HSBC (The Hong kong and Shanghai Banking Corporation) es una de las más grandes organizaciones de servicios bancarios y financieros del mundo, con su sede central en Londres. Con importantes operaciones en banca personal, comercial, corporativa y de inversión y en el negocio asegurador, el Grupo tiene más de 9.500 oficinas en 85 países y territorios de Asia, Medio Oriente, Europa, América y África. El HSBC Bank Argentina con 4200 empleados, es un banco que ofrece la más amplia gama de servicios financieros y tiene presencia en 86 países del mundo con lo cual favorece la conectividad necesaria para el mundo actual. En una primera instancia, se focaliza en empresas y clientes corporativos, pero la nueva estrategia es apuntar a consumidores individuales especialmente a los de altos ingresos. La visión de HSBC es poder incrementar el número de sucursales para poder ganar market share (cuota de mercado). Para las diferentes empresas, el servicio que se ofrece es de comercio exterior, adelantos en cuenta y descuento de cheques. Para individuos, préstamos personales y tarjeta de crédito. También posee nuevos servicios, por ejemplo plazos fijos a tasas 0, pero que permiten ganar puntos para la compra de pasajes al exterior. En una compañía tan grande y dispersa geográficamente, es un gran desafío lograr que se generen comunicaciones fluidas y permanentes entre todos los colaboradores. Para facilitarlo, HSBC Argentina cuenta con las siguientes herramientas:
Gráficas:
Diario Mural: siete pósteres donde se plasman las principales noticias, organizados por los ejes estratégicos del negocio
Revista interna: Dos revistas que resumen la información más relevante de las áreas y sectores del Grupo, siendo la última un anuario de logros e hitos, transmitida en formato flip paguen con suscripción opcional, acorde con la política medioambiental de HSBC. A estas se sumó una revista dedicada exclusivamente a los hijos del personal, distribuida para el Día del Niño.
Digital: El sistema de comunicación que utiliza la empresa son:
Los E-Mails: se hacen informes de los que la periodicidad varía de acuerdo a la comunicación que se quiere hacer, hay comunicaciones diarias, semanales.
Intranet Interna: es un internet pero al que solamente tiene acceso los empleados de HSBC. Las comunicaciones de recursos humanos se cuelgan en ese intranet.
Noticiero: una herramienta dinámica que sintetiza los principales temas de cada eje temático corporativo.
Videos / HSBC TV: se generaron dos videos para transmitir de una manera ágil mensajes de miembros del Comité Ejecutivo a toda la organización.
HR CONNECT: un equipo profesional en temas de recursos humanos responde en forma telefónica y a través de la dirección de mail “Argentina HR Connect” a todos los colaboradores que consulten por temas inherentes a recursos humanos.
Para la integración de los grupos de trabajo se realizan actividades llamadas Offsite, que pueden tener objetivos apuntados al trabajo o un objetivo de esparcimiento fuera de lo laboral, el cual normalmente se desarrolla dentro del horario laboral. Para el control del personal, existe una estructura de control interno muy importante, destinado a la prevención de fraudes y de otras prácticas que puedan afectar la reputación de HSBC.
Existe un código de ética que los empleados deben cumplir estrictamente. El control es ejercido directamente por los supervisores y en caso de situaciones graves, es escalado hasta el departamento de recursos humanos. En cuanto a la responsabilidad social existe una amplia consciencia dentro de la empresa. Van desde tareas comunitarias, como pinturas en barrios carenciados, compra de elementos para escuelas, hasta tareas que tienden a reforzar el tema de la ecología, financiado por recursos propios de HSBC locales, y del exterior. Se hacen viajes a determinadas zonas, por ejemplo selvas, pantanos, etc. para el estudio de especies en extinción.
HSBC considera al desarrollo de sus colaboradores como un aspecto fundamental para el éxito de sus objetivos organizacionales y el crecimiento profesional y personal de su equipo de trabajo. Desde hace varios año HSBC Argentina cuenta con un centro de formación denominado “Escuela de Negocios” dedicado a desarrollar las habilidades profesionales de los empleados. Instructores internos especializados en temas inherentes a los negocios dictan capacitaciones sobre aspectos técnicos y competencias requeridas para el trabajo cotidiano y el crecimiento en la compañía. Además, la empresa cuenta con un equipo de profesionales dedicados a detectar las necesidades de capacitación de las distintas áreas y analizar los posibles requerimientos de formación futuros. Maneja una política de compensaciones para reconocer el esfuerzo, el mérito, las competencias desarrolladas y el logro de objetivos por parte de sus colaboradores. Algunos de los beneficios que obtienen son: Planes de salud diferenciales para todos los empleados, Reintegros por guardería y jardín de infantes para personal femenino y personal masculino viudo y/o con hijos a su exclusivo cargo, Kits de útiles escolares al comienzo del ciclo electivo, Obsequio por matrimonio y por nacimiento de hijos, Productos bancarios bonificados y/o con beneficios especiales. También los colaboradores de HSBC Argentina tienen la posibilidad de acceder a gimnasios exclusivos para ellos, con profesores y un buen equipamiento, con espacios cubiertos para realizar las clases de gimnasia. Otra actividad interesante es un programa llamado “Los HSBCitos nos visitan” a través de la cual los hijos de los colaboradores pueden visitar las oficinas de sus papás o mamás. Además de la visita, el objetivo fue generar un momento divertido para los hijos, permitiéndoles que compartan una merienda con ellos, que conozcan los compañeros de sus papás, entre otras actividades recreativas junto a sus padres.
Abstract del trabajo práctico realizado por Garcia Gonda Lucas, Martin Gago, Mariel Ferreyra, Zuleika Martinez, Agustina Clavero, Manuel
martes, 15 de noviembre de 2011
Fichero de Casos Prácticos: "CILSA"
CILSA es una Organización No Gubernamental (ONG), de bien público, en donde se atienden las discapacidades intelectuales, motoras, auditivas, visuales, autismo y distintos tipos de síndromes, así como también los marginados del mundo laboral, educativo, recreativo, afectivo y social. Cilsa se dedica básicamente a la entrega de elementos ortopédicos y a prestar diversos servicios que sirven como ayuda a los sectores más vulnerables de la sociedad.
El principal aprendizaje ha sido entender que para lograr la plena inclusión se debe alcanzar a cada vez más ciudadanos y concientizarlos a cada uno de ellos. Por eso CILSA fue avanzando con sus objetivos por todo el país y hoy, ya está presente en ocho ciudades argentinas trabajando a través de Programas Institucionales: Santa Fe, Buenos Aires, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Rosario, La Plata y Puerto Madryn, abarcando todo el sur del país.
En cuanto a los actores que participan de esta organización no gubernamental, encontramos a los voluntarios, los cuales prestan su colaboración realizando distintas actividades tanto en los hogares, como en la entrega de elementos ortopédicos. Los socios colaboradores son quienes aportan dinero para ayudar a que la ONG pueda cumplir con sus objetivos. Además encontramos al Estado quien no ocupa un rol activo en estos asuntos, por ende surge esta organización para afrontar las necesidades de las personas afectadas. En cuanto a los competidores, en este caso serían las otras ONG que apunten tanto a las discapacidades como a otras necesidades, ya que limitan el aporte de los socios colaboradores en la organización. Finalizando con los actores externos, tenemos a los proveedores, encargados de brindarle a la ONG los recursos materiales, como por ejemplo las sillas de ruedas y los repuestos de las mismas. Las empresas que proveen estos elementos son Pluma y Wheelchair.
La Misión de CILSA es promover la inclusión plena de los sectores más vulnerables de la sociedad, especialmente personas con discapacidad y niños y niñas provenientes de familias de escasos recursos económicos.
La Visión Busca saber, conocer y determinar que quiere la Empresa a corto y largo plazo. En cuanto al corto plazo, será completar las etapas de los proyectos prefijados a comienzo de año, como por ejemplo llegar a una determinada cantidad de socios colaboradores, haber entregado “x” cantidad de elementos ortopédicos al finalizar el año, etc. En el largo plazo, mantener el departamento de recaudación de Fondos (llegar al momento donde no sea una necesidad fundamental la acción de la organización)
En cuanto a la estrategia, se utilizan herramientas de análisis estratégicos que son los diversos programas sociales que promueven la acción solidaria en la comunidad a través de ellos. Entre ellos podemos encontrar los programas “Un niño, un abuelo” ; “De entrega de elementos ortopédicos” ; “Nacional de concientización”; “Recreación y deportes” y “De becas de educación superior” .
Las Metas son vencer las barreras ideológicas para lograr una sociedad que no discrimine ni margine, brindando a todos los individuos igualdad de oportunidades para su desarrollo.
Entre los objetivos planteados por la organización, podemos encontrar:
Brindar igualdad de oportunidades a niños provenientes de hogares de escasos recursos.
Dar la posibilidad a adultos mayores de participar activamente en la construcción de una sociedad para todos.
Mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad.
Concientizar a la sociedad de la importancia de la inclusión, a fin de evitar la discriminación y marginación que se genera por desconocimiento.
Si bien Cilsa no posee manuales para la formalización, ésta se da a través de la búsqueda para crear y mantener espacios de actividades voluntarias, que permitan canalizar la solidaridad de aquellas personas que desean comprometerse con la misión de CILSA, favoreciendo su desarrollo personal y/o profesional y contribuyendo conjuntamente a la construcción de una sociedad más justa y solidaria.
Por último, los Valores principales de CILSA son: Solidaridad, Independencia, Integración, Servicio, Responsabilidad, Respeto, Compromiso, Honestidad y Lealtad.
El respeto hacia el otro se ve reflejado en la capacitación en donde se enseña como asistir a una persona con discapacidades. La capacitación se realiza antes y durante el ejercicio de la actividad laboral.
Relacionando con los temas del curso, se observa aquí la concepción del hombre social que surge en la escuela de Relaciones Humanas, a esta persona no solo lo motiva el dinero sino también otras cosas.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Auce Evelyn, Ariel Hugo, Aversa Fernanda, Balcedo Aixa y Barral Gabriel
El principal aprendizaje ha sido entender que para lograr la plena inclusión se debe alcanzar a cada vez más ciudadanos y concientizarlos a cada uno de ellos. Por eso CILSA fue avanzando con sus objetivos por todo el país y hoy, ya está presente en ocho ciudades argentinas trabajando a través de Programas Institucionales: Santa Fe, Buenos Aires, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Rosario, La Plata y Puerto Madryn, abarcando todo el sur del país.
En cuanto a los actores que participan de esta organización no gubernamental, encontramos a los voluntarios, los cuales prestan su colaboración realizando distintas actividades tanto en los hogares, como en la entrega de elementos ortopédicos. Los socios colaboradores son quienes aportan dinero para ayudar a que la ONG pueda cumplir con sus objetivos. Además encontramos al Estado quien no ocupa un rol activo en estos asuntos, por ende surge esta organización para afrontar las necesidades de las personas afectadas. En cuanto a los competidores, en este caso serían las otras ONG que apunten tanto a las discapacidades como a otras necesidades, ya que limitan el aporte de los socios colaboradores en la organización. Finalizando con los actores externos, tenemos a los proveedores, encargados de brindarle a la ONG los recursos materiales, como por ejemplo las sillas de ruedas y los repuestos de las mismas. Las empresas que proveen estos elementos son Pluma y Wheelchair.
La Misión de CILSA es promover la inclusión plena de los sectores más vulnerables de la sociedad, especialmente personas con discapacidad y niños y niñas provenientes de familias de escasos recursos económicos.
La Visión Busca saber, conocer y determinar que quiere la Empresa a corto y largo plazo. En cuanto al corto plazo, será completar las etapas de los proyectos prefijados a comienzo de año, como por ejemplo llegar a una determinada cantidad de socios colaboradores, haber entregado “x” cantidad de elementos ortopédicos al finalizar el año, etc. En el largo plazo, mantener el departamento de recaudación de Fondos (llegar al momento donde no sea una necesidad fundamental la acción de la organización)
En cuanto a la estrategia, se utilizan herramientas de análisis estratégicos que son los diversos programas sociales que promueven la acción solidaria en la comunidad a través de ellos. Entre ellos podemos encontrar los programas “Un niño, un abuelo” ; “De entrega de elementos ortopédicos” ; “Nacional de concientización”; “Recreación y deportes” y “De becas de educación superior” .
Las Metas son vencer las barreras ideológicas para lograr una sociedad que no discrimine ni margine, brindando a todos los individuos igualdad de oportunidades para su desarrollo.
Entre los objetivos planteados por la organización, podemos encontrar:
Brindar igualdad de oportunidades a niños provenientes de hogares de escasos recursos.
Dar la posibilidad a adultos mayores de participar activamente en la construcción de una sociedad para todos.
Mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad.
Concientizar a la sociedad de la importancia de la inclusión, a fin de evitar la discriminación y marginación que se genera por desconocimiento.
Si bien Cilsa no posee manuales para la formalización, ésta se da a través de la búsqueda para crear y mantener espacios de actividades voluntarias, que permitan canalizar la solidaridad de aquellas personas que desean comprometerse con la misión de CILSA, favoreciendo su desarrollo personal y/o profesional y contribuyendo conjuntamente a la construcción de una sociedad más justa y solidaria.
Por último, los Valores principales de CILSA son: Solidaridad, Independencia, Integración, Servicio, Responsabilidad, Respeto, Compromiso, Honestidad y Lealtad.
El respeto hacia el otro se ve reflejado en la capacitación en donde se enseña como asistir a una persona con discapacidades. La capacitación se realiza antes y durante el ejercicio de la actividad laboral.
Relacionando con los temas del curso, se observa aquí la concepción del hombre social que surge en la escuela de Relaciones Humanas, a esta persona no solo lo motiva el dinero sino también otras cosas.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Auce Evelyn, Ariel Hugo, Aversa Fernanda, Balcedo Aixa y Barral Gabriel
lunes, 14 de noviembre de 2011
Fichero de Casos Prácticos: "Dulkre S.A."
Dulkre S.A. es una empresa dedicada a la elaboración, fraccionamiento y distribución de edulcorantes bajas calorías.
Fundada en 1987 y a pesar de su corta existencia, la empresa cuenta con una producción de alrededor de 40 millones de sobres mensuales, siendo así la empresa líder en el mercado.
Su principal mercado se basa en los tostaderos de café que distribuyen sus productos en todo el país, llegando así de esta forma a bares, cafeterías, hoteles, etc. La empresa alcanzó su punto máximo en 1995 absorbiendo el 95% de dicho mercado.
Por otra parte, sus productos de consumo familiar le permitieron introducirse en los canales de consumo masivo a partir de distribuidores y cadenas de supermercados nacionales y en el exterior del país. La comercialización exterior consta de un gran número de países entre los cuales se destacan: Chile, Bolivia, Paraguay, Uruguay, Perú, Venezuela, además de sectores de Norteamérica y Europa. Actualmente la empresa está en la búsqueda de ampliar sus fronteras comerciales, para así continuar con su desarrollo.
