La empresa es una metalúrgica creada en 2004, ubicada en la localidad bonaerense de Carmen de Areco, la misma se orienta en la producción de cortes y plegado de chapas.
Comenzó siendo una sociedad de hecho con dos accionistas en partes iguales y debido a las necesidades de una mayor formalización se amplió la sociedad. Ante el pedido de los bancos de la conformación de carpetas y organizaciones provinciales y/o locales, se constituyó en una sociedad anónima, que cuenta actualmente con un directorio y varios accionistas. La empresa es relativamente nueva, con solo seis años de antigüedad.
Una de las formalidades que utiliza es designar a un superior con antigüedad con el objetivo de explicarle al nuevo empleado concretamente las funciones que se detallan en el manual, en el caso de que este tenga dudas sobre las mismas. El superior es designado también para controlar por un tiempo determinado al nuevo integrante y luego realizar un informe en el cual se detalla el desempeño del nuevo empleado durante el periodo de prueba.
Los mecanismos de coordinación constan de una supervisión directa donde el empleado recibe órdenes de un supervisor de mayor jerarquía, quien emite instrucciones y supervisa las acciones que debe llevar a cabo el empleado. Y también la estandarización por reglas donde los trabajadores comparten un conjunto de valores y creencias, debido a la que es la única empresa metalúrgica en la zona, diferenciándola de otras organizaciones que se encuentran en otras ciudades.
La metalúrgica posee una estructura simple debido a que la toma de decisiones está a cargo de la cumbre estratégica. La misma está compuesta por el presidente, el director general y los directores de producción y de Recursos Humanos.
En la organización influyen los factores políticos, que favorecen a la empresa ya que el gobierno actual fomenta la industrialización; como también influyen los factores económicos, demográficos y culturales.
La misma se ve afectada por las acciones de los actores externos, como los clientes, proveedores, los sindicatos y la comunidad.
La organización compra la materia prima laminada para luego realizar cortes de la misma, conformados o plegados de materiales de acero, carbono o acero inoxidable y aluminio a pedido de los clientes. En cuanto a su visión, consta de seguir produciendo material en esta zona, ya que está muy ligado a lo que es la producción agropecuaria.
La herramienta del análisis estratégico se basa en la aplicación de la matriz FODA, cuya fortaleza es la alta capacitación obrera, su oportunidad actual es que no tienen competencia en la zona, su debilidad es que adquiere la materia prima a un costo más alto y sus futuras amenazas es la creación de una pyme con la misma actividad.
Las metas y objetivos se basan en la búsqueda de otros rubros pero obviamente no es un tema muy fácil, mientras que por el momento nos centramos en el negocio debido a que carecemos de recursos para poder llevar a cabo nuevos rubros.
El mecanismo de control es un proceso integral y participativo, que engloba a la organización en su totalidad. El presidente y el directorio realizan un plan, el cual recibe el nombre de planeamiento. Para poder realizar el planeamiento se deben tener en cuenta los recursos actuales que presenta la organización en ese momento, definiendo de esa manera el presupuesto. La organización lleva a cabo los planes de acciones, en el momento en que se realiza la compra de las materias primas a un precio estipulado por el proveedor quien le otorga un plazo de pago para saldar la deuda contraída por la compra de la materias primas y también cuando se realiza la compra de las maquinarias con el objetivo de mejorar la calidad del producto. En la metalúrgica se encuentra el presupuesto económico, debido a que se reflejan los ingresos, costos y gastos. Determinando principalmente el presupuesto en base del 2.5 % de los pedidos facturados. En cuanto al presupuesto financiero en él se reflejan los movimientos de fondos que se estiman para el periodo presupuestado tales como los cobros de los pedidos, el pago a los empleados y a los proveedores, aportes hechos por los accionistas, retiros para poder realizar compras y/o pagos, generaciones de nuevos endeudamientos por prestamos pedidos, inversiones y la adquisición de nueva maquinaria. A partir de estos presupuestos se obtiene el Estado de Situación Patrimonial presupuestado. En este se refleja a lo que la metalúrgica estima obtener al cabo del período para el cual se ha presupuestado.
Dentro de la organización se encuentran los canales de comunicación tales como:
Reuniones (formales e informales), Instrucciones o normas generales, Circulares y manuales, Tablón de anuncios, Relaciones entre el personal y los cargos representativos.
