misma dirección que la política de la organización y esto explica en gran parte el enorme progreso de la asociación. Esta idea de progreso continuo esta en la mente cada uno de los integrantes de la organización.

Fichero de Casos Prácticos: Axialent

Axialent es una consultora internacional, creada en el año 2003, que contribuye a que las organizaciones logren los resultados deseados de forma sostenida en el tiempo. La misma ayuda a sus clientes a alinear los valores y los comportamientos de su personal con su estrategia de negocios, promoviendo la responsabilidad y la conciencia.
La empresa se basa fundamentalmente en un número pequeño de eficaces empleados que se sienten parte de la organización y que van todos en el mismo sentido: hacia la satisfacción de los objetivos y metas de Axialent.
La característica más llamativa que encontramos es que es una empresa virtual. Cuando se quiere ingresar en un nuevo mercado no se abre una subsidiaria, sino que se contrata a un Gerente General de la Región, quien debe tener un determinado nivel gerencial, una red de clientes que le interese a Axialent, y capacidad de brindar capacitaciones directas a los clientes.
La misión de la empresa está basada en una filosofía de negocios, la cual integra la dimensión humana y la de negocios en sí. Se cree que la esencia de ser son los cambios en los modelos mentales que se producen en los líderes y grupos de trabajo que la compañía toca. Se ve a la misión como un efecto cíclico del mismo negocio. Se trata de integrar el crecimiento del mercado y de las empresas con una dimensión de cuidado por el ser humano. Es una misión trascendental.
La visión para el 2014 establece una expectativa de 65 millones de dólares en ingresos. La cantidad de personal, a nivel oficina y consultores, y la geografía de la empresa todavía no está definida. También esperan entrar en el mercado de Asia con más fuerza.
En Axialent se trabaja con una libertad de elección, tratando de que lo que se cumpla sea con un objetivo, al contrario de las empresas que cumplen la política por la política en sí.
Cuando ven que alguien no funciona dentro de la organización, asumen la responsabilidad y lo invitan a retirarse de la institución si éste no renuncia antes. Con respecto a la flexibilidad horaria no utilizan marque de tarjeta, se trabaja por objetivos, los horarios los consideran funcionales, y piensan en no trackear mas vacaciones (mundo consultor).
No se manejan con una política de pago de horas extras y los empleados tampoco tienen que pedir autorización para quedarse después de hora, el manejo de horarios es de cada uno, y en todo el caso el supervisor es quien ve si la persona que trabaja mucho fuera de hora es porque se le debería enseñar a manejar mejor sus tiempos y distribuir sus prioridades.
Al ser una compañía chica, posee una capacidad de adaptación admirable. Está presente en muchas regiones del mundo y cuenta con consultores que hablan varios idiomas, lo que le permite tener más facilidad para atender cuentas globales. Una empresa del tamaño de Axialent, considerando los ingresos que posee en EE.UU, sólo podría trabajar en ese país. Eso los hace llegar a un nivel de eficiencia de costos impresionante. El tener su principal oficina en Buenos Aires ayuda a mantener los costos fijos en un nivel bajo, y teniendo a los distintos GM´s operando en sus respectivos países y los consultores trabajando la mayor parte del tiempo desde su casa, hace que no se tenga que invertir en la instalación de oficinas en cada país que se opera.
Uno de los principales conceptos que tienen en cuenta para generar conciencia es el estar atentos a aquello que está pasando que puede elevar a las organizaciones a otro nivel. Este concepto es la próxima tendencia mundial, más allá del mundo corporativo, y las organizaciones están comenzando a darse cuenta de su importancia.
Como recurso para superar la crisis de 2008, donde hubo despidos y muchísima incertidumbre, Axialent decidió incorporar consultores de jerarquía de GM´s, buscando así invertir en talento en un momento de crisis donde las empresas por lo general se contraen y despiden a sus empleados.
En Axialent creen en la posibilidad de incorporar a su organización una compañía pequeña con una interesante red de clientes.

ABSTRACT del Trabajo Practico realizado por el grupo integrado por: Galit Goldsman, Christian Gudalewicz, Matías Moris, Daniel Olivera y Germán Paluzzi

Fichero de Casos Prácticos: IOMEGA

Iomega es una empresa de carácter multinacional que produce y comercializa discos duros externos. Tiene más de 25 años en el mercado. Sus inicios se remontan a 1980, año en el cual fabricó su primer producto, llamado “Bernulli”. Aunque fue masivamente conocida por el “zip drive”.
En la actualidad Iomega factura a nivel mundial cerca de 450 millones de dólares
Ah vendido casi 500 Millones de devices (Productos) desde el año 1980 en sus distintas capacidades (discos duros de 100, 250 y 500 Gb, y de 1 a más de 7 Tb). De esa suma, ha vendido 4 Millones de estos productos durante el año pasado (2008).
Si tomamos el último trimestre del año la empresa vendió en el mercado mundial unos 650 Petabytes en concepto de capacidad de almacenamiento.
La empresa cuenta con unos 400 empleados a nivel mundial y solo unos 15 trabajan en la región Latinoamericana (LAR). La sede principal está en San Diego y la parte administrativa de la empresa radica en UTA.
Iomega está trabajando conjuntamente con EMC desarrollando software para el mercado corporativo, lo cual le permitiría expandir su mercado no sólo para clientes comerciales (particulares) sino también para el mencionado mercado corporativo.
Con respecto al ramo de negocio. Iomega se podría decir que comercializa los mismos productos en La región Latinoamericana como en los EEUU, y está dividido en 3 unidades de negocios que son:
La sección Retail (vender o comercializar al por menor) orientada a jóvenes y adolescentes donde el foco del usuario es compartir música o videos.
La sección de Entretenimiento donde están los productos que permiten bajar películas de Internet.
Y por último el mercado para profesionales o PYMES, el cual utilizarían para sus bases de datos y software internos.