En cuanto a las materias primas utilizadas para la fabricación se puede señalar que las mismas son de origen nacional e importado, aprobadas por organismos internacionales de control tales como I.N.A.L (Instituto Nacional de Alimentos Argentina), O.M.S (Organización Mundial de la Salud) y F.D.A (Food and Drug Administration) de los Estados Unidos entre otros. Esta labor se ve reflejada en el respaldo de la Liga Argentina de Protección al Diabético o el de la Ortodox Union de New York como alimento Parve, que son aquellos que no contienen carne ni leche.
La línea de productos Dulkre incluye:
• Endulzante bajas calorías Dulkre clásico en sus líneas en polvo, pastillas y líquido en diferentes presentaciones.
• Endulzante funcional de bajas calorías Dulkre Fructofibra, que al no contener aspartamo cuenta con propiedades benéficas para el organismo.
• Endulzante bajas calorías Dulkre Life con sucralosa, el mismo se obtiene a través del azúcar modificando su estructura molecular y endulza hasta 600 veces más que esta sin calorías.
• Endulzante bajas calorías Dulkre Mate saborizado o sin saborizar, el cual no altera el sabor de la yerba y balancea su pH reduciendo la acidez.
Como la gran mayoría de las industrias argentinas, Dulkre es una PyME. A partir de ser clasificada como tal, podemos avistar inmediatamente muchas de sus características principales. Entre estas destacamos su estructura simple, formada por menos de 100 empleados, diferenciándose la cumbre estratégica en la coordinación y dirección general, supervisión gerencial directa y staff de apoyo puntualizado.
La misión de la empresa es generar alimentos que sean saludables, no sacrifiquen sabores y mejoren la calidad de vida de los individuos. En cuanto a lo económico, su misión es ser una empresa rentable.
Mientras que la visión de la misma es la inserción de la empresa en la comunidad, escuchando las opiniones de sus clientes, para entender sus necesidades y dando respuesta a las mismas, pero sobre todo, enfatizando en difundir la información que los beneficie y generando alimentos denominados funcionales que aporten soluciones nutricionales adicionales y concretas a los problemas de hoy en día.
Se puede interpretar por lo tanto que Dulkre cuenta con un gran sentido de responsabilidad social al encontrarse en la búsqueda constante de productos innovadores para ayudar a completar una alimentación sana y saludable, contando con un club de recetas y entendiendo a su vez las necesidades de sus clientes introduciendo productos aptos para el consumo de diabéticos y celíacos.
Cabe acotar que la empresa cuenta con una serie de particularidades principales entre las cuales se encuentran:
• La calidad y seriedad de su producción.
• La personalización de sus productos para los diversos establecimientos, por más pequeños que sean.
• La rapidez en el tiempo de entrega, producción Just in Time.
• Un aumento de tarifas paulatino, siempre justificado con detalles de los motivos a sus clientes.
• La lealtad como factor esencial hacia sus distribuidores según las diversas regiones.
Por último debemos resaltar que la empresa compite en diferentes mercados en base a la imagen de su producto, sin sacrificar calidad ni precio. Actualmente se encuentran en pleno desarrollo y lanzamiento de nuevos productos orientados al rubro cafetero.
Abstract del Trabajo realizado por Grupo 8: Kahn Alejandro, Lattanzio Gino, Mayer Rodolfo, Weretyk Azcurrain Mariana.
Fundada en 1987 y a pesar de su corta existencia, la empresa cuenta con una producción de alrededor de 40 millones de sobres mensuales, siendo así la empresa líder en el mercado.
Su principal mercado se basa en los tostaderos de café que distribuyen sus productos en todo el país, llegando así de esta forma a bares, cafeterías, hoteles, etc. La empresa alcanzó su punto máximo en 1995 absorbiendo el 95% de dicho mercado.
Por otra parte, sus productos de consumo familiar le permitieron introducirse en los canales de consumo masivo a partir de distribuidores y cadenas de supermercados nacionales y en el exterior del país. La comercialización exterior consta de un gran número de países entre los cuales se destacan: Chile, Bolivia, Paraguay, Uruguay, Perú, Venezuela, además de sectores de Norteamérica y Europa. Actualmente la empresa está en la búsqueda de ampliar sus fronteras comerciales, para así continuar con su desarrollo.
En cuanto a las materias primas utilizadas para la fabricación se puede señalar que las mismas son de origen nacional e importado, aprobadas por organismos internacionales de control tales como I.N.A.L (Instituto Nacional de Alimentos Argentina), O.M.S (Organización Mundial de la Salud) y F.D.A (Food and Drug Administration) de los Estados Unidos entre otros. Esta labor se ve reflejada en el respaldo de la Liga Argentina de Protección al Diabético o el de la Ortodox Union de New York como alimento Parve, que son aquellos que no contienen carne ni leche.
La línea de productos Dulkre incluye:
• Endulzante bajas calorías Dulkre clásico en sus líneas en polvo, pastillas y líquido en diferentes presentaciones.
• Endulzante funcional de bajas calorías Dulkre Fructofibra, que al no contener aspartamo cuenta con propiedades benéficas para el organismo.
• Endulzante bajas calorías Dulkre Life con sucralosa, el mismo se obtiene a través del azúcar modificando su estructura molecular y endulza hasta 600 veces más que esta sin calorías.
• Endulzante bajas calorías Dulkre Mate saborizado o sin saborizar, el cual no altera el sabor de la yerba y balancea su pH reduciendo la acidez.
Como la gran mayoría de las industrias argentinas, Dulkre es una PyME. A partir de ser clasificada como tal, podemos avistar inmediatamente muchas de sus características principales. Entre estas destacamos su estructura simple, formada por menos de 100 empleados, diferenciándose la cumbre estratégica en la coordinación y dirección general, supervisión gerencial directa y staff de apoyo puntualizado.
La misión de la empresa es generar alimentos que sean saludables, no sacrifiquen sabores y mejoren la calidad de vida de los individuos. En cuanto a lo económico, su misión es ser una empresa rentable.
Mientras que la visión de la misma es la inserción de la empresa en la comunidad, escuchando las opiniones de sus clientes, para entender sus necesidades y dando respuesta a las mismas, pero sobre todo, enfatizando en difundir la información que los beneficie y generando alimentos denominados funcionales que aporten soluciones nutricionales adicionales y concretas a los problemas de hoy en día.
Se puede interpretar por lo tanto que Dulkre cuenta con un gran sentido de responsabilidad social al encontrarse en la búsqueda constante de productos innovadores para ayudar a completar una alimentación sana y saludable, contando con un club de recetas y entendiendo a su vez las necesidades de sus clientes introduciendo productos aptos para el consumo de diabéticos y celíacos.
Cabe acotar que la empresa cuenta con una serie de particularidades principales entre las cuales se encuentran:
• La calidad y seriedad de su producción.
• La personalización de sus productos para los diversos establecimientos, por más pequeños que sean.
• La rapidez en el tiempo de entrega, producción Just in Time.
• Un aumento de tarifas paulatino, siempre justificado con detalles de los motivos a sus clientes.
• La lealtad como factor esencial hacia sus distribuidores según las diversas regiones.
Por último debemos resaltar que la empresa compite en diferentes mercados en base a la imagen de su producto, sin sacrificar calidad ni precio. Actualmente se encuentran en pleno desarrollo y lanzamiento de nuevos productos orientados al rubro cafetero.
Abstract del Trabajo realizado por Grupo 8: Kahn Alejandro, Lattanzio Gino, Mayer Rodolfo, Weretyk Azcurrain Mariana.
Fichero de Casos Prácticos: "Metalúrgica Golche S.R.L"
• Metalúrgica Golche SRL es una empresa dedica a la fabricacion de camisas y tornillos de alta produccion para maquinas extrusoras y sopladoras asi como a la reparacion de los mismos.
• La misión de la empresa es la de lograr satisfacer a los clientes ofreciendoles un producto de alta calidad fabricado por operarios y maquinas capaces de cumplir con lo requisitos mas exigentes, y respaldado por la trayectoria y experiencia.
• La vision de la empresa es la de lograr convertirse en el oferente mas importante del mercado ampliando su capacidad productiva sin que esto signifique comprometer la calidad del producto.
• Metalurgica Golche es una organización pequeña que podria ser considerada una PyMe.Sus socios desempeñan tareas de gerente en la empresa y son los encargados de la toma de decisiones. Al ser una pequeña empresa no posee un sector medio desarrollado sino que posee una cumbre estratégica y un nivel operativo. Dada esta situación los gerentes tiene un trato directo con los operarios y viceversa, lo que lleva a una buena relacion entre los dos sectores. Como consecuencia de esto y debido a la carencia un nivel medio la supervicion que existe en la empresa es la llamada supervision directa por parte de un capataz que luego reporta a los gerentes o por parte de los gerentes de manera directa.
• La empresa a mantenido a traves de los años su estatus de PyMe y debido a esto, la estructura de mando no a sufrido cambios drasticos con el paso del tiempo y es muy similar a la que poseeia al comenzar su actividad.
• El proceso productivo no varia en demasia entre los diferentes pedidos que los clientes pueda hacer por lo que solo existen dos variantes en el mismo; una para cuando la pieza se fabrica desde cero y otra cuando la pieza es recibida para ser reparada.Salvando estas dos separaciones, los productos que encajen en alguna de las dos variantes, no difieren mucho en su produccion de otro que encaje dentro de la misma rama del proceso productivo.
• La actividad desarrollada por la empresa posee un mercado acotado ya que es muy especifica.Es por eso que posee tan solo otros tres competidores en el mismo rubro haciendo de la actividad llevada a cabo por la organización una actividad rentable.Teniendo en cuenta esto, se podria decir que la empresa desarrolla su actvidad en un mercado oligopolico en el cual las empresas no coluden sino que compiten entre ellas dado que el mercado para colocar sus productos es escaso.
• Dentro de la empresa solo se realizan las actividades de imperiosa necesidad para que esta pueda funcionar.Actividades como la contabilidad son tercerisadas ya al ser una empresa familiar de pequeñas dimensiones el costo que le significa contratar personal para desarrolar estas tareas es superior al beneficio que le generarian.Asi
mismo se contrata a un despachante de aduana para que se encargue de las exportaciones.
• Debido a la necesidad anteriormente mencionada de mantener los costos bajos el personal que se posee es el minimo para llevar a cabo la activididad, es por eso que no existen staffs de apoyo ni personas que cumplan las funcion de consultores o asesores.
• En el nivel operativo el personal esta capacitdado para manejar las maquinas tales como tornos manuales y tornos computarizados.,En el caso de surgir la necesidad de que los operarios tomen un curso por la compra de una nueva maquina o una nueva tecnica en el proceso productivo , estos cursos corren a cargo de la empresa.
• La variacion en la tecnologia de produccion esta ligada como en todas las ramas de la indsutria, al avance de la computacion y sus derivaciones; pero tambien se encuentra ligado al avance en la indsutria del plastico, ya que mayormente los tornilllos y camisas producidos por la empresa tienen como destino esa indsutria.Esto quiere decir que la utilizacion de nuevos insumos en la fabricacion del plastico asi como el surgimiento de nuevas maquinas en esta indsutria, obliga a la adecuacion de la maquinaria y de los conocimientos de los operarios a la empresa , corriendo el riesgo de al no hacerlo de quedar fuera del mercado por no ser capaz de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Metalurgica Golche es entonces una PyMe o empresa familiar que desarrolla su actividad dentro de un rubro muy especifico y en un mercado que posee caracteristicas que lo hacen especial tales como la poca cantidad de oferentes y la acotada demanda.Tal como casi todas las empresas familiares su estructura no se encuentra muy desarrollada y se vale de la experiencia y conocimientos adquieridos con el tiempo para llevar adelante su actividad de la mejor manera posible ,y tratando de hacerlo de la manera mas rentable.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Federico Buznego, Federico De Lio, Federico Solis, Santiago Mykulak, Santiago Arcenilla.
• La misión de la empresa es la de lograr satisfacer a los clientes ofreciendoles un producto de alta calidad fabricado por operarios y maquinas capaces de cumplir con lo requisitos mas exigentes, y respaldado por la trayectoria y experiencia.
• La vision de la empresa es la de lograr convertirse en el oferente mas importante del mercado ampliando su capacidad productiva sin que esto signifique comprometer la calidad del producto.
• Metalurgica Golche es una organización pequeña que podria ser considerada una PyMe.Sus socios desempeñan tareas de gerente en la empresa y son los encargados de la toma de decisiones. Al ser una pequeña empresa no posee un sector medio desarrollado sino que posee una cumbre estratégica y un nivel operativo. Dada esta situación los gerentes tiene un trato directo con los operarios y viceversa, lo que lleva a una buena relacion entre los dos sectores. Como consecuencia de esto y debido a la carencia un nivel medio la supervicion que existe en la empresa es la llamada supervision directa por parte de un capataz que luego reporta a los gerentes o por parte de los gerentes de manera directa.
• La empresa a mantenido a traves de los años su estatus de PyMe y debido a esto, la estructura de mando no a sufrido cambios drasticos con el paso del tiempo y es muy similar a la que poseeia al comenzar su actividad.
• El proceso productivo no varia en demasia entre los diferentes pedidos que los clientes pueda hacer por lo que solo existen dos variantes en el mismo; una para cuando la pieza se fabrica desde cero y otra cuando la pieza es recibida para ser reparada.Salvando estas dos separaciones, los productos que encajen en alguna de las dos variantes, no difieren mucho en su produccion de otro que encaje dentro de la misma rama del proceso productivo.
• La actividad desarrollada por la empresa posee un mercado acotado ya que es muy especifica.Es por eso que posee tan solo otros tres competidores en el mismo rubro haciendo de la actividad llevada a cabo por la organización una actividad rentable.Teniendo en cuenta esto, se podria decir que la empresa desarrolla su actvidad en un mercado oligopolico en el cual las empresas no coluden sino que compiten entre ellas dado que el mercado para colocar sus productos es escaso.
• Dentro de la empresa solo se realizan las actividades de imperiosa necesidad para que esta pueda funcionar.Actividades como la contabilidad son tercerisadas ya al ser una empresa familiar de pequeñas dimensiones el costo que le significa contratar personal para desarrolar estas tareas es superior al beneficio que le generarian.Asi
mismo se contrata a un despachante de aduana para que se encargue de las exportaciones.
• Debido a la necesidad anteriormente mencionada de mantener los costos bajos el personal que se posee es el minimo para llevar a cabo la activididad, es por eso que no existen staffs de apoyo ni personas que cumplan las funcion de consultores o asesores.
• En el nivel operativo el personal esta capacitdado para manejar las maquinas tales como tornos manuales y tornos computarizados.,En el caso de surgir la necesidad de que los operarios tomen un curso por la compra de una nueva maquina o una nueva tecnica en el proceso productivo , estos cursos corren a cargo de la empresa.
• La variacion en la tecnologia de produccion esta ligada como en todas las ramas de la indsutria, al avance de la computacion y sus derivaciones; pero tambien se encuentra ligado al avance en la indsutria del plastico, ya que mayormente los tornilllos y camisas producidos por la empresa tienen como destino esa indsutria.Esto quiere decir que la utilizacion de nuevos insumos en la fabricacion del plastico asi como el surgimiento de nuevas maquinas en esta indsutria, obliga a la adecuacion de la maquinaria y de los conocimientos de los operarios a la empresa , corriendo el riesgo de al no hacerlo de quedar fuera del mercado por no ser capaz de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Metalurgica Golche es entonces una PyMe o empresa familiar que desarrolla su actividad dentro de un rubro muy especifico y en un mercado que posee caracteristicas que lo hacen especial tales como la poca cantidad de oferentes y la acotada demanda.Tal como casi todas las empresas familiares su estructura no se encuentra muy desarrollada y se vale de la experiencia y conocimientos adquieridos con el tiempo para llevar adelante su actividad de la mejor manera posible ,y tratando de hacerlo de la manera mas rentable.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Federico Buznego, Federico De Lio, Federico Solis, Santiago Mykulak, Santiago Arcenilla.