La cultura de la empresa, principalmente es la buena formación del personal. Fundamentalmente se busca ser socio de los clientes, ya que como la organización no tiene productos propios, depende de la venta de los clientes, siendo que la organización se siente parte de los mismos.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Duarte, Jessica Daiana; Nuñez, Dora Gabriela; Meoni, Braian; Deambrosi, Federico; Vale, Ianina Elisabeth; Zanoni, Fabricio
lunes, 6 de junio de 2011
Fichero de Casos Prácticos: "Consultora Paradigma"
Paradigma brinda servicios de consultoría en Management, Procesos y Sistemas; y abarca todo el espectro de industrias: servicios financieros, previsionales, seguros y salud, servicios públicos y transporte, ingeniería y construcción, petróleo y minería, consumo masivo y distribución, telecomunicaciones, tecnología, medios y entretenimiento e industriales.
Paradigma está instalada Argentina, Uruguay y México, e instalándose en Brasil. En los últimos años ha aumentado su presencia en el exterior, desarrollando proyectos también en Chile, Bolivia, Perú, Venezuela, Ecuador, USA, Canadá, Italia, Arabia Saudita, Japón e Indonesia.
Algunos de los clientes más reconocidos de la organización, según cada sector al que se dedica son:
- En servicios financieros: Banco Francés, Banco Galicia, Banco Hipotecario, Banco HSBC
- En tecnología, comunicaciones y medios: La Nación, Movistar, Telecom
- En petróleo y minería: Petrobras, YPF y Ancap
- Industriales: Siderar, Tenaris, Syngenta
- Ingeniería y construcción: Techint, Loma Negra, IRSA
- Servicios previsionales, seguro y salud: OSDE, Roche, Swiss Medical
- Consumo masivo y distribución: Quilmes, Ledesma, Arcor, Mc Donalds Argentina
También se pueden mencionar a tres grupos de los competidores de Paradigma:
Las áreas de consultoría de las 4 grandes auditoras (Deloitte, PWC, KPMG y Ernst & Young)
IBM, Accenture y Capgemini (principalmente son competidoras en lo referente a sistemas)
Consultoras regionales o locales con especialización más vertical. (Depende de la práctica)
En cuanto a los competidores potenciales, serían consultoras brasileras que quieran expandirse.
Con respecto a la misión, podemos decir que esta empresa busca desarrollar un servicio de valor agregado para sus clientes que permitan mejorar sus propios objetivos; transformando sus proyectos en realidad, diseñando e implementando soluciones que les permitan crecer y mejorar su funcionamiento y rentabilidad. Su motivación es mejorar la calidad de su servicio desarrollando habilidades para poder brindar mejores resultados a problemas más complejos.
Aspecto relevante y diferenciador de la organización
Como aspecto relevante, se puede mencionar el proceso de inducción: la inducción es un proceso de comunicación que actúa como facilitador de la integración y adaptación de los recursos humanos a la organización.
Este proceso posee como objetivos:
Comenzar a generar un vínculo entre el ingresante y la organización
Transmitir la cultura, los valores, la misión corporativa y la historia de la empresa
Dar a conocer distintas políticas de la organización
Informar acerca de procedimientos internos
Ayudar a establecer vínculos claves (con Socios, Supervisor directo, Tutor, Recursos Humanos, Áreas de Soporte Interno, Responsables de Prácticas)
Recibir aportes del ingresante
Otro aspecto diferenciador que podemos mencionar es la vocación que tiene Paradigma por trabajar en conjunto con sus clientes, pudiendo de esta forma, realizar soluciones en conjunto y a la medida de lo que estos necesitan. A su vez, Paradigma posee un personal altamente capacitado y con un gran nivel de compromiso hacia los distintos proyectos de la compañía.
Integrantes: Fantini, Fischetti, Gueimude, Leyba, Raimondi, Setton.
Paradigma está instalada Argentina, Uruguay y México, e instalándose en Brasil. En los últimos años ha aumentado su presencia en el exterior, desarrollando proyectos también en Chile, Bolivia, Perú, Venezuela, Ecuador, USA, Canadá, Italia, Arabia Saudita, Japón e Indonesia.
Algunos de los clientes más reconocidos de la organización, según cada sector al que se dedica son:
- En servicios financieros: Banco Francés, Banco Galicia, Banco Hipotecario, Banco HSBC
- En tecnología, comunicaciones y medios: La Nación, Movistar, Telecom
- En petróleo y minería: Petrobras, YPF y Ancap
- Industriales: Siderar, Tenaris, Syngenta
- Ingeniería y construcción: Techint, Loma Negra, IRSA
- Servicios previsionales, seguro y salud: OSDE, Roche, Swiss Medical
- Consumo masivo y distribución: Quilmes, Ledesma, Arcor, Mc Donalds Argentina
También se pueden mencionar a tres grupos de los competidores de Paradigma:
Las áreas de consultoría de las 4 grandes auditoras (Deloitte, PWC, KPMG y Ernst & Young)
IBM, Accenture y Capgemini (principalmente son competidoras en lo referente a sistemas)
Consultoras regionales o locales con especialización más vertical. (Depende de la práctica)
En cuanto a los competidores potenciales, serían consultoras brasileras que quieran expandirse.
