Fichero de Casos Prácticos "Autopistas del Sol"

Autopistas del Sol es la empresa concesionaria vial responsable de las obras de construcción, remodelación, mantenimiento y administración de Acceso Norte, principal vía de acceso a la Ciudad de Buenos Aires; de sus ramales hasta las ciudades de Pilar, Campana y Tigre; y de la Avenida General Paz. 

En 1993 la empresa Autopistas del Sol ganó la licitación para el tramo correspondiente a la Ruta Nacional 9 dentro de la Red de Accesos de Buenos Aires (Con fecha de caducidad de la concesión en el año 2020). Entre los años 1994 y 1996 Autopistas del Sol ensanchó el Acceso Norte y construyó colectoras pavimentadas, incluyendo una segunda autopista para uso local entre la Avenida General Paz y el Camino de Cintura, bajo la supervisión del Órgano de Control de Concesiones Viales, OCCOVI.

Concedente: El estado nación a través del poder ejecutivo nacional.

Concesionario: Empresa Ausol S.A

Contrato de concesión: Instrumento mediante el cual el estado nacional otorgó la concesión del acceso norte, aprobado por el decreto n° 1167 en 1994.

Órgano de control: Órgano de control de las concesiones viales (OCCOVI).

En 2013, migró la nueva tecnología del peaje dinámico. El proceso, iniciado en el 2011, consistió en el reemplazo de la vieja tecnología con batería por los nuevos stickers. El cambio de tecnología impacta favorablemente en el medio ambiente. Los dispositivos con batería funcionaban con una plaqueta electrónica y una pila de litio contenidas en una caja plástica mientras que los nuevos no requieren ni pilas ni baterías.

Los empleados de Ausol se encuentran comprometidos con el cuidado del ambiente y colaboran desde sus respectivas tareas y con iniciativa propia en actividades relacionadas con este tema.

La campaña de reemplazo hacia el NUEVO PASE impuso a la compañía el desafío de recambiar más de 150.000 dispositivos del anterior sistema PASE, por el nuevo sistema interoperable, sin pila, implementado en el 2012, denominado Pase. El cumplimiento del citado objetivo también nos ha permitido dar de baja definitivamente el uso del sistema PASE CAJITA que fue instalado en el año 1996 (El cual dio inicio al cobro del peaje dinámico). A fines del 2013, el sistema dinámico operaba en su totalidad con los nuevos stickers.

LA VISION Y LA MISION DE AUTOPISTAS DEL SOL

Visión

“Crecer liderando para que nuestros clientes viajen cada día   mejor”. (Interna)

“Usted viaja mejor”. (Externa)

Misión

La misión de Autopistas del Sol está dirigida a:

·        Brindar valor a nuestros clientes (tiempo, seguridad, servicios).

·        Generar compromiso, satisfacción y orgullo en los empleados.

·        Generar valor para los accionistas.

·        Impactar positivamente en la comunidad.

La principal fortaleza que posee Ausol S.A es el espíritu de colaboración entre los empleados, el nivel de compromiso que los mismos asumen para llevar adelante las tareas asignadas, pero concadenado con esta fortaleza también se encuentra una de las peores debilidades que es el tema sindical, en la compañía se encuentra dos sindicatos muy fuertes, la UOCRA el gremio de construcción y SUTPA sindicato único de trabajadores de peaje y afines.

Decisiones programadas:

Consideramos la siguiente decisión como programada:

El artículo 42 del decreto 2356, establece que la concesionaria Ausol S.A deberá contar permanentemente, las 24hs del día, con la cantidad de personal necesario para el cobro de peaje, habilitando el número de vías manuales o para asegurar su fluidez y evitar demoras a los usuarios con peaje.

El concesionario deberá operar el sistema de forma tal que, en ninguna estación de peaje, el tiempo transcurrido, entre el momento en que el usuario se posiciona en el carril de pago y el momento en que realiza el pago, supere:

o   Cuatro minutos para vías exclusivas de automóviles.

o   Cinco minutos para vías de transito mixto.

o   Una fila para el pago del peaje supere los 15 vehículos.

En caso que la capacidad de operación de una barrera de peaje sea superada por la demanda, se liberará el paso hasta que la operación pueda realizarse con ajuste a los tiempos máximos de espera y longitud de cola estipulados.

Abstract del trabajo realizado por Carlos Echilley, Carolina Urones, Nicolás Amaral, Ludmila Biroccio, Verónica Alegre y Mario Vazquez.