Fichero de Casos Prácticos: "Banco Credicoop"
Banco Credicoop Cooperativo Limitado
El aspecto diferenciador de la entidad elegida por nuestro grupo es que el Banco Credicoop Cooperativo Limitado es un Banco Cooperativo propiedad de sus Asociados, gestionado en forma democrática, heredero y continuador de la valiosa labor desplegada desde los inicios del Siglo XX por las cajas de crédito cooperativas.
Nació bajo la orientación del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos (IMFC), que es una entidad cooperativa fundada en 1958 con el objetivo de promover la creación de cooperativas y movilizar sus fondos ociosos de las cajas de crédito cooperativas desde unas regiones del país hacia otras, según los requerimientos estacionales, el cual sigue guiando institucionalmente al mismo.
Su labor primordial es la prestación de servicios financieros eficientes y de calidad a sus Asociados, otorgando particular importancia a la asistencia crediticia a las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), a las Cooperativas, a las Empresas de Economía Social y a las Personas; localizados tanto en los grandes centros urbanos como en las pequeñas poblaciones del país.
Los depósitos captados son revertidos prioritariamente en financiaciones en la misma localidad. Aspiran a contribuir al progreso económico nacional y a la construcción de una sociedad solidaria con equidad distributiva para garantizar una vida digna a todos los argentinos.
Concibe su aporte a estos objetivos a través de una participación creciente en la actividad financiera nacional, mediante la difusión de los principios y valores del Cooperativismo y participando activamente tanto en el seno del Movimiento Cooperativo – nacional e internacional – como en los Movimientos Populares que comparten sus aspiraciones de construir una sociedad justa y solidaria.
Los miembros de una cooperativa se relacionan a partir de principios basados en el respeto, la igualdad, la solidaridad, la tolerancia y la libertad. Estos principios son:
• Asociación voluntaria y abierta:
Las cooperativas son asociaciones voluntarias abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas aceptar las responsabilidades de asociarse.
• Control democrático por parte de los Asociados:
Las cooperativas son organizaciones democráticamente gestionadas por sus socios, quienes participan activamente en la fijación de políticas y en la toma de decisiones. Todos los asociados tienen los mismos derechos y deberes y pueden ser elegidos para cargos directivos bajo el principio de "un asociado, un voto".
• Participación económica de los socios:
Los socios contribuyen equitativamente a la formación del capital de su cooperativa y lo gestionan democráticamente. La distribución del excedente se hará en proporción a sus operaciones con la cooperativa.
• Autonomía e independencia:
Las cooperativas son organizaciones autónomas gestionadas por sus socios. Si hacen acuerdos con otras organizaciones o captan capitales de fuentes externas, aseguran el control de los socios y mantienen la autonomía cooperativa.
• Educación, capacitación e información:
Las cooperativas brindan educación y capacitación a sus socios, administradores y empleados para contribuir a su desarrollo. Informan al público en general acerca de la naturaleza y los beneficios de la cooperación.
• Cooperación entre cooperativas:
Toda cooperativa debe cooperar especialmente con otras cooperativas, sean estas locales, nacionales, regionales o internacionales.
• Preocupación por la comunidad:
Las cooperativas serán sensibles a las necesidades sociales, económicas y culturales de la comunidad que las rodea.
Se puede establecer una diferencia fundamental en la estructura de la organización debido a que el Banco Credicoop al ser una cooperativa consta de un organigrama institucional distinto del resto de las entidades bancarias. Dicho organigrama esta conformado por:
• Asamblea
• Consejo de Administración.
• Mesa Directiva
• Comisión asesora zonal
• Comisión de asociados
Otra diferencia radica en los clientes ya que según sus objetivos basados en el cooperativismo el Banco Credicoop Cooperativo Limitado le brinda una singular importancia a una gran cantidad de cooperativas y otras entidades de carácter social que pueden no resultar tentadoras a otras entidades bancarias.
El banco orienta su negocio a la banca PyME, para lo cual ofrece una cantidad y calidad de servicios que lo posicionan en el más alto nivel del mercado para ese segmento. Ese cúmulo de empresas brinda un importante caudal de personas físicas que trabajan en las mismas, y cobran sus haberes en la entidad. A estas personas el banco les ofrece productos de banca personal y beneficios por utilizar los mismos (descuentos, compras en cuotas, etc.)
Adicionalmente se atiende a la banca personal de mercado abierto, pero no es el fuerte de la entidad como en la gran mayoría, ya que no es un banco que invade los medios con publicidad orientada a atraer clientes como otras entidades bancarias.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Camila Garcete, Tatiana Riccitelli, Pablo Suárez y Ana Laura Pesoa.
El aspecto diferenciador de la entidad elegida por nuestro grupo es que el Banco Credicoop Cooperativo Limitado es un Banco Cooperativo propiedad de sus Asociados, gestionado en forma democrática, heredero y continuador de la valiosa labor desplegada desde los inicios del Siglo XX por las cajas de crédito cooperativas.
Nació bajo la orientación del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos (IMFC), que es una entidad cooperativa fundada en 1958 con el objetivo de promover la creación de cooperativas y movilizar sus fondos ociosos de las cajas de crédito cooperativas desde unas regiones del país hacia otras, según los requerimientos estacionales, el cual sigue guiando institucionalmente al mismo.
Su labor primordial es la prestación de servicios financieros eficientes y de calidad a sus Asociados, otorgando particular importancia a la asistencia crediticia a las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), a las Cooperativas, a las Empresas de Economía Social y a las Personas; localizados tanto en los grandes centros urbanos como en las pequeñas poblaciones del país.
Los depósitos captados son revertidos prioritariamente en financiaciones en la misma localidad. Aspiran a contribuir al progreso económico nacional y a la construcción de una sociedad solidaria con equidad distributiva para garantizar una vida digna a todos los argentinos.
Concibe su aporte a estos objetivos a través de una participación creciente en la actividad financiera nacional, mediante la difusión de los principios y valores del Cooperativismo y participando activamente tanto en el seno del Movimiento Cooperativo – nacional e internacional – como en los Movimientos Populares que comparten sus aspiraciones de construir una sociedad justa y solidaria.
Los miembros de una cooperativa se relacionan a partir de principios basados en el respeto, la igualdad, la solidaridad, la tolerancia y la libertad. Estos principios son:
• Asociación voluntaria y abierta:
Las cooperativas son asociaciones voluntarias abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas aceptar las responsabilidades de asociarse.
• Control democrático por parte de los Asociados:
Las cooperativas son organizaciones democráticamente gestionadas por sus socios, quienes participan activamente en la fijación de políticas y en la toma de decisiones. Todos los asociados tienen los mismos derechos y deberes y pueden ser elegidos para cargos directivos bajo el principio de "un asociado, un voto".
• Participación económica de los socios:
Los socios contribuyen equitativamente a la formación del capital de su cooperativa y lo gestionan democráticamente. La distribución del excedente se hará en proporción a sus operaciones con la cooperativa.
• Autonomía e independencia:
Las cooperativas son organizaciones autónomas gestionadas por sus socios. Si hacen acuerdos con otras organizaciones o captan capitales de fuentes externas, aseguran el control de los socios y mantienen la autonomía cooperativa.
• Educación, capacitación e información:
Las cooperativas brindan educación y capacitación a sus socios, administradores y empleados para contribuir a su desarrollo. Informan al público en general acerca de la naturaleza y los beneficios de la cooperación.
• Cooperación entre cooperativas:
Toda cooperativa debe cooperar especialmente con otras cooperativas, sean estas locales, nacionales, regionales o internacionales.
• Preocupación por la comunidad:
Las cooperativas serán sensibles a las necesidades sociales, económicas y culturales de la comunidad que las rodea.
Se puede establecer una diferencia fundamental en la estructura de la organización debido a que el Banco Credicoop al ser una cooperativa consta de un organigrama institucional distinto del resto de las entidades bancarias. Dicho organigrama esta conformado por:
• Asamblea
• Consejo de Administración.
• Mesa Directiva
• Comisión asesora zonal
• Comisión de asociados
Otra diferencia radica en los clientes ya que según sus objetivos basados en el cooperativismo el Banco Credicoop Cooperativo Limitado le brinda una singular importancia a una gran cantidad de cooperativas y otras entidades de carácter social que pueden no resultar tentadoras a otras entidades bancarias.
El banco orienta su negocio a la banca PyME, para lo cual ofrece una cantidad y calidad de servicios que lo posicionan en el más alto nivel del mercado para ese segmento. Ese cúmulo de empresas brinda un importante caudal de personas físicas que trabajan en las mismas, y cobran sus haberes en la entidad. A estas personas el banco les ofrece productos de banca personal y beneficios por utilizar los mismos (descuentos, compras en cuotas, etc.)
Adicionalmente se atiende a la banca personal de mercado abierto, pero no es el fuerte de la entidad como en la gran mayoría, ya que no es un banco que invade los medios con publicidad orientada a atraer clientes como otras entidades bancarias.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Camila Garcete, Tatiana Riccitelli, Pablo Suárez y Ana Laura Pesoa.
Fichero de Casos Prácticos: "Colegio La Inmaculada, de los Hermanos Maristas"
La organización elegida por nosotras, es una institución educativa. Un colegio privado religioso, con subvención estatal (70%), y éste es quien fija bandas arancelarias (entre ellas la cuota). El colegio es considerado como un centro educativo católico que la Iglesia – a través del Instituto de los Hermanos Maristas- ofrece a la sociedad, para promover la formación integral de la persona. Se insertan en la pastoral eclesial y en el sistema educativo vigente. Ven a los hombres como personas, libres-originales y perfectibles, que en relación con la naturaleza, con las demás personas y con Dios, se asumen como sujetos y autores de su propio desarrollo y destino. Con lo anterior podemos destacar la transmisión de sus valores, entre ellos el esfuerzo personal, la cooperación entre los miembros de la organización y solidaridad hacia afuera, valores espirituales, respeto por el otro y participación ciudadana.
La historia de los maristas fue inspirada por el santo San Marcelino Champagnat, lo consideran un ejemplo del poder renovador de la acción de Dios. El educador marista, ve confirmada la vigencia de ese carisma en el esfuerzo de su tarea diaria.
Este colegio busca continuar su obra, haciendo realidad cada uno de sus valores, y realizando junto con los alumnos- las familias- los docentes-, con la comunidad entera.
La institución, en su pluralidad de carismas y dones, cree poder y busca desafiar la adversidad. Buscan vivir como una comunidad que eduque y se eduque.
Las integrantes del grupo tuvimos la oportunidad de entrevistar a dos miembros de esta organización Gerardo Acastello y Antonio Loperena. El primero desempeña el cargo de Representante legal de la escuela; el último es el Secretario administrativo. Ambas entrevistas nos resultaron provechosas, pudimos obtener la información buscada de manera simple, intensiva y cordial.
La escuela basa su enseñanza en 5 columnas básicas:
• Alumnos: se proponen la creación de grupos a través de los cuales puedan manifestar sus pareceres dentro de un clima de confianza, desarrollando la iniciativa, la libertad, la responsabilidad y el respeto mutuo.
• Educadores: procuran ser profesionales competentes, no contentándose con la simple transmisión de contenidos académicos sino buscando también ser auténticos educadores.
• Ex alumnos: son invitados a colaborar de una manera eficaz en la obra educadora integrando agrupaciones específicas.
• Familias: ellos creen que la relación entre las mismas y la escuela debe ser de un clima de cordialidad y colaboración, por eso ofrecen asociaciones de padres para fomentar la integración
• El estilo particular de enseñanza-aprendizaje: es integral, marista, participativa, de testimonio y presencia, desde arriba y para la solidaridad, preventiva, etc.
En relación con lo anterior la escuela, acepta y acompaña todos los casos específicos que la realidad actual puede presentar en el compromiso de educar.
La comunicación en el colegio es informal debido al carácter familiar de la institución. De todos modos cuentan con canales formales que son las reuniones docentes de coordinación y de proyectos.
Como en toda comunicación existen barreras. Una notable es en el nivel secundario, donde hay una menor respuesta de los padres. Con respecto a los alumnos y los docentes (la relación entre ambos), se presenta el estereotipo y los prejuicios. En el sector docente, el egocentrismo (sentir “que su materia es la más importante”) junto con la existencia de “profesores taxi” lo que dificulta el diálogo. Sumado a esto el salario reconoce solo la hora de clase, no horarios formativos o participativos, todo queda en manos y depende de la voluntad individual de cada uno. Como maristas buscan evitar y romper con cualquier barrera.
Cuenta con un organigrama definido, pero de todos modos las relaciones son más horizontales que jerárquicas como indicaría el organigrama.
Los liderazgos de los directivos tratan de ser democráticos y participativos. La institución se gestiona con un equipo directivo (formado por 6 personas) que se reúnen sistemáticamente.
Por su parte la autoridad es mayormente carismática y legal.
A su vez el ejercicio del poder, busca apuntar al convencimiento interno de quien lleve adelante la tarea; no hay imposición ya que se brindan altos márgenes de autonomía. En los alumnos realizar esto resulta más complejo y dificultoso.
La estructura del colegio se divide en tres niveles básicos con un directivo cada uno (jardín-primaria-secundaria) y dos áreas transversales a esos niveles que son el área de pastoral y administrativa. Esto en nuestra opinión lo puede diferenciar de otras instituciones educativas.
En lo que respecta a la toma de decisiones se encuentran las de nivel, tomadas por el Directivo a cargo según el manual de roles y funciones y otras que le competen al equipo directivo.
El análisis FODA que llevan a cabo es de °360, amplio y profundo; con el paso de los años le fueron sumando importancia a esta herramienta.
Como institución cuentan con diferentes canales de información, como los circulares, los mails, la página Web del colegio, notas a las familias, carteleras, houseorgan (una realizada por la organización para las familias y otra por y para los alumnos) y la información transmitida “cara a cara”.
De acuerdo al trabajo realizado la estructura a la que la mejor se adapta, según Mintzberg es: la burocracia profesional. Es decir que la autoridad formal es poca. En el nivel operativo en cambio, es mucho mayor. Cuentan con un staff de apoyo básico y la tecnocracia, también es menor.
Como la escuela es católica, y marista, ofrece voluntariados. Pero como la palabra indica, ninguno de los voluntariados es impuesto, consiste solo en una invitación. También la escuela busca crear proyectos de motivación para alumnos y docentes, queriendo con esto satisfacer la teoría de las metas.
Esta organización busca formar “buenos cristianos y honrados ciudadanos”, creen en la fe cristiana, y además sostienen que si una persona está bien instruida puede tener una vida más libre en la toma de decisiones y en la acción –elección propia.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Pereyra, Muscolino, Maruzzi, Montaña y Di Marco.