Con respecto a la misión, podemos decir que esta empresa busca desarrollar un servicio de valor agregado para sus clientes que permitan mejorar sus propios objetivos; transformando sus proyectos en realidad, diseñando e implementando soluciones que les permitan crecer y mejorar su funcionamiento y rentabilidad. Su motivación es mejorar la calidad de su servicio desarrollando habilidades para poder brindar mejores resultados a problemas más complejos.
Aspecto relevante y diferenciador de la organización
Como aspecto relevante, se puede mencionar el proceso de inducción: la inducción es un proceso de comunicación que actúa como facilitador de la integración y adaptación de los recursos humanos a la organización.
Este proceso posee como objetivos:
Comenzar a generar un vínculo entre el ingresante y la organización
Transmitir la cultura, los valores, la misión corporativa y la historia de la empresa
Dar a conocer distintas políticas de la organización
Informar acerca de procedimientos internos
Ayudar a establecer vínculos claves (con Socios, Supervisor directo, Tutor, Recursos Humanos, Áreas de Soporte Interno, Responsables de Prácticas)
Recibir aportes del ingresante
Otro aspecto diferenciador que podemos mencionar es la vocación que tiene Paradigma por trabajar en conjunto con sus clientes, pudiendo de esta forma, realizar soluciones en conjunto y a la medida de lo que estos necesitan. A su vez, Paradigma posee un personal altamente capacitado y con un gran nivel de compromiso hacia los distintos proyectos de la compañía.
Integrantes: Fantini, Fischetti, Gueimude, Leyba, Raimondi, Setton.
Fichero de Casos Prácticos: "Banco Patagonia"
El trabajo realizado se basa en la empresa Banco Patagonia S.A, en la administración de la misma y en la prestación de sus servicios al público.
La empresa se dedica a ofrecer servicios financieros a las personas, así como a PYMES, en todo el ámbito nacional.
A través del tiempo el banco ha tenido un gran crecimiento inorgánico, que es la absorción de otras entidades financieras, y hace unos meses el Banco Do Brasil (banco más grande de Latinoamérica por activos) adquirió el 51% de las acciones y pasó a tener el control del Banco Patagonia. Al estudiar esta empresa nos llamo la atención que el banco no deja a ningún sector de la sociedad de lado ya que se ocupa de todas las provincias del país y además presta sus servicios a distintos tipos de rubros.
Por otro lado, tras hablar personalmente con el gerente de una de las sucursales del banco pudimos notar que la misión de la empresa es proveer servicios financieros en todo el ámbito nacional. Es un banco que tiene sucursales en todas las provincias, ya que algunos bancos, especialmente los privados, cuentan con sucursales dentro del país pero se enfocan puntualmente en algunas provincias dejando de lado otras. Con respecto a la visión, cambió un poco debido a que hace alrededor de un mes, el 51% de las acciones del banco Patagonia fueron adquiridas por parte del Banco Do Brasil. La visión de la empresa, a nivel nacional, es lograr ser un banco líder dentro de un plazo de 5 años, ya que actualmente el Banco Patagonia se encuentra “a mitad de la tabla”.
También el banco cuenta con objetivos y metas, hay objetivos de ventas mensurables y alcanzables y de rentabilidad a corto plazo. También hay metas de visitas (por ejemplo, para vender 10, tener que visitar 100), metas de facturación (por ejemplo, para ganar 1000 tener que facturar 100), metas de entrevista, etc.
El macroentorno está en expectativas de alto crecimiento del PBI por la fuerte expansión monetaria. Hay tasas subsidiadas en PYME y plazos crecientes en personas. Internacionalmente hay bajas tasas, lo que hace que los flujos de fondo del mundo vayan a los países emergentes en donde hay tasas superiores. Hay actores externos, como los bancos internacionales, con presencia dispar y varios años de crecimiento vegetativo por el corralito que ocurrió en el 2002 y, por eso, las casas matrices no hicieron inversiones grandes, al contrario de los bancos privados nacionales. Estos últimos se vieron beneficiados.
En cuanto a los mecanismos de coordinación, se utiliza la estandarización por resultados y también se pudo identificar un ajuste mutuo. En esta empresa, si bien existen personas que toman las decisiones, predomina un ambiente de compañerismo en donde no se controla rigurosamente al otro y se intenta realizar el trabajo trabajando en equipo. Se ayudan unos a otros si existen dudas sobre algún tipo de procedimiento y se corrigen mutuamente si se están haciendo las cosas erróneamente. La configuración estructural de la empresa es la de forma divisional, ya que cuenta con una descentralización de poderes cedidos a las sucursales que existen alrededor de todo el país y los gerentes de cada una de estas toman decisiones con respecto a los mercados en los que trabajan. En nuestro caso, hemos visitado una de las sucursales pertenecientes a la línea media.