LA VISION
“Ser líderes en el mercado de almacenamiento ofreciendo mejores productos a un precio donde el usuario final se sienta satisfecho por el producto que compró y que el uso al que destinará el mismo supera con creces el valor abonado”
LA MISION
Brindar a su red de distribuidores de almacenamiento el mejor producto con la mejor relación precio/calidad. Prestar servicio de soporte y monitoreo de las redes en cuanto a la información recibida por los distribuidores y usuario final. Contar con la gente más profesional y dinámica que exista en el mercado.Y mantener una amplia conexión con el distribuidor para comprender sus necesidades y ofrecer a través de la información y soporte ayuda para explotar todo su potencial. Así como también el liderazgo en forma innovadora y responsable
SUS VALORES
· Integridad y honestidad
· Pasión por los clientes
· Abierta y respetuosa actitud con los demás, sean clientes internos o externos
· Idoneidad
· Eficiencia
· Disposición para asumir grandes retos y conducirlos a la meta final mediante una solución innovadora
· Autocrítica
· Superación personal
· Compromiso con los resultados
· Y saber que debemos estar comprometidos con nuestros compañeros, clientes y accionistas.
· Compromiso a desarrollar de nuevas mejores tecnologías
RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMC desde hace mucho tiempo que mantiene conectados el éxito empresarial sostenible y la salud ambiental. Diseña sus operaciones para utilizar los recursos eficientemente. Trabaja para reducir el impacto medioambiental de sus productos durante todo su ciclo de vida de la cadena de suministro y fabricación a su disposición y reciclaje. Se han comprometido a reducir, las emisiones de gases de efecto invernadero de sus operaciones globales.
La visión de EMC respecto del medio ambiente es brindar conocimiento y tecnologías que contribuyan a un mundo más sostenible desde el punto de vista ambiental. Mantiene una colaboración con gobiernos, organizaciones no gubernamentales (ONG) y otros miembros de la comunidad mundial para lograr un crecimiento sostenible desde el punto de vista ambiental.

Ecosistema mundial
• Trabajar con colegas, gobiernos, ONG y otros para impulsar la economía de la información digital, lo que, según nuestro entender, creará una sociedad con mayor sostenibilidad ambiental.
En 2008, lanzamos el programa “Green Champions” y seleccionamos empleados voluntarios de once países. Estos voluntarios recopilan y evalúan ideas para reducir el impacto ambiental en sus oficinas y, luego, trabajan con el personal de Instalaciones, TI y otras organizaciones para implementarlas. El programa Green Champions utiliza el sitio interno de redes sociales de EMC para sugerir e impulsar iniciativas ambientales a nivel local y compartir las mejores prácticas con otros participantes de Green Champions de todo el mundo.
Objetivo 2012
• Reducir las emisiones de GEI por pie cuadrado de nuestras instalaciones en los Estados Unidos a un 8% por debajo de los niveles de 2005, según nuestro compromiso con el programa Climate Leaders de la EPA de los Estados Unidos.

Abstract del trabajo práctico realizado por el grupo integrado por: Annocaro, Cristina; Bongiorno , Natalia; Moreno, Victoria; Menzio, Julieta; Alvarez Jauregui, Ramiro; Mares, Leandro; Ruggieri, Agustín

Fichero de Casos Prácticos: Imperial Cord

Imperial Cord es una PyME dedicada a la producción de cámaras y cubiertas de bicicletas, ciclomotores y motos de alcance nacional, ya que abastece enteramente al mercado interno. La planta principal se encuentra en el parque industrial Gualeguaychú, Entre Ríos. Esta empresa también cuenta con otra planta en la localidad de San Martín, provincia de Buenos Aires.

La misión de Imperial Cord es fabricar cubiertas y cámaras de bicicletas, ciclomotor y motos.

La visión es tener el 50% del mercado y un 5% de su producción destinarla al mercado externo. Además otro de sus objetivos a largo plazo es conseguir la norma ISO 14.000, la cual trata sobre el medio ambiente.

Los valores constan de lograr un ambiente cordial, capacitación media del personal, responsabilidad de los trabajadores y compromiso para con la marca.