La historia de los maristas fue inspirada por el santo San Marcelino Champagnat, lo consideran un ejemplo del poder renovador de la acción de Dios. El educador marista, ve confirmada la vigencia de ese carisma en el esfuerzo de su tarea diaria.
Este colegio busca continuar su obra, haciendo realidad cada uno de sus valores, y realizando junto con los alumnos- las familias- los docentes-, con la comunidad entera.
La institución, en su pluralidad de carismas y dones, cree poder y busca desafiar la adversidad. Buscan vivir como una comunidad que eduque y se eduque.
Las integrantes del grupo tuvimos la oportunidad de entrevistar a dos miembros de esta organización Gerardo Acastello y Antonio Loperena. El primero desempeña el cargo de Representante legal de la escuela; el último es el Secretario administrativo. Ambas entrevistas nos resultaron provechosas, pudimos obtener la información buscada de manera simple, intensiva y cordial.
La escuela basa su enseñanza en 5 columnas básicas:
• Alumnos: se proponen la creación de grupos a través de los cuales puedan manifestar sus pareceres dentro de un clima de confianza, desarrollando la iniciativa, la libertad, la responsabilidad y el respeto mutuo.
• Educadores: procuran ser profesionales competentes, no contentándose con la simple transmisión de contenidos académicos sino buscando también ser auténticos educadores.
• Ex alumnos: son invitados a colaborar de una manera eficaz en la obra educadora integrando agrupaciones específicas.
• Familias: ellos creen que la relación entre las mismas y la escuela debe ser de un clima de cordialidad y colaboración, por eso ofrecen asociaciones de padres para fomentar la integración
• El estilo particular de enseñanza-aprendizaje: es integral, marista, participativa, de testimonio y presencia, desde arriba y para la solidaridad, preventiva, etc.
En relación con lo anterior la escuela, acepta y acompaña todos los casos específicos que la realidad actual puede presentar en el compromiso de educar.
La comunicación en el colegio es informal debido al carácter familiar de la institución. De todos modos cuentan con canales formales que son las reuniones docentes de coordinación y de proyectos.
Como en toda comunicación existen barreras. Una notable es en el nivel secundario, donde hay una menor respuesta de los padres. Con respecto a los alumnos y los docentes (la relación entre ambos), se presenta el estereotipo y los prejuicios. En el sector docente, el egocentrismo (sentir “que su materia es la más importante”) junto con la existencia de “profesores taxi” lo que dificulta el diálogo. Sumado a esto el salario reconoce solo la hora de clase, no horarios formativos o participativos, todo queda en manos y depende de la voluntad individual de cada uno. Como maristas buscan evitar y romper con cualquier barrera.
Cuenta con un organigrama definido, pero de todos modos las relaciones son más horizontales que jerárquicas como indicaría el organigrama.
Los liderazgos de los directivos tratan de ser democráticos y participativos. La institución se gestiona con un equipo directivo (formado por 6 personas) que se reúnen sistemáticamente.
Por su parte la autoridad es mayormente carismática y legal.
A su vez el ejercicio del poder, busca apuntar al convencimiento interno de quien lleve adelante la tarea; no hay imposición ya que se brindan altos márgenes de autonomía. En los alumnos realizar esto resulta más complejo y dificultoso.
La estructura del colegio se divide en tres niveles básicos con un directivo cada uno (jardín-primaria-secundaria) y dos áreas transversales a esos niveles que son el área de pastoral y administrativa. Esto en nuestra opinión lo puede diferenciar de otras instituciones educativas.
En lo que respecta a la toma de decisiones se encuentran las de nivel, tomadas por el Directivo a cargo según el manual de roles y funciones y otras que le competen al equipo directivo.
El análisis FODA que llevan a cabo es de °360, amplio y profundo; con el paso de los años le fueron sumando importancia a esta herramienta.
Como institución cuentan con diferentes canales de información, como los circulares, los mails, la página Web del colegio, notas a las familias, carteleras, houseorgan (una realizada por la organización para las familias y otra por y para los alumnos) y la información transmitida “cara a cara”.
De acuerdo al trabajo realizado la estructura a la que la mejor se adapta, según Mintzberg es: la burocracia profesional. Es decir que la autoridad formal es poca. En el nivel operativo en cambio, es mucho mayor. Cuentan con un staff de apoyo básico y la tecnocracia, también es menor.
Como la escuela es católica, y marista, ofrece voluntariados. Pero como la palabra indica, ninguno de los voluntariados es impuesto, consiste solo en una invitación. También la escuela busca crear proyectos de motivación para alumnos y docentes, queriendo con esto satisfacer la teoría de las metas.
Esta organización busca formar “buenos cristianos y honrados ciudadanos”, creen en la fe cristiana, y además sostienen que si una persona está bien instruida puede tener una vida más libre en la toma de decisiones y en la acción –elección propia.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Pereyra, Muscolino, Maruzzi, Montaña y Di Marco.
Fichero de Casos Prácticos: "Song"
Hace más de 10 años, el actual presidente de la empresa, el Sr.Hsu Song-Jin, conocido como el Sr. Song comenzó a trabajar las tierras con un producto novedoso: la semilla de soja verde (Poroto Mung). Mediante estudios e investigaciones sobre brote de soja del poroto Mung, cultivado a través del sistema de hidroponía, supo que los brotes eran mundialmente reconocidos como un alimento altamente nutritivo y de exquisito sabor. Pero esta actividad no estaba siendo desarrollada en la Argentina. Desde entonces, su meta fue hacerlo conocer e incorporarlo en la dieta de los argentinos.
Paralelamente se identifico en el mercado un nicho al que nadie prestaba atención: "el consumidor argentino que busca una vida más saludable pero que no cuenta con el tiempo suficiente para realizarlo." A raíz de este descubrimiento, se comenzó a desarrollar una amplia gama con más de 30 productos vegetales procesados y envasados. Logrando así un producto seguro y higiénico para el consumidor sin sacrificar el sabor y la frescura, con el objetivo de ahorrar tiempo y trabajo. Como estos productos se destacan en las góndolas y son de gran venta, la empresa pudo dar otro impulso de gran envergadura, influenciado por el auge del supermercadismo. En 1992, debido a la gran demanda el Sr. Song, funda: Industrias Alimenticias Song S.A.
Song es el mayor productor de brotes a nivel nacional. Hoy en día, está produciendo aproximadamente 6 toneladas diarias de brotes de soja, comparado con los 20 kilogramos diarios que se obtenían al iniciar el emprendimiento.
Visión y Misión
Misión: poder llevar a los hogares, restaurant o servicios de catering una diversidad de vegetales procesados de diferentes formas para que simplifique el trabajo y la mano de obra de las amas de casas, chef, directores de cocinas o eventos, etc.
Visión: tener una rápida actualización en maquinarias y para a futuro los vegetales procesados sean cada vez más demandados, ya que en la actualidad los adultos trabajan más de lo habitual y se quiere llegar a simplificar el trabajo en los hogares a la hora de la cocina, por un lado y por el lado de las empresas quizá convenga mas comprar los vegetales ya procesados y pagar una mínima diferencia antes de encargase ellos de procesarlos y contratar empleados para hacerlos y todas las cosas que vienen con la incorporación de personal, hablando en estos casos de servicios de catering, restaurantes, etc.
Modelo de Organización
Ante todo la empresa es Comercial con fines de lucro aunque puntualmente la empresa Song no se ajusta estrictamente a ningún modelo teórico de organización en particular, pero pueden distinguirse elementos característicos de la escuela de relaciones humanas, de los neoclásicos y de los burócratas.
Relaciones Humanas: Jornadas con tres turnos, a fin de año se realizan fiestas con el personal, hay un almuerzo anual por el día del trabajador, y regalos por el día de la madre, padre y día del niño para los hijos.
Neoclásicos: Se utiliza en el organigrama el criterio de departamentalizacion.
Burócratas: Se utilizan los manuales de procedimientos, limpieza y de mantenimiento.
Clásicos: Poseen un sistema de premios y castigos. Se les da un plus de dinero por buen desempeño, y se realizan suspensiones y/o llamados de atención por no realizar bien el trabajo y tener una mala relación con sus compañeros.
Para los canales de información se utilizan carteleras donde se detallan las pautas. También dentro de los operarios hay reuniones quincenales y para los puestos gerenciales y administrativos hay reuniones cada tres meses y existe una comunicación diaria vía mail/teléfono.
Para las capacitaciones del personal, hay ingenieros que se encargan de dar cursos a la hora de cambio de maquinarias o algún cambio en el funcionamiento de ellas. Por otro lado la empresa también cuenta con una tecnóloga, que da cursos de higiene y seguridad para los operarios.
Producto
Características del producto: alimentos seguros, frescura y sabor, cercanía, saludable.
Debido a la selección del producto y el importante packagin, no es un producto accesible para todos. Se distribuye en grandes cadenas de supermercados.
La política de precios esta basada en el aumento de los plásticos, asimismo del petróleo y la mano de obra.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Estandarización del resultado: el resultado de las producciones, el tamaño, las dimensiones, sus características están especificadas. (en Song todos los trabajadores saben el resultado final al que tienen que llegar, cómo debe ser el packaging y que tienen que contener las bandejas. Además es el mismo producto el que va a distintas partes ya sean supermercados, restoranes, catering etc.)
Estandarización por destreza, conocimiento, habilidad: se especifica el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Estandarización de los procesos: los contenidos del trabajo están especificados o programados, se indica al empleado todos los pasos a seguir.
La política de precios que tiene que tener en cuenta la empresa se basa en:
• El aumento de los plásticos, el aumento del petróleo, ya que el packaging depende de los plásticos.
• La mano de obra.
Con respecto a la materia prima, ósea la verdura, tiene que ver mucho con la época del año.
Análisis F.O.D.A.
Fortalezas: cuenta con maquinarias muy nuevas y apunta siempre a hacer inversiones en la empresa.
Oportunidades: tiene la oportunidad de ganar cada vez mas publico ya que en los tiempos modernos se va hacia una búsqueda de poder preparar el alimento diario con mayor calidad y a un menor tiempo.
Debilidades: Al trabajar con materia prima que puede variar según la estación, se corre el riesgo de poder disminuir las ventas debido a la variación de la cantidad de la materia prima.
Amenazas: pueden ser las competencias que no cumplen los niveles básicos de la higiene en este tipo de productos y a veces llegan a costos más baratos y eso puede llegar a dificultar la comercialización. Ej.: las ensaladas prefabricada que se venden en las calles.
Matriz BCG:
Estrella: “arrolladitos” Vaca Lechera: productos procesados y envasados
Incógnita : puchero criollo Perro: vegetales a granol.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Agustina Acosta, Estefania Voskian, Agustina Silva, Agustina Fernandez Zapiola, Daniela Simajowich y Micaela Sorrenti.
Paralelamente se identifico en el mercado un nicho al que nadie prestaba atención: "el consumidor argentino que busca una vida más saludable pero que no cuenta con el tiempo suficiente para realizarlo." A raíz de este descubrimiento, se comenzó a desarrollar una amplia gama con más de 30 productos vegetales procesados y envasados. Logrando así un producto seguro y higiénico para el consumidor sin sacrificar el sabor y la frescura, con el objetivo de ahorrar tiempo y trabajo. Como estos productos se destacan en las góndolas y son de gran venta, la empresa pudo dar otro impulso de gran envergadura, influenciado por el auge del supermercadismo. En 1992, debido a la gran demanda el Sr. Song, funda: Industrias Alimenticias Song S.A.
Song es el mayor productor de brotes a nivel nacional. Hoy en día, está produciendo aproximadamente 6 toneladas diarias de brotes de soja, comparado con los 20 kilogramos diarios que se obtenían al iniciar el emprendimiento.
Visión y Misión
Misión: poder llevar a los hogares, restaurant o servicios de catering una diversidad de vegetales procesados de diferentes formas para que simplifique el trabajo y la mano de obra de las amas de casas, chef, directores de cocinas o eventos, etc.
Visión: tener una rápida actualización en maquinarias y para a futuro los vegetales procesados sean cada vez más demandados, ya que en la actualidad los adultos trabajan más de lo habitual y se quiere llegar a simplificar el trabajo en los hogares a la hora de la cocina, por un lado y por el lado de las empresas quizá convenga mas comprar los vegetales ya procesados y pagar una mínima diferencia antes de encargase ellos de procesarlos y contratar empleados para hacerlos y todas las cosas que vienen con la incorporación de personal, hablando en estos casos de servicios de catering, restaurantes, etc.
Modelo de Organización
Ante todo la empresa es Comercial con fines de lucro aunque puntualmente la empresa Song no se ajusta estrictamente a ningún modelo teórico de organización en particular, pero pueden distinguirse elementos característicos de la escuela de relaciones humanas, de los neoclásicos y de los burócratas.
Relaciones Humanas: Jornadas con tres turnos, a fin de año se realizan fiestas con el personal, hay un almuerzo anual por el día del trabajador, y regalos por el día de la madre, padre y día del niño para los hijos.
Neoclásicos: Se utiliza en el organigrama el criterio de departamentalizacion.
Burócratas: Se utilizan los manuales de procedimientos, limpieza y de mantenimiento.
Clásicos: Poseen un sistema de premios y castigos. Se les da un plus de dinero por buen desempeño, y se realizan suspensiones y/o llamados de atención por no realizar bien el trabajo y tener una mala relación con sus compañeros.
Para los canales de información se utilizan carteleras donde se detallan las pautas. También dentro de los operarios hay reuniones quincenales y para los puestos gerenciales y administrativos hay reuniones cada tres meses y existe una comunicación diaria vía mail/teléfono.
Para las capacitaciones del personal, hay ingenieros que se encargan de dar cursos a la hora de cambio de maquinarias o algún cambio en el funcionamiento de ellas. Por otro lado la empresa también cuenta con una tecnóloga, que da cursos de higiene y seguridad para los operarios.
Producto
Características del producto: alimentos seguros, frescura y sabor, cercanía, saludable.
Debido a la selección del producto y el importante packagin, no es un producto accesible para todos. Se distribuye en grandes cadenas de supermercados.
La política de precios esta basada en el aumento de los plásticos, asimismo del petróleo y la mano de obra.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Estandarización del resultado: el resultado de las producciones, el tamaño, las dimensiones, sus características están especificadas. (en Song todos los trabajadores saben el resultado final al que tienen que llegar, cómo debe ser el packaging y que tienen que contener las bandejas. Además es el mismo producto el que va a distintas partes ya sean supermercados, restoranes, catering etc.)
Estandarización por destreza, conocimiento, habilidad: se especifica el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Estandarización de los procesos: los contenidos del trabajo están especificados o programados, se indica al empleado todos los pasos a seguir.
La política de precios que tiene que tener en cuenta la empresa se basa en:
• El aumento de los plásticos, el aumento del petróleo, ya que el packaging depende de los plásticos.
• La mano de obra.
Con respecto a la materia prima, ósea la verdura, tiene que ver mucho con la época del año.
Análisis F.O.D.A.
Fortalezas: cuenta con maquinarias muy nuevas y apunta siempre a hacer inversiones en la empresa.