En cuanto a las herramientas de análisis estratégico usadas por la empresa aparecen la Matriz FODA y la BCG. En un análisis más profundo de dichas herramientas pudimos denotar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la compañía.
Una de las características más destacables que encontramos al realizar este análisis es la oportunidad que Banco Patagonia tuvo hace unos meses de unirse a Banco do Brasil para poder expandirse internacionalmente.
Si nos detenemos a examinar los canales de comunicación de la empresa podemos observar que las vías más comunes son la comunicación verbal, por mail o por teléfono. Las vías más formales de comunicación son por intranet y por carteleras.
También hay una vía de comunicación dentro del banco llamada Punto de Encuentro que es la publicación bimestral del Banco Patagonia para sus colaboradores. Es un medio de comunicación que busca acercar a los colaboradores de la institución y compartir diferentes aspectos de la vida laboral y extralaboral de quienes integran la Organización.
Es un banco muy abierto a la comunicación (por ejemplo, si el gerente de una sucursal o cualquier otra persona que trabaje en el banco quiere hablar con el presidente, lo puede hacer sin ningún tipo de problema).
En la cultura y los valores de la empresa se destaca la diversidad con la que se selecciona al personal, es decir, no se discrimina a las personas con algún tipo de discapacidad. Se contrata a hombres y mujeres de manera igualitaria. Hay un fuerte compromiso con la responsabilidad social empresaria. Por ejemplo: si se contrata a una persona con alguna dificultad en el habla, no se la colocará a trabajar en el call-center, pero si en algún puesto en que se requieran otras habilidades (por ejemplo en el área de clearing); lo mismo en el caso de personas con problemas motrices, no se los colocará a trabajar en algún sector donde se tengan que subir escaleras (pero esa persona podría trabajar en un call center). Con respecto al servicio del banco en general, se caracteriza por ofrecerlo a cualquier tipo de público sin discriminar a ningún sector de la sociedad ni zona geográfica.
Por ultimo nos gustaría destacar la importancia de la compañía al presentar un matiz aventurero en su naturaleza y esto se refleja en su afán de superación y continua búsqueda de nuevos servicios necesarios en este mercado, para así anticiparse a sus competidores y lograr nuevos clientes.
Abstract del trabajo práctico realizado por: Pablo Gómez, Verónica Ariño, Lucas Giglio y Brian Park.
La empresa se dedica a ofrecer servicios financieros a las personas, así como a PYMES, en todo el ámbito nacional.
A través del tiempo el banco ha tenido un gran crecimiento inorgánico, que es la absorción de otras entidades financieras, y hace unos meses el Banco Do Brasil (banco más grande de Latinoamérica por activos) adquirió el 51% de las acciones y pasó a tener el control del Banco Patagonia. Al estudiar esta empresa nos llamo la atención que el banco no deja a ningún sector de la sociedad de lado ya que se ocupa de todas las provincias del país y además presta sus servicios a distintos tipos de rubros.
Por otro lado, tras hablar personalmente con el gerente de una de las sucursales del banco pudimos notar que la misión de la empresa es proveer servicios financieros en todo el ámbito nacional. Es un banco que tiene sucursales en todas las provincias, ya que algunos bancos, especialmente los privados, cuentan con sucursales dentro del país pero se enfocan puntualmente en algunas provincias dejando de lado otras. Con respecto a la visión, cambió un poco debido a que hace alrededor de un mes, el 51% de las acciones del banco Patagonia fueron adquiridas por parte del Banco Do Brasil. La visión de la empresa, a nivel nacional, es lograr ser un banco líder dentro de un plazo de 5 años, ya que actualmente el Banco Patagonia se encuentra “a mitad de la tabla”.
También el banco cuenta con objetivos y metas, hay objetivos de ventas mensurables y alcanzables y de rentabilidad a corto plazo. También hay metas de visitas (por ejemplo, para vender 10, tener que visitar 100), metas de facturación (por ejemplo, para ganar 1000 tener que facturar 100), metas de entrevista, etc.
El macroentorno está en expectativas de alto crecimiento del PBI por la fuerte expansión monetaria. Hay tasas subsidiadas en PYME y plazos crecientes en personas. Internacionalmente hay bajas tasas, lo que hace que los flujos de fondo del mundo vayan a los países emergentes en donde hay tasas superiores. Hay actores externos, como los bancos internacionales, con presencia dispar y varios años de crecimiento vegetativo por el corralito que ocurrió en el 2002 y, por eso, las casas matrices no hicieron inversiones grandes, al contrario de los bancos privados nacionales. Estos últimos se vieron beneficiados.