Fichero de Casos Prácticos: "Cablevisión"

Cablevisión es la empresa líder de TV por cable en Argentina y una de las más importantes de América Latina. Cablevisión nace en 1981, en la localidad de La Lucila, provincia de Buenos Aires, ofreciendo la señal de Canal 5 y los canales de aire a 900 suscriptores. En 1979 se constituyó con el objeto de dedicarse a la instalación, operación y explotación de servicios complementarios de radiodifusión. En 1983, comienza la expansión de la compañía en Vicente López, San Isidro y la zona norte de la ciudad de Buenos Aires sumando 6000 clientes. A principios de la década del ´90, la empresa continúa creciendo y busca la expansión operacional y territorial a través de dos movimientos estratégicos. Por un lado, incorpora nuevos contenidos como transmisión de películas recién estrenadas en los cines, eventos deportivos de primer nivel, programas infantiles y conciertos en vivo. Por otra parte, la compañía inicia un plan de expansión dentro del AMBA, iniciando sus primeros pasos en el sur de Buenos Aires y generando un marcado crecimiento.

Al crecer el mercado, aparece en escena el primer gran competidor: VCC (Video Cable Comunicaciones), que años más tarde es absorbida por Cablevisión y Multicanal. A partir de 1994 se produce un gran avance. CableVisión introduce tecnología de punta, consolidando redes que responden al modelo MultiSystemOperators (MSO) de Estados Unidos.

En septiembre de 1997, Cablevisión crea Fibertel, una subsidiaria a través de la cual, comienza a ofrecer acceso limitado a Internet a sus abonados de cable, convirtiéndose en la primera empresa del país en ofrecer en forma masiva la tecnología cable módem para conectarse a Internet de alta velocidad sin usar el teléfono.

En septiembre de 2006, Cablevisión y Multicanal llevaron adelante una consolidación empresaria con el objetivo de conformar la primera red nacional privada alternativa de video y banda ancha. A partir de la fusión, los clientes pudieron acceder a más y mejores servicios: televisión digital, contenidos HD, expansión de banda ancha en el interior del país, velocidad de navegación e infraestructura para obtener telefonía fija.

La fusión fue un dinamizador de la industria de las telecomunicaciones en la Argentina. En el campo del video, el desarrollo digital y el HD permitió la escala suficiente de clientes para que programadores invirtieran en traer más y mejores contenidos HD no sólo para Cablevisión sino para todo el mercado. En lo que respecta a la industria de Internet, se incrementaron las inversiones de todos los players del mercado lo que repercutió en más ancho de banda para los usuarios.

En el mes de septiembre de 2006, la empresa Cablevisión fue adquirida en su totalidad por el Grupo Clarín, quien obtuvo el 60 %, y Fintech, quien se adjudicó con el 40 %, la fusión con la empresa competidora Multicanal.

En 2007, Cablevisión inició su camino a la era digital. Eso permitió a la compañía al año siguiente realizar el lanzamiento su servicio de acceso inalámbrico a Internet, FibertelWi-Fi. En 2010, nace FiberCorp, la marca de la Unidad de Negocios Corporativos de Fibertel, con el objetivo de brindar soluciones integrales de Telecomunicaciones a grandes, medianas y pequeñas empresas.

Actualmente, Cablevisión presa servicios de TV paga e Internet en 12 provincias. Además, opera en Uruguay.

Servicios que brinda la empresa:

·        Clásico: Vía coaxial directo, con más de 75 canales de diversos géneros.

·        Digital Básico: Vía decodificador digital, conectado a cable coaxial (salidas: RCA). Logran visualizar las mismas señales del «Clásico», más las señales estatales Pakapaka, INCAA TV y TeleSur. Posee la misma calidad de señal que el «Digital», ya que es el mismo decodificador, solo que no se puede adquirir ningún paquete Premium ni PPV con el decodificador Digital Básico.

·        Digital: Vía decodificador digital conectado a cable coaxial (salidas: RCA).

·        HD: Vía decodificador HD conectado a cable coaxial (salidas: coaxial, RCA, CMPT y HDMI). A los 125 canales del servicio digital, se agregan 30 canales de alta definición, 2 de ellos son premium.

·        Max HD: Vía decodificador HD DVR conectado a cable coaxial (Salidas: Coaxial, RCA, CMPT, HDMI y S-Video). Este servicio permite pausar, rebobinar, grabar programas y series, repetir, ver en cámara lenta la programación sumado al servicio de canales HD. Mismas calidades que Cablevisión HD.