Oportunidades: tiene la oportunidad de ganar cada vez mas publico ya que en los tiempos modernos se va hacia una búsqueda de poder preparar el alimento diario con mayor calidad y a un menor tiempo.
Debilidades: Al trabajar con materia prima que puede variar según la estación, se corre el riesgo de poder disminuir las ventas debido a la variación de la cantidad de la materia prima.
Amenazas: pueden ser las competencias que no cumplen los niveles básicos de la higiene en este tipo de productos y a veces llegan a costos más baratos y eso puede llegar a dificultar la comercialización. Ej.: las ensaladas prefabricada que se venden en las calles.
Matriz BCG:
Estrella: “arrolladitos” Vaca Lechera: productos procesados y envasados
Incógnita : puchero criollo Perro: vegetales a granol.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Agustina Acosta, Estefania Voskian, Agustina Silva, Agustina Fernandez Zapiola, Daniela Simajowich y Micaela Sorrenti.
Fichero de Casos Prácticos: "IBM"
International Business Machines (IBM) es una empresa multinacional estadounidense de tecnología y. IBM fabrica y comercializa hardware y software para computadoras, y ofrece servicios de infraestructura, alojamiento de Internet, y consultoría en una amplia gama de áreas relacionadas con la informática, desde computadoras centrales hasta nanotecnología. IBM pretende líder en la investigación, desarrollo y fabricación de las tecnologías de la información más avanzadas del sector, incluyendo sistemas informáticos, software, redes, sistemas de almacenamiento y microelectrónica.
Transformando estas avanzadas tecnologías en algo valioso para sus clientes a través de soluciones y servicios profesionales en todo el mundo.
Sin embargo IBM siempre ha sido líder en todos sus sectores sin necesidad de monopolizar el mercado. Además, la compañía ha ido marcando las innovaciones tecnológicas a lo largo de toda su existencia.
Aunque el negocio de IBM se centra en los grandes computadores, la compañía tiene bien claro que el futuro, por lo menos cercano, de la Informática pasa por la evolución del PC. Aunque haya abandonado la fabricación de PC's de sobremesa, sigue apostando fuerte por nuevos proyectos. Algunos de ellos ya son realidad.
En 2011 fue clasificada como la empresa número 18 en los Estados Unidos y 31 globalmente en términos de tamaño, y la empresa número 7 en términos de provechos. Por el número de empleados (más de 425000) es la segunda empresa más grande del mundo.
IBM significa servicio. Este mensaje señala con claridad y precisión cuál era la idea básica el credo básico de esta empresa: Brindar a los clientes el mejor servicio posible, ya que el buen servicio es el elemento clave que construye una buena reputación: la relación armónica entre la empresa y el cliente, su mutua confianza y reputación, la idea de considerar al cliente como el elemento más importante de la organización.
IBM suele ser descrita como una empresa orientada a las ventas. Tradicionalmente, muchos de sus ejecutivos y administradores principales eran elegidos de entre sus vendedores. Además, la alta y media administración solía apoyar a los vendedores que estaban en proceso de hacer una venta a clientes importantes.
En la historia de la IBM, no ha sido la innovación tecnológica, la que le ha dado el éxito, resultan más importantes los métodos de venta y distribución. Saber cómo presentar la idea al cliente y vendérsela, cómo entregar e instalar el producto y cómo conservar al cliente una vez que lo hemos atrapado.
Con el tiempo la empresa se ha ido volviendo más técnica relacionada con el software, basándose en la idea de que se debe tener principios firmes, pero con una imagen actual, ya que si fijamos una imagen corporativa única y uniforme, con el tiempo se volverá aburrida y anticuada, es mejor enganchar nuestra imagen a un tema de vanguardia.
Históricamente, el uniforme de trabajo de los empleados de IBM era un traje azul con camisa blanca y corbata oscura, de donde viene el sobrenombre de la empresa, Big Blue ("El Gigante Azul"). Esto se debía a que se creía que para venderle a un hombre de negocios, hay que presentársele como tal: los modales apropiados, la consideración para los demás y la vestimenta apropiada, son tres principales características de un gran vendedor. Nada distrae más una venta que una apariencia estrafalaria. El traje conservador tiene su razón de ser como herramienta de marketing, denota que tomamos en serio nuestro trabajo.
En los años 1990, bajo Louis V. Gerstner, Jr., IBM suavizó las normas referentes a vestuario y actualmente no difiere del de otras grandes empresas tecnológicas. Pero se sigue manteniendo en ciertos aspectos de la empresa como tener en el vestíbulo recepcionistas bien preparadas que estén conscientes de la importancia de tratar bien al público.
Esto viene desde los más altos cargos, ya que se cree que en una compañía orientada al servicio, los detalles de cortesía y estilo, al parecer pequeños, son sumamente importantes para omitirlos. Si el que está a la cabeza de la empresa deja de interesarse en ellos como cuestión personal, muy pronto los demás también pierden interés.
En la actualidad, la cultura empresarial de IBM está siendo un defensor principal en el movimiento de código abierto ("open source" en inglés). Sin embargo, la participación de IBM en el movimiento de código abierto ha causada algunos problemas a la empresa.
IBM lleva adelante una política hostil a la sindicalización en todo el mundo. A pesar de ello fue posible la organización sindical y en muchos países existen sindicatos que agrupan a los trabajadores de IBM. En 1984, se formó IWIS[ ](IBM Workers International Solidarity), que es una coordinadora de la actividad sindical de los trabajadores de IBM mundialmente. La última Conferencia se realizó en 2007 entre el 26 y 28 de junio en Paris.
En 2005, IBM fue reconocido como uno de los "20 mejores empresas para trabajadores que viajan" por la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos. El propósito del premio fue para reconocer las empresas que proporcionaron a sus empleados beneficios excelentes para ayudar en reducir tráfico y contaminación atmosférica.
Por los años que lleva en el negocio IBM ha tenido que pasar por terribles crisis económicas, a nivel mundial incluso. Su política ante estas es que en una época de grandes cambios nadie pasa por ella sin problemas, no hay que preocuparse, sino que hay que pensar en el futuro, pase lo que pase.
Se le da preponderancia a los niveles superiores en la toma de decisiones. Siempre tendrá más independencia quien dirige, a quien es dirigido. Aprender que a la mayoría, no es a la que hay que consultar. Uno tiene que percibir lo que está ocurriendo a nuestro alrededor y movemos por nuestra cuenta. Para motivar esto hay muchas herramientas que sirven para cultivar a los ejecutivos, desde una invitación a comer hasta una revista propia.
Por su gran tamaño la relación con el entorno es un ida y vuelta por lo que en IBM hay que mantenerse informado del entorno social todo el tiempo, estudiar los periódicos, buscando pretexto para enviarles notas a personas distinguidas e influyentes en nuestro negocio. Esto se basa en el pensamientos de que lo que hace un empresario por fuera del negocio, es tan importante como lo que hace en su escritorio. Ya sea haciendo obras de caridad o cultivando amistades fuera del negocio.
Pero lo que hace tan grande a IBM, al contrario que las mayoría de las demás compañías, es que dedica tantos o más esfuerzos a renovar y crear tecnología como a explotar sus productos.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Julieta Luengo, Virginia Duarte, Florencia Cerles y Marcos Joseph
Transformando estas avanzadas tecnologías en algo valioso para sus clientes a través de soluciones y servicios profesionales en todo el mundo.
Sin embargo IBM siempre ha sido líder en todos sus sectores sin necesidad de monopolizar el mercado. Además, la compañía ha ido marcando las innovaciones tecnológicas a lo largo de toda su existencia.
Aunque el negocio de IBM se centra en los grandes computadores, la compañía tiene bien claro que el futuro, por lo menos cercano, de la Informática pasa por la evolución del PC. Aunque haya abandonado la fabricación de PC's de sobremesa, sigue apostando fuerte por nuevos proyectos. Algunos de ellos ya son realidad.
En 2011 fue clasificada como la empresa número 18 en los Estados Unidos y 31 globalmente en términos de tamaño, y la empresa número 7 en términos de provechos. Por el número de empleados (más de 425000) es la segunda empresa más grande del mundo.
IBM significa servicio. Este mensaje señala con claridad y precisión cuál era la idea básica el credo básico de esta empresa: Brindar a los clientes el mejor servicio posible, ya que el buen servicio es el elemento clave que construye una buena reputación: la relación armónica entre la empresa y el cliente, su mutua confianza y reputación, la idea de considerar al cliente como el elemento más importante de la organización.
IBM suele ser descrita como una empresa orientada a las ventas. Tradicionalmente, muchos de sus ejecutivos y administradores principales eran elegidos de entre sus vendedores. Además, la alta y media administración solía apoyar a los vendedores que estaban en proceso de hacer una venta a clientes importantes.
En la historia de la IBM, no ha sido la innovación tecnológica, la que le ha dado el éxito, resultan más importantes los métodos de venta y distribución. Saber cómo presentar la idea al cliente y vendérsela, cómo entregar e instalar el producto y cómo conservar al cliente una vez que lo hemos atrapado.
Con el tiempo la empresa se ha ido volviendo más técnica relacionada con el software, basándose en la idea de que se debe tener principios firmes, pero con una imagen actual, ya que si fijamos una imagen corporativa única y uniforme, con el tiempo se volverá aburrida y anticuada, es mejor enganchar nuestra imagen a un tema de vanguardia.
Históricamente, el uniforme de trabajo de los empleados de IBM era un traje azul con camisa blanca y corbata oscura, de donde viene el sobrenombre de la empresa, Big Blue ("El Gigante Azul"). Esto se debía a que se creía que para venderle a un hombre de negocios, hay que presentársele como tal: los modales apropiados, la consideración para los demás y la vestimenta apropiada, son tres principales características de un gran vendedor. Nada distrae más una venta que una apariencia estrafalaria. El traje conservador tiene su razón de ser como herramienta de marketing, denota que tomamos en serio nuestro trabajo.
En los años 1990, bajo Louis V. Gerstner, Jr., IBM suavizó las normas referentes a vestuario y actualmente no difiere del de otras grandes empresas tecnológicas. Pero se sigue manteniendo en ciertos aspectos de la empresa como tener en el vestíbulo recepcionistas bien preparadas que estén conscientes de la importancia de tratar bien al público.
Esto viene desde los más altos cargos, ya que se cree que en una compañía orientada al servicio, los detalles de cortesía y estilo, al parecer pequeños, son sumamente importantes para omitirlos. Si el que está a la cabeza de la empresa deja de interesarse en ellos como cuestión personal, muy pronto los demás también pierden interés.
En la actualidad, la cultura empresarial de IBM está siendo un defensor principal en el movimiento de código abierto ("open source" en inglés). Sin embargo, la participación de IBM en el movimiento de código abierto ha causada algunos problemas a la empresa.
IBM lleva adelante una política hostil a la sindicalización en todo el mundo. A pesar de ello fue posible la organización sindical y en muchos países existen sindicatos que agrupan a los trabajadores de IBM. En 1984, se formó IWIS[ ](IBM Workers International Solidarity), que es una coordinadora de la actividad sindical de los trabajadores de IBM mundialmente. La última Conferencia se realizó en 2007 entre el 26 y 28 de junio en Paris.
En 2005, IBM fue reconocido como uno de los "20 mejores empresas para trabajadores que viajan" por la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos. El propósito del premio fue para reconocer las empresas que proporcionaron a sus empleados beneficios excelentes para ayudar en reducir tráfico y contaminación atmosférica.
Por los años que lleva en el negocio IBM ha tenido que pasar por terribles crisis económicas, a nivel mundial incluso. Su política ante estas es que en una época de grandes cambios nadie pasa por ella sin problemas, no hay que preocuparse, sino que hay que pensar en el futuro, pase lo que pase.
Se le da preponderancia a los niveles superiores en la toma de decisiones. Siempre tendrá más independencia quien dirige, a quien es dirigido. Aprender que a la mayoría, no es a la que hay que consultar. Uno tiene que percibir lo que está ocurriendo a nuestro alrededor y movemos por nuestra cuenta. Para motivar esto hay muchas herramientas que sirven para cultivar a los ejecutivos, desde una invitación a comer hasta una revista propia.
Por su gran tamaño la relación con el entorno es un ida y vuelta por lo que en IBM hay que mantenerse informado del entorno social todo el tiempo, estudiar los periódicos, buscando pretexto para enviarles notas a personas distinguidas e influyentes en nuestro negocio. Esto se basa en el pensamientos de que lo que hace un empresario por fuera del negocio, es tan importante como lo que hace en su escritorio. Ya sea haciendo obras de caridad o cultivando amistades fuera del negocio.
Pero lo que hace tan grande a IBM, al contrario que las mayoría de las demás compañías, es que dedica tantos o más esfuerzos a renovar y crear tecnología como a explotar sus productos.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Julieta Luengo, Virginia Duarte, Florencia Cerles y Marcos Joseph
Fichero de Casos Prácticos: "Macowens"
Macowens es una empresa dedicada a la industria textil, cuya misión es la venta de indumentaria masculina, y que tiene sus sucursales en diferentes zonas geográficas del país. La empresa comenzó siendo familiar y al día de hoy, con 30 años de antigüedad, cuenta con más de 40 locales propios y alrededor de 20 locales franquiciados. En la actualidad emplea un total de 450 personas. La visión de la empresa, en un futuro, es seguir expandiéndose geográficamente y a la vez mantener la satisfacción actual de sus clientes.
La producción básica de esta empresa es: Ambos, camisas, corbatas, sweaters, sacos, pantalones, accesorios, etc. Comercializa para un segmento masivo donde la demanda es la indumentaria masculina de Vestir y de Sport.
Con respecto a los clientes apunta al segmento medio garantizándoles calidad, precios accesibles y una atención diferenciada. Vende indumentaria a empresas de rubros hoteleros, financieros/bancarios, de servicios, de consumo masivo y de comunicación.
Con respecto a sus proveedores, un 70% de ellos son nacionales y un 30% del exterior (importado). Los proveedores nacionales en su mayoría, son pequeños talleres que no llegan a cubrir la gran demanda de materia prima para la empresa.
Las principales competencias para la marca Macowens, son: la cadena Equss, la departamental Falabella, tiendas del interior del país que cuentan con una cadena de locales (ej. Tiendas Balbi) y en alguna medida Zara dados los modelos que ofrece y tipo de productos en algunos casos.
El cumplimiento de metas y objetivos genera un plus para quienes lo cumplen correctamente. Las próximas metas que plantea la empresa es una mejor organización para sus áreas funcionales y además expandirse por distintos canales de venta. Para ello selecciona a su personal según aspectos actitudinales, como la responsabilidad y el compromiso.
Su cumbre estratégica esta compuesta por el directorio de la empresa el cual tiene concentrado el poder; del mismo depende la Gerencia General y las gerencias de área según la especialización, las cuales cumplen con las decisiones que haya tomado el directorio. Como parte de staff de apoyo, cuentan con una consultora externa, la cual da apoyo en aspectos organizacionales, relaciones institucionales y coaching.
En Macowens la departamentalización esta dada por el agrupamiento funcional según la especialización. Los agrupamientos que se pueden destacar son: Gerencia General, Gerencia Comercial, Gerencia de Sistemas, Administración y Finanzas, Gerencia de Producto y Abastecimiento, Recursos Humanos y Logística.