En cuanto a los mecanismos de coordinación, se utiliza la estandarización por resultados y también se pudo identificar un ajuste mutuo. En esta empresa, si bien existen personas que toman las decisiones, predomina un ambiente de compañerismo en donde no se controla rigurosamente al otro y se intenta realizar el trabajo trabajando en equipo. Se ayudan unos a otros si existen dudas sobre algún tipo de procedimiento y se corrigen mutuamente si se están haciendo las cosas erróneamente. La configuración estructural de la empresa es la de forma divisional, ya que cuenta con una descentralización de poderes cedidos a las sucursales que existen alrededor de todo el país y los gerentes de cada una de estas toman decisiones con respecto a los mercados en los que trabajan. En nuestro caso, hemos visitado una de las sucursales pertenecientes a la línea media.
En cuanto a las herramientas de análisis estratégico usadas por la empresa aparecen la Matriz FODA y la BCG. En un análisis más profundo de dichas herramientas pudimos denotar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la compañía.
Una de las características más destacables que encontramos al realizar este análisis es la oportunidad que Banco Patagonia tuvo hace unos meses de unirse a Banco do Brasil para poder expandirse internacionalmente.
Si nos detenemos a examinar los canales de comunicación de la empresa podemos observar que las vías más comunes son la comunicación verbal, por mail o por teléfono. Las vías más formales de comunicación son por intranet y por carteleras.
También hay una vía de comunicación dentro del banco llamada Punto de Encuentro que es la publicación bimestral del Banco Patagonia para sus colaboradores. Es un medio de comunicación que busca acercar a los colaboradores de la institución y compartir diferentes aspectos de la vida laboral y extralaboral de quienes integran la Organización.
Es un banco muy abierto a la comunicación (por ejemplo, si el gerente de una sucursal o cualquier otra persona que trabaje en el banco quiere hablar con el presidente, lo puede hacer sin ningún tipo de problema).
En la cultura y los valores de la empresa se destaca la diversidad con la que se selecciona al personal, es decir, no se discrimina a las personas con algún tipo de discapacidad. Se contrata a hombres y mujeres de manera igualitaria. Hay un fuerte compromiso con la responsabilidad social empresaria. Por ejemplo: si se contrata a una persona con alguna dificultad en el habla, no se la colocará a trabajar en el call-center, pero si en algún puesto en que se requieran otras habilidades (por ejemplo en el área de clearing); lo mismo en el caso de personas con problemas motrices, no se los colocará a trabajar en algún sector donde se tengan que subir escaleras (pero esa persona podría trabajar en un call center). Con respecto al servicio del banco en general, se caracteriza por ofrecerlo a cualquier tipo de público sin discriminar a ningún sector de la sociedad ni zona geográfica.
Por ultimo nos gustaría destacar la importancia de la compañía al presentar un matiz aventurero en su naturaleza y esto se refleja en su afán de superación y continua búsqueda de nuevos servicios necesarios en este mercado, para así anticiparse a sus competidores y lograr nuevos clientes.
Abstract del trabajo práctico realizado por: Pablo Gómez, Verónica Ariño, Lucas Giglio y Brian Park.
Fichero de Casos Prácticos: "Instituto Técnico Philips Argentina"
Es importante ubicarlo en el contexto político, social y económico en que se creó la institución.
Con posterioridad al fin de la Segunda Guerra Mundial y el inicio de la denominada Guerra Fría, el mundo quedó virtualmente dividido en dos: el bloque capitalista liderado por Estados Unidos, y el bloque comunista por la Unión Soviética.
En la Argentina, a partir de la Segunda Guerra Mundial, se tuvo que sustituir las importaciones, y para eso durante el gobierno del Gral. Perón se motivó la formación de industrias a través de los planes quinquenales.
En la década del ’40 se instaló la Fábrica Argentina de Productos Eléctricos (FAPESA) conocida por su nombre comercial como "Philips Argentina", cuyo objetivo era la producción de lámparas y tubos de iluminación, radios, combinados (estéreo), televisores, entre otras cosas.
Era una producción en masa del tipo taylorista y fordista, que abastecía al mercado interno y externo llevando sus productos a todos los países limítrofes.
En esta empresa se necesitaba una cantidad importante de mano de obra especializada; faltaban personas con esa capacitación en todo el país.
Para satisfacer esta demanda el segundo gobierno peronista creó la Comisión Nacional de Aprendizaje y Orientación Profesional y a través del Impuesto a la Educación Técnica permitió que muchas empresas crearan Escuelas de Aprendices cuya enseñanza se orientara a las áreas técnicas.