·        Flex: Vía decodificador digital conectado a cable coaxial (salidas: RCA y S-Video). Ideal para televisores de tubo. Servicio solo para zonas donde se ha codificado la señal y no se permite acceder a la señal analógica.

·        Otros: Cablevisión también cuenta con servicios como paquetes premium, Pay Per View y demás. Cablevisión OnDEMAND (Canal 1) fue lanzado oficialmente el 01/11, exclusivo para clientes de Cablevisión Digital HD y Max HD (Sólo Capital Federal, Gran Buenos Aires, La Plata, Córdoba, Villa Carlos Paz y Rosario).

Lo que nos parece relevante de la empresa es cómo creció en los últimos 30 años. Algunos números que reflejan esta situación:

·        Más de 10.000 personas trabajan para brindar el mejor servicio de TV paga  banda ancha.

·        1.500 nuevos puestos de trabajo creados a partir de la fusión de Cablevisión y Multicanal.

·        Casi 3,36 millones de hogares abonados a Cablevisión en Argentina.

·        1,5 millón de clientes de Fibertel.

·        412.000 hogares con tarifa social.

·        Más de 10.000 escuelas, hospitales y hogares de ancianos con cobertura sin cargo.

·        Más de 8.000 km. de tendido de fibra óptica.

·        Más de 4.121 millones de pesos invertidos en los últimos  4 años.

·        1.300 millones de pesos invertidos en 2012.

·        Han tenido USD 2.280 millones de ingreso.
Abstract del trabajo práctico realizado por Joaquin Wienberg, Juan Bauchi, Sofia Garcia, Sofia Alpa y Rocio De Telleria.

Fichero de Casos Prácticos "Dial Database Marketing"

Fundada en 1993 por Rubén de Lera es una empresa multiplataforma (Contact Center, Community Management, Lead & Sales Generation, Digital Marketing, Point of Sales Marketing y Database Marketing) combinando más de 20 años de experiencia, tecnología de avanzada y profesionales orientados a los resultados. Comercializa diferentes productos y servicios utilizando una amplia gama de segmentos.

Inicios de DDM: Un año antes de la fundación, en 1992, Rubén de Lera  viajó con un ex socio a España, donde compraron el know-how de una empresa de telemarketing de Barcelona. Al regresar, implementaron el modelo en Argentina, formando DDM. Siempre apuntaron a grandes empresas, principalmente brindando servicios de venta telefónica y atención al cliente. Los primeros años fueron difíciles, había mucha inversión y pocos clientes. En ese entonces, hasta los bancos tenían el Call Center sin computadoras, anotaban en papel. Hasta que consiguieron las primeras campañas de marketing y empezaron a crecer.

Misión: “agencia de marketing interactiva multicanal especializada en atraer clientes y mantenerlos contentos”

Visión: “lograr ser una compañía que se destaque en el mercado, por la alta calidad de sus servicios”

Objetivos y metas: en DDM tienen dos objetivos claros: uno es hacer crecer las nuevas divisiones de Marketing Digital y de Trade Marketing. La otra es sumar en el Contact Center Whatsapp y redes sociales a los ya característicos canales de contacto telefónico, mail y chat entre otros. De esta manera buscan cumplir su meta: por un lado, ser una agencia de marketing multicanal. Por el otro, dar una solución integral a los clientes con los que trabajan, brindando servicios de contacto 360°. Tanto los objetivos como las metas deben ser  claros, realistas, mensurables y relevantes para la empresa.

Configuración estructural según Mintzberg: corresponde a la forma divisional. La empresa recurre para su coordinación a la estandarización de resultados. La línea media se presenta como elemento fundamental. Existe la descentralización del poder, ya que cada área toma sus propias decisiones. Sin embargo, la descentralización irrumpe su desarrollo al llegar a la línea media, pues dentro de cada división los gerentes retienen el poder. Cada área dentro de la empresa representa una burocracia mecánica, dado que están especificados en cada una los contenidos del trabajo como mecanismo coordinador. El ambiente en el que opera la organización es diversificado, dado que brinda distintos servicios a diferentes tipos de clientes, ya sea a un banco (Banco Galicia), una compañía de seguros (Zurich Seguros), o ONGs (Greenpeace, Techo).