Para su mejor organización, Macowens se maneja con manuales funcionales que indican el desempeño que tiene que tener cada empleado según el puesto que ocupa. A la vez, se maneja con un cuadernillo anillado, el cual se entrega a cada nuevo integrante aclarando conceptos de la empresa como: visión, misión, cultura, etc. Y por ultimo cuenta con manuales específicos para las franquicias.
Como herramienta de análisis, la empresa utiliza el análisis FODA, con el cual evalúa las fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas. Macowens también se maneja con tableros de control que se utilizan en cada uno de los sectores y que se utilizan en el proceso de toma de decisiones y también para llevar un control del rendimiento y el desempeño de la misma. El más importante de ellos es el de recursos humanos.
Macowens cuenta con su propia intranet donde se encuentra la información de la empresa, como por ejemplo noticias de apertura de nuevas sucursales o información de sus empleados más destacados. A la vez cuenta con un buzón de sugerencias donde cada integrante, de manera anónima o no, puede aportar su opinión a la empresa. También permite a los empleados tener la posibilidad de contar experiencias personales y dar a conocer a su entorno familiar a través de fotos.
Como apoyo a la empresa, Macowens utiliza un sistema de información administrativo que tiene dos enfoques: el pasivo y el proactivo. En cuanto al primero, elabora un plan administrativo y luego el sistema satisface las necesidades que se generen. En cuanto al segundo, está enfocado a una mayor ventaja competitiva con respecto a sus competidores.
Si la empresa requiere, en algún momento, la toma de decisiones no programadas, estará a cargo de ellas la cumbre estratégica con la ayuda del Staff de apoyo.
Para la toma de decisiones programadas se toman directamente desde el área donde repercuten. Por ejemplo, ante la rutina de un recuento de stock o una simple llamada de consulta de un cliente. Se toman las decisiones de acuerdo a los procedimientos que maneja la empresa, de acuerdo a la cadena de mando en relacion a su estructura jerárquica y a la capacitación que se da al personal para que tome ese tipo de decisiones.
En cuanto al clima laboral es muy bueno dentro de la empresa. Los trabajadores realizan sus tareas sintiéndose identificados con Macowens, fortaleciendo vínculos fuera de la empresa. A la vez, da motivaciones a sus empleados para el desarrollo del desempeño individual.
Dentro del trabajo lo que nos pareció más relevante es el hecho de que Macowens haya comenzado como una empresa familiar y haya logrado un desarrollo tan importante en 30 años, con la expansión dentro del país, con nuevos locales y con las franquicias.
Otro aspecto distinguido es el hecho de que no cuenta con un catálogo, lo cual seguramente facilitaría la elección de prendas por partes de sus clientes y evitaría posibles confusiones con los productos vendidos.
Como tercer aspecto destacable, Macowens no cuenta con Códigos de ética formalizados. Sin embargo, hay una ideología implantada e la empresa, tal como el bien estar de los empleados, la satisfacción de sus clientes y la calidad de sus productos.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Maia Clerici, Martin Gluch, Gabriela Foulon, Natalia López y Eugenia Gómez.
La producción básica de esta empresa es: Ambos, camisas, corbatas, sweaters, sacos, pantalones, accesorios, etc. Comercializa para un segmento masivo donde la demanda es la indumentaria masculina de Vestir y de Sport.
Con respecto a los clientes apunta al segmento medio garantizándoles calidad, precios accesibles y una atención diferenciada. Vende indumentaria a empresas de rubros hoteleros, financieros/bancarios, de servicios, de consumo masivo y de comunicación.
Con respecto a sus proveedores, un 70% de ellos son nacionales y un 30% del exterior (importado). Los proveedores nacionales en su mayoría, son pequeños talleres que no llegan a cubrir la gran demanda de materia prima para la empresa.
Las principales competencias para la marca Macowens, son: la cadena Equss, la departamental Falabella, tiendas del interior del país que cuentan con una cadena de locales (ej. Tiendas Balbi) y en alguna medida Zara dados los modelos que ofrece y tipo de productos en algunos casos.
El cumplimiento de metas y objetivos genera un plus para quienes lo cumplen correctamente. Las próximas metas que plantea la empresa es una mejor organización para sus áreas funcionales y además expandirse por distintos canales de venta. Para ello selecciona a su personal según aspectos actitudinales, como la responsabilidad y el compromiso.
Su cumbre estratégica esta compuesta por el directorio de la empresa el cual tiene concentrado el poder; del mismo depende la Gerencia General y las gerencias de área según la especialización, las cuales cumplen con las decisiones que haya tomado el directorio. Como parte de staff de apoyo, cuentan con una consultora externa, la cual da apoyo en aspectos organizacionales, relaciones institucionales y coaching.
En Macowens la departamentalización esta dada por el agrupamiento funcional según la especialización. Los agrupamientos que se pueden destacar son: Gerencia General, Gerencia Comercial, Gerencia de Sistemas, Administración y Finanzas, Gerencia de Producto y Abastecimiento, Recursos Humanos y Logística.
Para su mejor organización, Macowens se maneja con manuales funcionales que indican el desempeño que tiene que tener cada empleado según el puesto que ocupa. A la vez, se maneja con un cuadernillo anillado, el cual se entrega a cada nuevo integrante aclarando conceptos de la empresa como: visión, misión, cultura, etc. Y por ultimo cuenta con manuales específicos para las franquicias.
Como herramienta de análisis, la empresa utiliza el análisis FODA, con el cual evalúa las fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas. Macowens también se maneja con tableros de control que se utilizan en cada uno de los sectores y que se utilizan en el proceso de toma de decisiones y también para llevar un control del rendimiento y el desempeño de la misma. El más importante de ellos es el de recursos humanos.
Macowens cuenta con su propia intranet donde se encuentra la información de la empresa, como por ejemplo noticias de apertura de nuevas sucursales o información de sus empleados más destacados. A la vez cuenta con un buzón de sugerencias donde cada integrante, de manera anónima o no, puede aportar su opinión a la empresa. También permite a los empleados tener la posibilidad de contar experiencias personales y dar a conocer a su entorno familiar a través de fotos.
Como apoyo a la empresa, Macowens utiliza un sistema de información administrativo que tiene dos enfoques: el pasivo y el proactivo. En cuanto al primero, elabora un plan administrativo y luego el sistema satisface las necesidades que se generen. En cuanto al segundo, está enfocado a una mayor ventaja competitiva con respecto a sus competidores.
Si la empresa requiere, en algún momento, la toma de decisiones no programadas, estará a cargo de ellas la cumbre estratégica con la ayuda del Staff de apoyo.
Para la toma de decisiones programadas se toman directamente desde el área donde repercuten. Por ejemplo, ante la rutina de un recuento de stock o una simple llamada de consulta de un cliente. Se toman las decisiones de acuerdo a los procedimientos que maneja la empresa, de acuerdo a la cadena de mando en relacion a su estructura jerárquica y a la capacitación que se da al personal para que tome ese tipo de decisiones.
En cuanto al clima laboral es muy bueno dentro de la empresa. Los trabajadores realizan sus tareas sintiéndose identificados con Macowens, fortaleciendo vínculos fuera de la empresa. A la vez, da motivaciones a sus empleados para el desarrollo del desempeño individual.
Dentro del trabajo lo que nos pareció más relevante es el hecho de que Macowens haya comenzado como una empresa familiar y haya logrado un desarrollo tan importante en 30 años, con la expansión dentro del país, con nuevos locales y con las franquicias.
Otro aspecto distinguido es el hecho de que no cuenta con un catálogo, lo cual seguramente facilitaría la elección de prendas por partes de sus clientes y evitaría posibles confusiones con los productos vendidos.
Como tercer aspecto destacable, Macowens no cuenta con Códigos de ética formalizados. Sin embargo, hay una ideología implantada e la empresa, tal como el bien estar de los empleados, la satisfacción de sus clientes y la calidad de sus productos.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Maia Clerici, Martin Gluch, Gabriela Foulon, Natalia López y Eugenia Gómez.
Fichero de Casos Prácticos: "Subsecretaría de Agricultura Familiar"
La Subsecretaría abarca a los pequeños productores y agricultores familiares, que se encuentran a lo largo y a lo ancho del país. A principios de 2008 por pedido de la Presidenta se crea la secretaría de desarrollo rural y agricultura familiar con el objetivo de darles un mayor nivel de importancia a los pequeños productores.
Dentro de dicha Secretaria, se encuentran la Subsecretaria de Desarrollo de Economías Regionales y la Subsecretaria de Agricultura Familiar, la cual será eje central del trabajo.
Esta subsecretaria es una organización sin fines de lucro, cuya misión es brindarles apoyo a los agricultores familiares y todos los distintos tipos de herramientas que estos necesiten para poder llevar a cabo diferentes tareas, para así poder lograr que dichos minifundistas tengan paulatinamente una mayor participación en el PBI de nuestro país. Las producciones familiares difieren de aquellas empresariales tanto en su estructura como en su estrategia.
Se considera pequeño productor a quien dirige una EAP (Unidad de producción) en la que:
• El productor o socio trabaja directamente en la explotación y
• No posee trabajadores no familiares remunerados permanentes.
A nuestro criterio, el aspecto más relevante de la subsecretaria son:
• Si bien su objetivo es lograr el desarrollo económico y productivo, también trabaja y profundiza el aspecto humano y social (las condiciones de habitabilidad, de comunicación, de desarrollo del mercado). Un ejemplo de esto seria, brindarles a los agricultores familiares los medios y elementos necesarios para la instalación de un pozo de agua o el tendido de energía eléctrica, que utilizaran para la producción y también principalmente para la satisfacción de sus necesidades básicas, hasta el momento insatisfechas.
• Cuenta con un despliegue territorial muy importante, esta presente en 21 provincias de nuestro país, entre las cuales se encuentran distribuidos 1200 técnicos cuya distribución depende de la cantidad de productores que se encuentren en cada una de las distintas provincias. Además en cada una de las 5 regiones (NEA, NOA, Cuyo, Centro y Patagonia) esta presenta un coordinador regional, quien es asistido por los coordinadores provincial de esa región.
• La agricultura familiar esta muy vinculada a las economías regionales. Todo el grueso de los alimentos que se consumen en nuestro país, lo producen los agricultores familiares. Hay 350.000 unidades de producción en todo el país de las cuales 180.000 responden a la estructura típica y pura de un agricultor familiar y el resto pertenecen a los pool de siembras o empresas.
• Las decisiones de las empresas dependen de la rentabilidad de ese producto en el mercado durante un año. El paquete tecnológico incrementa la rentabilidad.
A diferencia, el pequeño productor tiene una estructura mucho mas desarrollada en función de lo que consumen y su reacción ante los estímulos del mercado no es tan violenta, es más rígida. Posee además mano de obra intensiva y menor cantidad de recursos tecnológicos y capitales. A su vez no tienen una cadena de comercialización definida, ya que esta es de índole local o regional. El 70% de los productores familiares no poseen los títulos de propiedad de sus terrenos.
• Con referencia al presupuesto, el subsecretario es quien elabora, a mediados de año, una estimación del dinero que requerirá para desempeñar todas las actividades institucionales y proyectos del año siguiente. Luego quedara a criterio del poder ejecutivo las pautas de desarrollo a seguir y el monto adecuado que se otorgara; dependiendo esto de las necesidades que el Presidente de la Nación considere primordiales.
• En sus inicios, la subsecretaria contaba con un presupuesto anual muy reducido, el cual se fue ampliando debido a las últimas decisiones políticas implementadas por el gobierno recientemente.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Irene Lamponi, Analía Soria, Santiago Di Perna y Gustavo Ruiz
Dentro de dicha Secretaria, se encuentran la Subsecretaria de Desarrollo de Economías Regionales y la Subsecretaria de Agricultura Familiar, la cual será eje central del trabajo.
Esta subsecretaria es una organización sin fines de lucro, cuya misión es brindarles apoyo a los agricultores familiares y todos los distintos tipos de herramientas que estos necesiten para poder llevar a cabo diferentes tareas, para así poder lograr que dichos minifundistas tengan paulatinamente una mayor participación en el PBI de nuestro país. Las producciones familiares difieren de aquellas empresariales tanto en su estructura como en su estrategia.
Se considera pequeño productor a quien dirige una EAP (Unidad de producción) en la que:
• El productor o socio trabaja directamente en la explotación y
• No posee trabajadores no familiares remunerados permanentes.
A nuestro criterio, el aspecto más relevante de la subsecretaria son:
• Si bien su objetivo es lograr el desarrollo económico y productivo, también trabaja y profundiza el aspecto humano y social (las condiciones de habitabilidad, de comunicación, de desarrollo del mercado). Un ejemplo de esto seria, brindarles a los agricultores familiares los medios y elementos necesarios para la instalación de un pozo de agua o el tendido de energía eléctrica, que utilizaran para la producción y también principalmente para la satisfacción de sus necesidades básicas, hasta el momento insatisfechas.
• Cuenta con un despliegue territorial muy importante, esta presente en 21 provincias de nuestro país, entre las cuales se encuentran distribuidos 1200 técnicos cuya distribución depende de la cantidad de productores que se encuentren en cada una de las distintas provincias. Además en cada una de las 5 regiones (NEA, NOA, Cuyo, Centro y Patagonia) esta presenta un coordinador regional, quien es asistido por los coordinadores provincial de esa región.
• La agricultura familiar esta muy vinculada a las economías regionales. Todo el grueso de los alimentos que se consumen en nuestro país, lo producen los agricultores familiares. Hay 350.000 unidades de producción en todo el país de las cuales 180.000 responden a la estructura típica y pura de un agricultor familiar y el resto pertenecen a los pool de siembras o empresas.
• Las decisiones de las empresas dependen de la rentabilidad de ese producto en el mercado durante un año. El paquete tecnológico incrementa la rentabilidad.
A diferencia, el pequeño productor tiene una estructura mucho mas desarrollada en función de lo que consumen y su reacción ante los estímulos del mercado no es tan violenta, es más rígida. Posee además mano de obra intensiva y menor cantidad de recursos tecnológicos y capitales. A su vez no tienen una cadena de comercialización definida, ya que esta es de índole local o regional. El 70% de los productores familiares no poseen los títulos de propiedad de sus terrenos.
• Con referencia al presupuesto, el subsecretario es quien elabora, a mediados de año, una estimación del dinero que requerirá para desempeñar todas las actividades institucionales y proyectos del año siguiente. Luego quedara a criterio del poder ejecutivo las pautas de desarrollo a seguir y el monto adecuado que se otorgara; dependiendo esto de las necesidades que el Presidente de la Nación considere primordiales.
• En sus inicios, la subsecretaria contaba con un presupuesto anual muy reducido, el cual se fue ampliando debido a las últimas decisiones políticas implementadas por el gobierno recientemente.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Irene Lamponi, Analía Soria, Santiago Di Perna y Gustavo Ruiz
Fichero de Casos Prácticos: "La Serenísima"
La Serenísima es una empresa láctea fundada el 29 de octubre de 1929 por Antonino Mastellone. Actualmente y desde hace 20 años lleva la direccion de la empresa su hijo Pascual Mastellone. Con una facturación anual de 2300 millones de pesos y 5000 empleados a cargo, es reconocida nacionalmente como una de las mejores productoras de leche. Gracias al prestigio alcanzado pudo extender sus mercados y ya posee una trayectoria de mas de 30 años comercializando sus productos en el exterior, contando con clientes en Brasil, Estados Unidos, Rusia, México, Argelia y Chile, entre otros.