Así nació el Instituto Técnico Philips Argentina, que en un principio albergaba a los hijos de los trabajadores de la planta, al correr el tiempo se fue transformando en un colegio técnico abierto a todo el público. Hoy en día alberga a unos 400 chicos, entre dos especialidades: técnico y bachiller con orientación a la administración de empresas. Aunque hoy en día no hay una relación directa con la fábrica, es decir, esta no influye en la toma de decisiones de la institución, se mantiene una relación amistosa.
Actualmente, se inscriben unos setenta chicos aproximadamente por año y egresan entre cincuenta y cinco y sesenta. Existe la posibilidad de obtener beneficios como un porcentaje de beca entre el 10 y el 25 porciento.
La misión principal es educar a todos los jóvenes y su visión es ser el mejor colegio técnico de la zona, con alumnos reconocidos mundialmente, mejorando la vida de estos.
Entre los objetivos de la organización se encuentran:
• Contribuir al desarrollo pleno de la personalidad educando en todas sus dimensiones.
• Educar en y para el ejercicio responsable de la libertad.
• Educar para la búsqueda y aceptación de la verdad, el ejercicio de la justicia, la apreciación de la belleza en la naturaleza y la cultura, el recto amor a sí mismo y a los demás, y la realización del bien común.
• Brindar una formación humanista y científico-técnica acorde con los requerimientos de la sociedad y la cultura contemporáneas.
Para el cumplimiento de los objetivos, el colegio establece como meta a seguir la búsqueda permanente de la calidad educativa en todas sus facetas como modo efectivo de alcanzar el resultado propuesto: una formación integral en lo personal, científico - técnico y laboral.
El colegio es una burocracia profesional, cuyo mecanismo de coordinación es la estandarización por conocimiento y destreza, está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. A los profesores se les da autonomía para realizar la actividad, estos tienen una relación directa con los padres y alumnos.
El elemento clave de la organización son los profesores ya que sin ellos no habría colegio.
Hay una descentralización vertical hacia el núcleo operativo, y horizontal hacia el staff (Sala de profesores, comedor, RR. HH.)
El contexto es estable y complejo ya que se sabe que va a pasar mañana y se presentan situaciones en donde se requiere mucho conocimiento ya que interactúan con muchas variables. No posee demasiada tecnología.
El colegio se departamentaliza por funciones, y por conocimientos, ya que al ser un colegio se agrupan las materias por área de conocimiento, como ciencias exactas, taller, sociales, educación física, es decir, de acuerdo a las habilidades homogéneas.
En el colegio se pueden identificar dos sistemas de comunicación, uno entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo, es decir, entre los superiores y los profesores y otro que relaciona a la institución con las familias.
El instituto no tiene una gran formalización ya que se trata de un instituto pequeño, no tiene un gran desarrollo tecnológico y las instrucciones no vienen de lejos, sino que todo se reduce al interior de la organización.
Si bien el colegio no tiene cursogramas, ni organigramas propiamente dichos, ya que es un instituto de escaso personal, le da mucha importancia a los manuales de procedimiento en caso de una emergencia como lo es un incendio. Por eso tienen un plan de evacuación muy completo.
Nos parece fundamental hacer hincapié en la RSE, ya que es un concepto que debería ser difundido en todas las organizaciones. De esta forma, se acabarían los actos de injustica y los daños causados al medio ambiente. La escuela, si bien es una organización pequeña, contribuye en la sociedad mediante grandes campañas de solidaridad.
Si todas las organizaciones aportaran al bienestar común, podríamos proyectar un mundo más justo.
Abstract del Trabajo realizado por: Batagelj, Macarena; Bortolazzi, Antonella; Cabeza, Marcos; Ouro, Sonia; y Taravini, Jimena.
Con posterioridad al fin de la Segunda Guerra Mundial y el inicio de la denominada Guerra Fría, el mundo quedó virtualmente dividido en dos: el bloque capitalista liderado por Estados Unidos, y el bloque comunista por la Unión Soviética.
En la Argentina, a partir de la Segunda Guerra Mundial, se tuvo que sustituir las importaciones, y para eso durante el gobierno del Gral. Perón se motivó la formación de industrias a través de los planes quinquenales.
En la década del ’40 se instaló la Fábrica Argentina de Productos Eléctricos (FAPESA) conocida por su nombre comercial como "Philips Argentina", cuyo objetivo era la producción de lámparas y tubos de iluminación, radios, combinados (estéreo), televisores, entre otras cosas.
Era una producción en masa del tipo taylorista y fordista, que abastecía al mercado interno y externo llevando sus productos a todos los países limítrofes.