Mecanismos de control: Orientan a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos. En primer lugar, la empresa tiene un departamento de auditoría, donde las ventas del Call Center son revisadas y verificadas. Por otro lado, existe en la organización un proceso de certificación o auditoría interna que mide la calidad con que se interactúa con los clientes. Por último, DDM cuenta con un sistema informático que permite a los clientes verificar la cantidad de ventas que se van realizando así como también la cantidad de agentes que están interactuando en el momento.

Cultura organizacional: formada por los objetivos buscados por su fundador y por la industria en la que está inmersa, que está estrechamente ligada a la tecnología y a los usos y costumbres en las comunicaciones, que están en constante evolución. Se observa una cultura orientada a los resultados que busca adaptarse a las innovaciones, manteniendo altos niveles de calidad y premia el esfuerzo personal y la eficiencia.

Motivación: las teorías motivacionales que observamos fueron:

1) Teoría del reforzamiento. Refuerzo positivo: bonos por una venta mayor al objetivo base. Castigo: apercibimiento por ausencia laboral.

2) Teoría de las metas: está regida por normas a alcanzar. Es típica de la administración por objetivos, que se da en DDM.

Lo más destacable de la empresa, en nuestra opinión, es la política de inclusión social realizada por la misma junto con el Ministerio de Trabajo de la Nación. Esta consistió en el intento de insertar como trabajadores en la empresa a personas que por diversos motivos encontraban distintas barreras a su inserción en el mundo laboral. Ellos recibieron una capacitación para poder llevar a cabo las tareas encomendadas dentro de la empresa. Creemos que esta política de RSE es muy interesante por ser poco común en este tipo de industria y genera valor social. Se ven reflejados los valores y la ética de la empresa dentro de la misma.

Abstract del trabajo práctico realizado por Cazal, Agustina; Clarey, Patricio; Crocci, María de las Mercedes; González, Agustina; Maiola, Lucila; Rabaca, Denise; y Squivo, Bernardita.

Caso Práctico Integral: Consignas y Metodología (Curso Administración General FCE-UBA)

METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 5 y 7 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, MiPyMe, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente. (12 de mayo)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar, en el marco de la experiencia práctica, los contenidos de la materia que puedan identificarse, considerando las características de la misma, a título ilustrativo se enuncian algunos de los temas que podrían considerarse:

Definición del entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Implementación de herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Organigrama, identificación de los tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Prácticas de RSE y Desarrollo Sostenible (EPE)

4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. El temario de la entrevista deberá ser puesto a consideración previa del docente, a más tardar hasta el día 19 de mayo. Esta entrevista se considera un insumo del trabajo y no es necesario transcribirla en forma separada al trabajo.

5. Durante todas las clases el docente estará a disposición de los grupos para ir respondiendo dudas sobre el trabajo.

6. El día 12 de mayo se definirá el orden de exposición de los grupos en las fechas indicadas en el cronograma. Cada presentación no podrá exceder los 20 minutos reloj totales y deberán participar de la misma todos los integrantes del grupo.

7. En la calificación del mismo el docente tendrá en cuenta el trabajo escrito entregado, los materiales y anexos adjuntados, la dinámica de la presentación ante el curso y podrá también reconocerse el destacado desempeño individual de algún integrante del grupo durante la exposición

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) Con fecha límite 8 de junio deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@gmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada y se destaque particularmente un aspecto que el grupo considere relevante y diferenciador de la misma.

b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

Administración General (FCE- UBA) Caso Práctico "Ilumina2": Evolución de las ideas en administración.

ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO

CASO PRÁCTICO "ILUMINA2"

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1988 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $10.000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de los autores clásicos, neoclásicos y humanistas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?.
3.Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido en el punto anterior.
4. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de rediseñar la estructura de Ilumina2 según las pautas del enfoque burocrático.Cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido y  que opina al respecto.

El Pequeño Burócrata Ilustrado

El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas. En burocracia encontramos, junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder. Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro. A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia.


La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad

La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad

La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad

Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.

Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church

Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.

La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.

Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.

Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.

Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”

Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.

La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy

Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.

El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.

Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren

El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.

Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.

Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun

Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover

¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness

Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.

Suspensión de actividades del Martes 31/3

Curso Administración General (FCE-UBA) Paternal: Con motivo del paro de transporte anunciado para mañana martes 31/3, la clase correspondiente al Modelo Burocrático pasa para el martes 7 de abril. Tengan todos una excelente Semana Santa y Felices Pascuas!!!