Uno de los aspectos importantes que podemos destacar en esta empresa es la comunicación existente en la misma, no sólo por el diálogo directo entre el operario y el supervisor, sino también porque una vez por semana se reúnen el jefe de producción y el jefe de ventas para intercambiar la información de lo acontecido y de los proyectos a futuro.

El principal proceso de comunicación interna es el almuerzo de trabajo, el cual generalmente dura 45 minutos. Sólo una vez por semana éste no tiene un límite de horario, ya que los primeros minutos son de distracción y relajación (donde desaparecen los niveles jerárquicos, generándose un clima más cordial y amistoso), para luego enfocar mejor los problemas de la organización.

Otro punto de importancia es su responsabilidad hacia el medio ambiente, ya que, a través de la aprobación de las normas ISO mencionadas anteriormente, busca proteger al mismo.

La empresa trata de motivar constantemente al personal. Uno de los grandes inconvenientes que tiene es el ausentismo, principalmente en la planta de Gualeguaychú. Para reducir este problema, se trató de implementar un incentivo que consistía en reducir el ausentismo del 20% a menos del 15%. Lográndose dicho objetivo se les iba a pagar la comida del mes. Como no se redujo este índice, la medida no se implementó.

Otro tipo de incentivo consistió en pagarles a los empleados el viaje en colectivo de todos los días, si el presentismo de cada uno era del 100% durante el mes.

Abstract de trabajo práctico realizado por: Valeria Gonzalo, Romina Maruelli, Alejandro Bornico, Paula Ballaratti, Xiaodan Chen y Georgina Portugal. (Noviembre 2009)

Fichero de Casos Prácticos: Yacimientos Carboníferos Río Turbio

Llegado el año 1945, los estrechos límites de la División Mineral de YPF impedían un mayor desarrollo en la actividad carbonífera nacional y su presupuesto, cada año mayor, significaba a esa empresa fiscal una derivación de esfuerzos hacia una explotación no rigurosamente afín con sus funciones. Sin embargo la marcha emprendida en el camino del carbón no podía detenerse.
Debido a esto surge en 1947 Yacimientos Carboníferos Fiscales, con el fin de solucionar esta problemática que se venia planteando; tomó la figura jurídica del Estado y se dedicó principalmente a la explotación de carbón de minas subterráneas. Se ubicó en Río Turbio (Santa Cruz), que hasta entonces era una zona deshabitada, la cual se fue poblando por inmigrantes polacos e italianos que se instalaron alrededor de la mina dando origen a la localidad. A su vez, es un lugar geopolíticamente importante debido a la proximidad de la frontera con Chile, ya que sirve como barrera de contención para frenar el avance territorial de éste.
En 1992 cambia la forma jurídica y pasa a manos de capitales privados con el nombre de Yacimientos Carboníferos de Río Turbio S.A., durante esta nueva administración no se hicieron inversiones y se dedicaron únicamente al mantenimiento básico de la estructura. Esto trajo aparejado un deterioro tanto de la empresa como del pueblo.
Hacia principios del 2002, pasó nuevamente a manos del Estado y hasta la actualidad se encuentra en un proceso de reinversión por el vaciamiento sufrido durante la época anterior.
A nivel organización empresaria, YCF era una empresa que tenía sus procedimientos reglados, utilizaba manuales de procedimientos y tenía formados circuitos administrativos. Cuando quedó en manos de capital privado, todo este conocimiento se perdió, estaba totalmente destruida y los empleados carecían de una cultura de trabajo.
Cuando en el 2004 asumió la nueva gerencia, trató de mantener a la gente que tenía incluidas las antiguas costumbres; y recomponer todo el sentido social y el conocimiento de la empresa, como el sistema de producción, las reglas para los procedimientos, las relaciones y hubo un redefinición en la cultura organizacional,
Como algo anecdótico se puede contar que al preguntarles a los empleados (que no tenían conocimientos) por qué procedían de tal manera, y se les explicaba que había que hacer el trabajo de determinada forma, estos respondían haberlo hecho de esa manera siempre. Esto demuestra que cada empleado generaba sus propias reglas y formas de realizar el trabajo sin que nadie lo oriente, debido a la estructura con carácter informal con la que se contaba.
Para implementar de a poco la nueva cultura, lo primero que hizo la nueva gerencia fue tratar de reconstruir la parte social y la cultura de sus empleados. Fue así que se incorporaron a la antigua generación personas nuevas, las cuales no tenían conocimiento y había que brindarle información. En este último período se están dando cursos de capacitación a todo el personal; si bien al principio los antiguos empleados eran reacios a los cambios, esta actitud fue cambiando.
Los cursos de capacitación están orientados sobre todo a los jóvenes que se incorporan a la empresa, no sólo para que logren la eficiencia sino también para que se involucren en las metas y la misión.
La empresa está consciente de que no es un cambio sencillo y rápido, y que el proceso apenas comienza y es un gran desafío al cual se deben enfrentar.
Síntesis del trabajo práctico realizado por Ledesma Melisa, López Gonzalo, Ocampo Daniela, Segovia Sebastián y Verón Andrea. (Noviembre 2009)