En esta empresa se necesitaba una cantidad importante de mano de obra especializada; faltaban personas con esa capacitación en todo el país.
Para satisfacer esta demanda el segundo gobierno peronista creó la Comisión Nacional de Aprendizaje y Orientación Profesional y a través del Impuesto a la Educación Técnica permitió que muchas empresas crearan Escuelas de Aprendices cuya enseñanza se orientara a las áreas técnicas.
Así nació el Instituto Técnico Philips Argentina, que en un principio albergaba a los hijos de los trabajadores de la planta, al correr el tiempo se fue transformando en un colegio técnico abierto a todo el público. Hoy en día alberga a unos 400 chicos, entre dos especialidades: técnico y bachiller con orientación a la administración de empresas. Aunque hoy en día no hay una relación directa con la fábrica, es decir, esta no influye en la toma de decisiones de la institución, se mantiene una relación amistosa.
Actualmente, se inscriben unos setenta chicos aproximadamente por año y egresan entre cincuenta y cinco y sesenta. Existe la posibilidad de obtener beneficios como un porcentaje de beca entre el 10 y el 25 porciento.
La misión principal es educar a todos los jóvenes y su visión es ser el mejor colegio técnico de la zona, con alumnos reconocidos mundialmente, mejorando la vida de estos.
Entre los objetivos de la organización se encuentran:
• Contribuir al desarrollo pleno de la personalidad educando en todas sus dimensiones.
• Educar en y para el ejercicio responsable de la libertad.
• Educar para la búsqueda y aceptación de la verdad, el ejercicio de la justicia, la apreciación de la belleza en la naturaleza y la cultura, el recto amor a sí mismo y a los demás, y la realización del bien común.
• Brindar una formación humanista y científico-técnica acorde con los requerimientos de la sociedad y la cultura contemporáneas.
Para el cumplimiento de los objetivos, el colegio establece como meta a seguir la búsqueda permanente de la calidad educativa en todas sus facetas como modo efectivo de alcanzar el resultado propuesto: una formación integral en lo personal, científico - técnico y laboral.
El colegio es una burocracia profesional, cuyo mecanismo de coordinación es la estandarización por conocimiento y destreza, está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. A los profesores se les da autonomía para realizar la actividad, estos tienen una relación directa con los padres y alumnos.
El elemento clave de la organización son los profesores ya que sin ellos no habría colegio.
Hay una descentralización vertical hacia el núcleo operativo, y horizontal hacia el staff (Sala de profesores, comedor, RR. HH.)
El contexto es estable y complejo ya que se sabe que va a pasar mañana y se presentan situaciones en donde se requiere mucho conocimiento ya que interactúan con muchas variables. No posee demasiada tecnología.
El colegio se departamentaliza por funciones, y por conocimientos, ya que al ser un colegio se agrupan las materias por área de conocimiento, como ciencias exactas, taller, sociales, educación física, es decir, de acuerdo a las habilidades homogéneas.
En el colegio se pueden identificar dos sistemas de comunicación, uno entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo, es decir, entre los superiores y los profesores y otro que relaciona a la institución con las familias.
El instituto no tiene una gran formalización ya que se trata de un instituto pequeño, no tiene un gran desarrollo tecnológico y las instrucciones no vienen de lejos, sino que todo se reduce al interior de la organización.
Si bien el colegio no tiene cursogramas, ni organigramas propiamente dichos, ya que es un instituto de escaso personal, le da mucha importancia a los manuales de procedimiento en caso de una emergencia como lo es un incendio. Por eso tienen un plan de evacuación muy completo.
Nos parece fundamental hacer hincapié en la RSE, ya que es un concepto que debería ser difundido en todas las organizaciones. De esta forma, se acabarían los actos de injustica y los daños causados al medio ambiente. La escuela, si bien es una organización pequeña, contribuye en la sociedad mediante grandes campañas de solidaridad.
Si todas las organizaciones aportaran al bienestar común, podríamos proyectar un mundo más justo.
Abstract del Trabajo realizado por: Batagelj, Macarena; Bortolazzi, Antonella; Cabeza, Marcos; Ouro, Sonia; y Taravini, Jimena.
lunes, 16 de mayo de 2011
Debe el Estado argentino designar Directores en las empresas donde tiene acciones?
Con referencia a la decisión del Gobierno de la República Argentina de designar representantes en los Directorios de empresas donde la ANSES posee acciones, realizamos una sencilla encuesta en el blog en los últimos días, que acaba de finalizar con el siguiente resultado:
El 46% considera que no corresponde, porque el Estado no debe intervenir en el sector privado. Mientras que un 30% manifestó que corresponde pero se debería dar participación al Congreso en la designación de los Directores.