Dispone de una participación en el mercado interno en torno al 60% para el caso de las leches fluidas –su principal producto es la leche fresca-, el 46% en promedio del mercado de manteca, crema y dulce de leche y el 18% para las leches en polvo.
Cuenta con un complejo industrial en General Rodríguez en donde la empresa concentra su producción, además de Longchamps y otras cinco plantas más. Hace un par de años se incorporaron plantas clasificadoras encargadas de diagramar la producción en Junín, Mercedes, Ranchos, Trenquelauquen, Las Varillas (Córdoba) y Rufino (Santa Fé).
La misión de la empresa es seguir siendo la número uno del país, ser reconocida nacional e internacionalmente por su competitividad, calidad de los productos y servicio al cliente e intensificar algunas ramas de la producción láctea como la fabricación de quesos.
Los valores están ligados a la familia, a la salud, a la calidad, a la educación, a la confianza, la responsabilidad, cuidado de las personas y al del medio ambiente.
El eje de la filosofía de La Serenísima es satisfacer las necesidades de los consumidores, con productos de máxima calidad bajo el lema “La calidad de la materia prima marca la diferencia”.
El esfuerzo permanente de la empresa por lograrlo, su constante innovación y su liderazgo indiscutible hacen de La Serenísima un lugar dinámico de trabajo, que ofrece las ventajas de una gran empresa con la agilidad de una pequeña compañía.
Algunas de las fortalezas con las que cuenta son:
• La calidad de la materia prima ya que sus tambos están asesorados por profesionales.
• La calidad de procesos de producción gracias a la innovación en maquinarias de primer nivel.
• La distribución diaria de sus productos, ya que llegan a más de 79.000 puntos de venta en todo el país.
• El prestigio alcanzado por la marca, siendo la empresa líder en el rubro.
Las oportunidades que identificamos son
• Su alianza con la empresa francesa DANONE.
• Los convenios con diferentes Universidades y escuela técnicas.
• La inauguración de distintas plantas alrededor del país.
La amenaza que identificamos es la deuda millonaria contraída por la empresa, que en 2008 fue respaldada por un préstamo del Banco Nación y en especial por el acuerdo con los acreedores que la refinanciaron hasta 2018.
A partir de las investigaciones realizadas en la empresa y de nuestro análisis como consumidores podemos identificar:
• Producto estrella: quesos blandos. Éstos proporcionan una alta rentabilidad para la organización.
• Vaca lechera: leche tradicional, manteca, crema de leche y el dulce de leche. Estos productos se encuentran en una posición competitiva fuerte pero su tasa de crecimiento es baja
• Producto incógnita: quesos duros y semiduros. Actualmente tienen baja participación pero se están implementando estrategias para aumentar su rentabilidad
• Producto Perro sería la mayonesa “Granja Iris”, ya que es un producto que pasa desapercibido por los nuevos clientes y no puede competir con las marcas consolidadas en el mercado.
Como mecanismo de formalización la empresa se rige según su Código de Ética, que es el conjunto de normas que guía la conducta para desenvolverse dentro de la compañía y el trabajo en los negocios. Se asienta sobre cuatro valores fundamentales: honestidad, respeto mutuo, esfuerzo, disposición a escuchar y treinta principios de acción, siendo uno de ellos “cuidado del medio ambiente”.
Dichos valores y principios son asumidos por todos los miembros de la compañía desde el año 2005 como parte de su compromiso laboral. Gracias al implemento de la norma ISO 14000, la empresa controla el impacto ambiental de sus operaciones, cumple la legislación, y tiene objetivos de mejoras acordes a los parámetros internacionales.
Para agilizar la comunicación interna se comparte la información a través de la publicación de una revista, carteleras, boletines informativos digital y folletos.
En cuanto a los servicios que brinda la empresa a sus empleados podemos reconocer: beneficios para acceder al PAC (Porteño Atlético Club) un polideportivo ubicado en el centro de la Ciudad de General Rodríguez, un sector del comedor, en donde se ofrece una colación sin costo, obra social y vacaciones de ley.
Con el objetivo principal de generar un vínculo social con la comunidad, La Serenísima implementa distintas acciones sociales para colaborar con la misma tales como: “La Serenísima va a la escuela”, “Solidarísimos”, “Mundialito La Serenísima”, un Programa Anual de Donaciones y su compromiso con el cuidado del Medio Ambiente. A través del Departamento de Visitas, fomenta el desarrollo social, abriendo las puertas diariamente a diferentes públicos para que conozcan la empresa, desde las instalaciones y sus recursos materiales, hasta su forma de trabajo en los distintos procesos productivos.
Abstract del Trabajo práctico realizado por Aguas, Agustina; Delía Ma. Agustina; Groppa Carolina; Paiz Damián; Quintana Gómez Mónica
Dispone de una participación en el mercado interno en torno al 60% para el caso de las leches fluidas –su principal producto es la leche fresca-, el 46% en promedio del mercado de manteca, crema y dulce de leche y el 18% para las leches en polvo.
Cuenta con un complejo industrial en General Rodríguez en donde la empresa concentra su producción, además de Longchamps y otras cinco plantas más. Hace un par de años se incorporaron plantas clasificadoras encargadas de diagramar la producción en Junín, Mercedes, Ranchos, Trenquelauquen, Las Varillas (Córdoba) y Rufino (Santa Fé).
La misión de la empresa es seguir siendo la número uno del país, ser reconocida nacional e internacionalmente por su competitividad, calidad de los productos y servicio al cliente e intensificar algunas ramas de la producción láctea como la fabricación de quesos.
Los valores están ligados a la familia, a la salud, a la calidad, a la educación, a la confianza, la responsabilidad, cuidado de las personas y al del medio ambiente.
El eje de la filosofía de La Serenísima es satisfacer las necesidades de los consumidores, con productos de máxima calidad bajo el lema “La calidad de la materia prima marca la diferencia”.
El esfuerzo permanente de la empresa por lograrlo, su constante innovación y su liderazgo indiscutible hacen de La Serenísima un lugar dinámico de trabajo, que ofrece las ventajas de una gran empresa con la agilidad de una pequeña compañía.
Algunas de las fortalezas con las que cuenta son:
• La calidad de la materia prima ya que sus tambos están asesorados por profesionales.
• La calidad de procesos de producción gracias a la innovación en maquinarias de primer nivel.
• La distribución diaria de sus productos, ya que llegan a más de 79.000 puntos de venta en todo el país.
• El prestigio alcanzado por la marca, siendo la empresa líder en el rubro.
Las oportunidades que identificamos son
• Su alianza con la empresa francesa DANONE.
• Los convenios con diferentes Universidades y escuela técnicas.
• La inauguración de distintas plantas alrededor del país.
La amenaza que identificamos es la deuda millonaria contraída por la empresa, que en 2008 fue respaldada por un préstamo del Banco Nación y en especial por el acuerdo con los acreedores que la refinanciaron hasta 2018.
A partir de las investigaciones realizadas en la empresa y de nuestro análisis como consumidores podemos identificar:
• Producto estrella: quesos blandos. Éstos proporcionan una alta rentabilidad para la organización.
• Vaca lechera: leche tradicional, manteca, crema de leche y el dulce de leche. Estos productos se encuentran en una posición competitiva fuerte pero su tasa de crecimiento es baja
• Producto incógnita: quesos duros y semiduros. Actualmente tienen baja participación pero se están implementando estrategias para aumentar su rentabilidad
• Producto Perro sería la mayonesa “Granja Iris”, ya que es un producto que pasa desapercibido por los nuevos clientes y no puede competir con las marcas consolidadas en el mercado.
Como mecanismo de formalización la empresa se rige según su Código de Ética, que es el conjunto de normas que guía la conducta para desenvolverse dentro de la compañía y el trabajo en los negocios. Se asienta sobre cuatro valores fundamentales: honestidad, respeto mutuo, esfuerzo, disposición a escuchar y treinta principios de acción, siendo uno de ellos “cuidado del medio ambiente”.
Dichos valores y principios son asumidos por todos los miembros de la compañía desde el año 2005 como parte de su compromiso laboral. Gracias al implemento de la norma ISO 14000, la empresa controla el impacto ambiental de sus operaciones, cumple la legislación, y tiene objetivos de mejoras acordes a los parámetros internacionales.
Para agilizar la comunicación interna se comparte la información a través de la publicación de una revista, carteleras, boletines informativos digital y folletos.
En cuanto a los servicios que brinda la empresa a sus empleados podemos reconocer: beneficios para acceder al PAC (Porteño Atlético Club) un polideportivo ubicado en el centro de la Ciudad de General Rodríguez, un sector del comedor, en donde se ofrece una colación sin costo, obra social y vacaciones de ley.
Con el objetivo principal de generar un vínculo social con la comunidad, La Serenísima implementa distintas acciones sociales para colaborar con la misma tales como: “La Serenísima va a la escuela”, “Solidarísimos”, “Mundialito La Serenísima”, un Programa Anual de Donaciones y su compromiso con el cuidado del Medio Ambiente. A través del Departamento de Visitas, fomenta el desarrollo social, abriendo las puertas diariamente a diferentes públicos para que conozcan la empresa, desde las instalaciones y sus recursos materiales, hasta su forma de trabajo en los distintos procesos productivos.
Abstract del Trabajo práctico realizado por Aguas, Agustina; Delía Ma. Agustina; Groppa Carolina; Paiz Damián; Quintana Gómez Mónica
domingo, 6 de noviembre de 2011
Conferencia " Consecuencias y Agenda pendiente de la Crisis Internacional 2008-2011". Una mirada interdisciplinaria desde la economía y el management.
En el marco de la 5ª Conferencia Internacional de Economía y Gestión "Econ 2011" organizada por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires se realizará el día jueves 10 de noviembre a las 15 hs. en el aula 120 de la Facultad sita en la Avda. Córdoba 2122 de la Ciudad de Bs. As., la conferencia "CONSECUENCIAS Y AGENDA PENDIENTE DE LA CRISIS INTERNACIONAL 2008-2011. Una mirada interdisciplinaria desde la economía y el management." a cargo de los profesores de la UBA Lic. Julián D'Angelo (de Administración General) y Lic. Matías Tombolini (de Economía y Macroeconomía y Política Económica).
En la misma se abordará, desde una mirada interdisciplinaria, la actual crisis económica y financiera internacional, analizando sus causas, consecuencias y la agenda pendiente, tanto desde los aspectos socioeconómicos como del impacto que la misma ha tenido en el gobierno corporativo, el modelo gerencial y el management.
La misma es de ingreso libre y gratuito. Más informes sobre el Congreso en la web www.econ.uba.ar
Los esperamos!
martes, 20 de septiembre de 2011
Primer Caso Práctico- Evolución de las ideas en administración.
A continuación les dejo el Caso Práctico que resolveremos grupalmente en la clase del próximo viernes para que lo tengan leído.
Saludos!
ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO
TRAB. PRACTICO Nº1
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la misma cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.
En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.
Saludos!
ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO
TRAB. PRACTICO Nº1
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la misma cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.
En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.
jueves, 1 de septiembre de 2011
El Pequeño Burócrata ilustrado.
El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.En burocracia encontramos junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder.Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro. A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia, y por supuesto invito a los lectores a que sumen sus frases (si es posible con la cita correspondiente para confirmar su veracidad).
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.
El "hombre burocrático", etapa superior del homo economicus.
El marco conceptual del pensamiento clásico en administración nos brinda la definición del comportamiento del ser humano como homo económicus, cuyo único incentivo es el monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo.
Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.
En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social.
Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control.
De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.
Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.
Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.
En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social.
Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control.
De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.
Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.
El clásico de los clásicos en el pensamiento administrativo.
Como una reflexión crítica sobre la vigencia de algunos de los principios clásicos de la administración, considerando por supuesto el contexto económico y político de comienzos del siglo XX, en el que fuera escrito, reproduzco unas breves líneas de la obra cumbre de Frederick Winslow Taylor, fallecido el 21 de marzo de 1915, “Los principios de la administración científica” cuya primera edición data del año 1911.
“…Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción deben ir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes de decidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajo todos sus aspectos:
Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu.
Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del management científico.
Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron.
Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento óptimo- Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadoresm pagar al acarreador de lingotes un salario 3′ 6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo.
Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestión.
Así pués, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación.
(…) No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que constituye el management científico, que puede resumirse como sigue:
Ciencia en lugar de empirismo.
Armonía en lugar de discordia.
Cooperación en lugar de individualismo.
Máxima producción en lugar de producción limitada.
lunes, 29 de agosto de 2011
Evolución de las ideas en administración. Reseña bibliográfica.
Realmente resulta muy abundante y variada la bibliografía existente sobre la evolución de las ideas en el management. En los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires las Cátedras de Administración General han desarrollado una interesante producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia: en esta línea se enmarca la reciente obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90. Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración. Por supuesto que esta tendencia de manuales integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco uno de los últimos libros norteamericanos estudiados en la Universidad de Buenos Aires: "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson). Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro". En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill) Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc. Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración podemos mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron. Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.
jueves, 25 de agosto de 2011
"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"
Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab.
En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.
“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate
No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.
“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate
No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
jueves, 18 de agosto de 2011
Curso FCE-UBA Segundo Cuatrimestre 2011
Les doy la bienvenida a los inscriptos para el segundo cuatrimestre de 2011 del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Este es el séptimo cuatrimestre académico que vamos a utilizar esta herramienta pedagógica virtual. La idea es complementar con instrumentos como éste y la página Otro Management de Facebook, la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las cuatro horas semanales en el aula. Mucha suerte y nos estamos viendo!
viernes, 15 de julio de 2011
El riesgo de las calificadoras de riesgo. Nueva Encuesta.
A partir de la crisis de la deuda en países como Grecia, Portugal, España y hasta el propio Estados Unidos, y en momentos donde las Agencias internacionales calificadoras de riesgo como Moody's, Standards & Poors y Fitch están comenzando a ser cuestionadas por bajar la valuación de algunos títulos públicos, interviniendo activamente de esta forma en nuevas maniobras especulativas, lanzamos una nueva encuesta del blog y los invitamos a todos a participar.
Muchas gracias y al momento del cierre de la misma, publicaremos los resultados aquí mismo.
Muchas gracias y al momento del cierre de la misma, publicaremos los resultados aquí mismo.
Trabajo Esclavo en talleres textiles. Resultado de la Encuesta.
Una investigación conjunta realizada por la Fundación la Alameda y el diario Democracia, difundida a comienzos de junio, localizó y filmó al taller clandestino en dónde se realizan los vestidos de tres de los más famosos diseñadores de moda: Benito Fernandez, Jorge Ibañez y Laurencio Adot. En el taller ilegal ubicado en Avellaneda trabajaban a destajo siete costureros, la mayoría migrantes. En una jornada laboral que comienza a las ocho, pero que puede extenderse hasta las diez de la noche a razón de seis pesos por hora (casi la mitad de lo que indica el convenio y sin ningún tipo de aportes) los costureros confeccionan los vestidos encargados por clientes famosos nacionales e incluso internacionales.