Finalmente un 23% se inclinó por la opción que planteó que corresponde porque el Estado tiene derecho a velar por los fondos invertidos.
El 46% considera que no corresponde, porque el Estado no debe intervenir en el sector privado. Mientras que un 30% manifestó que corresponde pero se debería dar participación al Congreso en la designación de los Directores.
Finalmente un 23% se inclinó por la opción que planteó que corresponde porque el Estado tiene derecho a velar por los fondos invertidos.
sábado, 7 de mayo de 2011
¿Que tienen en común el agua mineral, la Coca Cola y un pantalón de jean?
Tanto la Coca-Cola, como el agua mineral o la ropa de jean, tuvieron en sus orígenes fines muy distintos a aquellos con los que finalmente lograron imponerse en el mercado mundial como productos de consumo masivo.
La Coca-Cola y el agua mineral, son introducidos como productos medicinales, mientras que los pantalones de jean tienen su origen en las telas utilizadas para las carpas y carruajes utilizadas por mineros norteamericanos a mediados del siglo XIX.
La Coca-Cola fue creada en 1886 por John Pemberton en la farmacia Jacobs de la ciudad de Atlanta, Georgia (Estados Unidos). Con una mezcla de hojas de coca y semillas de cola quiso crear un remedio, que comenzó siendo comercializado como una medicina que aliviaba el dolor de cabeza y disimulaba las náuseas; luego fue vendida en su farmacia como un remedio que calmaba la sed, a 5 centavos el vaso. Al hacerse famosa la bebida se le ofreció a su creador venderla en todo Estados Unidos. Pemberton aceptó la oferta (vendió la fórmula y su empresa en 23.300 dólares) y se abrieron varias envasadoras en Estados Unidos. Más tarde un grupo de abogados compró la empresa e hizo que Coca-Cola llegara a todo el mundo.
Con respecto al agua mineral, en sus orígenes era consumida en su fuente, lo que comúnmente se conocía como tomar las aguas o tomar la cura, y dichos sitios eran referidos como spas, baños o pozos. Spa se usaba cuando el agua era consumida y usada en baños, baños cuando el agua no era consumida generalizadamente, y pozo cuando el agua no se usaba generalmente en baños. Frecuentemente un activo centro turístico crecería alrededor de un sitio de aguas minerales (como por ejemplo el entonces famoso Hotel de Villavicencio en Mendoza, hoy cerrado) Posteriormente el agua mineral pasó de ser un producto medicinal "de lujo" ha transformarse en un producto de consumo masivo, dándose incluso lugar a confusión entre aguas minerales y mineralizadas.
Con referencia al uso de la tela de jean para la indumentaria, es producto del ingenio de un vendedor de origen bávaro que con 23 años se encontraba vendiendo, a mediados del Siglo XIX con la fiebre del oro en las zonas mineras de los Estados Unidos, telas recias para la confección de carpas y toldos para las carretas. En un mercado saturado, se dio cuenta de que las ventas del material eran muy escasas así que utilizó su materia prima ociosa para confeccionar lo que realmente necesitaban aquellos hombres: pantalones lo suficientemente fuertes como para aguantar los rigores de aquel trabajo extremo. Y es así que nacen los primeros jeans.
Esos primeros modelos, sencillos, amplios, con tirantes y color café, inspiraron a Lévi Strauss y a Jacob Davis para que registraran como marca los primeros blue jeans que, desde entonces y fabricados ya no con tela de carpa sino con tejidos de algodón resistentes al uso y el abuso, entraron de lleno en nuestras vidas.
martes, 3 de mayo de 2011
Caso Práctico Integral 2011 (Curso FCE-UBA)
METODOLOGIA DEL TRABAJO
1. Conformar un grupo de entre 4 y 6 integrantes.
2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente.
(6 de mayo)
3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar en el marco de la experiencia práctica los contenidos de la materia que puedan identificarse, a título ilustrativo:
Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información
Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del docente-tutor, a más tardar el día 13 de mayo.
5. Durante todas las clases tanto los docentes- tutores estarán a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.
FORMALIDADES DEL TRABAJO
a) El 6 de junio deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@hotmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando particularmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.
b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.
1. Conformar un grupo de entre 4 y 6 integrantes.
2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente.
(6 de mayo)
3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar en el marco de la experiencia práctica los contenidos de la materia que puedan identificarse, a título ilustrativo:
Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información
Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del docente-tutor, a más tardar el día 13 de mayo.
5. Durante todas las clases tanto los docentes- tutores estarán a disposición de los grupos para ir resolviendo dudas sobre el trabajo.
FORMALIDADES DEL TRABAJO
a) El 6 de junio deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@hotmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando particularmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.
b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.
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