A partir de esta noticia, y de los supuestos descargos realizados por algunos famosos diseñadores elaboramos una encuesta del blog, donde el 68% de los encuestados manifestó que "La Justicia debe actuar rápidamente y contra todos los responsables de la cadena productiva", mientras que un 63% (la encuesta era de opciones múltiples) señaló que "El combate al trabajo esclavo tiene que ser una política prioritaria".
Finalmente ningún encuestado eligió alguna de las otras opciones: "Los talleres con trabajadores esclavos solo se dedican a la falsificación de marcas" o "Es una campaña de desprestigio infundada contra los diseñadores".
Muchas gracias a todos los que participaron, y los invitamos a seguir participando de las encuestas del blog "Otra Gestión. Otra Economía".
A partir de esta noticia, y de los supuestos descargos realizados por algunos famosos diseñadores elaboramos una encuesta del blog, donde el 68% de los encuestados manifestó que "La Justicia debe actuar rápidamente y contra todos los responsables de la cadena productiva", mientras que un 63% (la encuesta era de opciones múltiples) señaló que "El combate al trabajo esclavo tiene que ser una política prioritaria".
Finalmente ningún encuestado eligió alguna de las otras opciones: "Los talleres con trabajadores esclavos solo se dedican a la falsificación de marcas" o "Es una campaña de desprestigio infundada contra los diseñadores".
Muchas gracias a todos los que participaron, y los invitamos a seguir participando de las encuestas del blog "Otra Gestión. Otra Economía".
jueves, 23 de junio de 2011
Por unas monedas.
Por Bernardo Kliksberg*
Los llaman los “niños ladrilleros”, son una de las caras de la pobreza típicas del Perú. Los utilizan especialmente para producir y manipular ladrillos, porque, como son niños tienen muy baja estatura y eso favorece la producción en serie. Se contaminan rápidamente, se intoxican con el polvo, se ponen amarillentos, se enferman seriamente. Todo por unas monedas.
Es una de la formas de la explotación inmisericorde de niños en tareas que amenazan su salud, que la OIT denunció recientemente en el Día Mundial contra el Trabajo Infantil. Hay en el mundo 215 millones de niños que “trabajan” cuando deberían estar en la escuela, jugando o socializando.
Más de la mitad están en labores que la OIT denomina “trabajos peligrosos”. Entre ellas en la agricultura, la minería, y la construcción, en las que sus débiles organismos están expuestos a pesticidas tóxicos, herramientas y maquinarias peligrosas, cargas pesadas, explosivos, temperaturas extremas. En muchos casos en tareas repetitivas y tediosas, en aislamiento, y denigrados, lejos de sus familias.
A ello se suman actualmente las nuevas formas del trabajo infantil: la explotación sexual, su utilización en el narcotráfico, los trasplantes clandestinos de órganos, la pornografía infantil en Internet.
Resalta Juan Somavia, director general de la OIT: “La persistencia del trabajo infantil es reveladora del modelo de crecimiento que tenemos en la actualidad. Es urgente terminar con trabajos que afectan la seguridad, la salud y la moral de los niños”.
En América Latina los niños de 5 a 17 años que trabajan son más de 14 millones. Un país entero de tamaño medio. Son dos millones en el Perú, 3 millones en México, y cifras significativas en la mayoría de los países. Más de 10 millones lo hacen en tareas peligrosas para su integridad física y psicológica.
Niños en la calle. Muchos son invisibles a los ojos como los “ladrilleros” o los niños que revisan los basureros. Pero otros están ante la vista colectiva, diariamente: los “niños de la calle”. Excluidos de todo, tiran fuegos al aire en los semáforos para conseguir una limosna, o como sucede en Bogotá duermen a la noche con perros o cubiertos de diarios, para tener un poco de calor frente al frío.
Los pretextos están a la orden del día: es formativo que trabajen, no quieren estudiar, con esto aprenderán para el futuro. Son burdas justificaciones para “malas conciencias”. El trabajo infantil es causa central de las altas cifras de deserción escolar. A pesar de avances, entre el 20% más pobre, el 12% de los niños no completan la primaria, y en los niños indígenas o de origen afroamericano es el 20%.
En ese mismo 20% más pobre, solo uno de cada cuatro niños finaliza la secundaria. Ello los condena virtualmente a la pobreza y la marginalidad. Pero, además, se los coloca en altos riesgos de salud, y se les “roba” la infancia.
Enfrentar esta explotación indigna, requiere actuar legalmente, pero también encarar sus causas últimas. Darles acceso real a educación, protección social, deporte, socialización, y abrir oportunidades laborales a sus padres.
Como lo hace el programa “Bolsa familia” en el Brasil, que ahora por decisión de su nueva presidenta, Dilma Rousseff, será ampliado con “Brasil sin miseria” que se propone integrar para el 2014, a los 18 millones de brasileños en pobreza extrema. O como lo está haciendo la asignación universal para niños hijos de trabajadores informales en la Argentina establecido por su presidenta, Cristina Fernández, con apoyo generalizado, que está llegando a 3.700.000 niños pobres, y se propone alcanzar el total de ellos. O como lo hace el programa “Pro Niño” lanzado por Telefónica que, trabajando con Gobiernos y ONG, ha sacado del trabajo infantil a más de 200.000 niños.
Todos, políticas públicas, empresas, sociedad civil y cada ciudadano deben sumarse para evitar que continúe esta intolerable indignidad ética.
*Economista y pensador. Consultor principal del PNUD. Ciudadano Ilustre de la Ciudad de Buenos Aires. Autor de más de cincuenta libros, entre los cuales se encuentra "Primero la Gente", con Amartya Sen, y "Escándalos Eticos", declarado de interés cultural y económico de la Ciudad de Buenos Aires.
Columna publicada en el diario "La Nación" de Costa Rica, el 19/6/11.
miércoles, 8 de junio de 2011
Nueva Encuesta: Trabajo Esclavo en talleres textiles.
Una investigación conjunta realizada por la Fundación la Alameda y el diario Democracia (dada a conocer el lunes 6 de junio) localizó y filmó al taller clandestino en dónde realizan los vestidos de tres de los más famosos diseñadores de moda: Benito Fernandez, Jorge Ibañez y Laurencio Adot. En el taller ilegal de la calle Pitágoras 1790 del Partido de Avellaneda trabajan a destajo siete costureros, la mayoría migrantes. En una jornada laboral que comienza a las ocho, pero que puede extenderse hasta las diez de la noche a razón de seis pesos por hora (casi la mitad de lo que indica el convenio y sin ningún tipo de aportes) los costureros confeccionan los vestidos encargados por clientes famosos nacionales e incluso internacionales.
A partir de esta noticia, y de los supuestos descargos realizados por algunos famosos diseñadores elaboramos una nueva encuesta del blog, a la cual los invitamos a responder eligiendo una o varias opciones de las propuestas en la columna izquierda de la página.
Los resultados serán publicados como nota del blog una vez concluido el plazo para responder la misma.
Muchas Gracias por participar!!!
Fichero de Casos Prácticos: "Banco Supervielle"
El Banco Supervielle fue fundado a finales del siglo XIX por Bernardo Supervielle. Desde su creación hasta hoy, ha sufrido varios cambios de firma y fusiones como por ejemplo la de Banex en el 2004 y la del Banco Regional de Cuyo en el 2010 que le han permitido agrandar tanto su capital como su cartera de clientes.
Posee una amplia cobertura territorial y fuerte presencia en la Ciudad Autónoma y la Provincia de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Santa Fe, Tucumán y San Luis.
Actualmente posee: 168 sucursales y centros de servicios, 272 cajeros automáticos y más de 3.000 empleados, constituyendo el sexto banco privado de capitales nacionales.
Misión y Valores
Misión: Ser un grupo financiero nacional, innovador, referente indiscutido en sus áreas de negocios. Aspira a ser reconocidos por su idoneidad, calidad de servicio y rentabilidad, asegurando un crecimiento profesional a su gente.
Visión: Consolidarse como una potencia financiera líder y expandir sus servicios lo máximo posible manteniendo la calidad de los mismos.
Valores
• Honorabilidad
• Liderazgo Innovador
• Orientación al Cliente
• Profesionalismo
• Equipo
• Responsabilidad por Resultados
Estructura de la Organización
La configuración estructural del banco se corresponde con una burocracia mecánica combinada con la forma divisional ya que si bien la tecnoestructura es importante, los distintos gerentes divisionales tienen poder para la toma de sus propias decisiones en referencia a los asuntos que atienden.
Al tratarse de una organización de tamaño grande existen manuales como el de ética o el de procedimientos que sirven para facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y operativas así también como para hacer llegar la cultura organizacional a cada empleado de la empresa como es en el caso del manual de ética.
En relación al esquema con la distribución jerárquica de las actividades podemos decir que hay una departamentalización funcional, al notar que la distribución tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir sus servicios, notamos que separan el trabajo en procesos o actividades para poder lograr los objetivos más eficientemente. Además, también se presenta una departamentalización por zona geográfica, debido a que la organización se encuentra presente en varias provincias de nuestro país.
Rasgo Distintivo
Algo verdaderamente impactante de esta entidad es como llevan a cabo la Responsabilidad Social de la Empresa, ya que entiende por ésta un cambio de paradigma sobre el papel de la empresa, asumiendo un rol activo en el desarrollo social, económico y cultural de las comunidades en las que desarrolla sus actividades.
Se trata de un nuevo modelo de trabajo que le permita hacer negocio de manera sustentable y apostar a la perdurabilidad de la compañía.
En el Banco Supervielle se practica R.S.E. a partir de la participación de toda la compañía con políticas y prácticas encaminadas a la mejora continua y definitiva de la sociedad.
En consecuencia, lleva adelante programas como:
• Abuelos en la Red: Generar un espacio de acercamiento de los adultos mayores a las nuevas tecnologías.
• Enseñemos Nuestros Oficios: Organiza convocatorias dentro de su red de sucursales en busca de jubilados deseosos de convertirse en capacitadores de las comunidades de pueblos rurales con riesgos de desaparecer.
• Fundación Impulsar y Banco Supervielle: Programa para jóvenes emprendedores en el cual se brinda un pequeño préstamo, capacitación y seguimiento de los mismos.
• Medio Ambiente: Programa de reciclado de papel para la Fundación Garraham.
• El Voluntariado Supervielle “AySol”: Asistencia alimenticia y generación de espacios de recreación para los niños más necesitados.
Pero la organización no sólo es beneficiosa para sus clientes externos, sino también con los internos, a través de programas que realiza recursos humanos como:
• Servicio Social: Servicios de ayuda social al personal para atender necesidades extra laborales de los empleados y su grupo familiar.
• Servicio de Medicina Laboral (medicina preventiva): Desarrollamos campañas de prevención de enfermedades provocadas por el trabajo.
• Programa de becas de grado y posgrado: El programa persigue el objetivo de contribuir a la profesionalización del personal del banco otorgando posibilidades de desarrollo personal y profesional.
• Programa interno de Jóvenes Profesionales.
• Premio al estudio para empleados e hijos de empleados: Se premia con $1500 a los 30 mejores promedios tanto de empleados como a sus hijos que estén cursando estudios universitarios.
• Pago de estudios de Matemáticas (Método Kumon) e Inglés para hijos de empleados.
• Supervielle Deportes, Tu Club: Torneos de futbol, tenis, paddle, bowling para empleados.
• Club Regatas La Marina: Para que los empleados puedan disfrutar con su familia de todas las instalaciones, todo el año.
Posee una amplia cobertura territorial y fuerte presencia en la Ciudad Autónoma y la Provincia de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Santa Fe, Tucumán y San Luis.
Actualmente posee: 168 sucursales y centros de servicios, 272 cajeros automáticos y más de 3.000 empleados, constituyendo el sexto banco privado de capitales nacionales.
Misión y Valores
Misión: Ser un grupo financiero nacional, innovador, referente indiscutido en sus áreas de negocios. Aspira a ser reconocidos por su idoneidad, calidad de servicio y rentabilidad, asegurando un crecimiento profesional a su gente.
Visión: Consolidarse como una potencia financiera líder y expandir sus servicios lo máximo posible manteniendo la calidad de los mismos.
Valores
• Honorabilidad
• Liderazgo Innovador
• Orientación al Cliente
• Profesionalismo
• Equipo
• Responsabilidad por Resultados
Estructura de la Organización
La configuración estructural del banco se corresponde con una burocracia mecánica combinada con la forma divisional ya que si bien la tecnoestructura es importante, los distintos gerentes divisionales tienen poder para la toma de sus propias decisiones en referencia a los asuntos que atienden.
Al tratarse de una organización de tamaño grande existen manuales como el de ética o el de procedimientos que sirven para facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y operativas así también como para hacer llegar la cultura organizacional a cada empleado de la empresa como es en el caso del manual de ética.
En relación al esquema con la distribución jerárquica de las actividades podemos decir que hay una departamentalización funcional, al notar que la distribución tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir sus servicios, notamos que separan el trabajo en procesos o actividades para poder lograr los objetivos más eficientemente. Además, también se presenta una departamentalización por zona geográfica, debido a que la organización se encuentra presente en varias provincias de nuestro país.
Rasgo Distintivo
Algo verdaderamente impactante de esta entidad es como llevan a cabo la Responsabilidad Social de la Empresa, ya que entiende por ésta un cambio de paradigma sobre el papel de la empresa, asumiendo un rol activo en el desarrollo social, económico y cultural de las comunidades en las que desarrolla sus actividades.
Se trata de un nuevo modelo de trabajo que le permita hacer negocio de manera sustentable y apostar a la perdurabilidad de la compañía.
En el Banco Supervielle se practica R.S.E. a partir de la participación de toda la compañía con políticas y prácticas encaminadas a la mejora continua y definitiva de la sociedad.
En consecuencia, lleva adelante programas como:
• Abuelos en la Red: Generar un espacio de acercamiento de los adultos mayores a las nuevas tecnologías.
• Enseñemos Nuestros Oficios: Organiza convocatorias dentro de su red de sucursales en busca de jubilados deseosos de convertirse en capacitadores de las comunidades de pueblos rurales con riesgos de desaparecer.
• Fundación Impulsar y Banco Supervielle: Programa para jóvenes emprendedores en el cual se brinda un pequeño préstamo, capacitación y seguimiento de los mismos.
• Medio Ambiente: Programa de reciclado de papel para la Fundación Garraham.
• El Voluntariado Supervielle “AySol”: Asistencia alimenticia y generación de espacios de recreación para los niños más necesitados.
Pero la organización no sólo es beneficiosa para sus clientes externos, sino también con los internos, a través de programas que realiza recursos humanos como:
• Servicio Social: Servicios de ayuda social al personal para atender necesidades extra laborales de los empleados y su grupo familiar.
• Servicio de Medicina Laboral (medicina preventiva): Desarrollamos campañas de prevención de enfermedades provocadas por el trabajo.
• Programa de becas de grado y posgrado: El programa persigue el objetivo de contribuir a la profesionalización del personal del banco otorgando posibilidades de desarrollo personal y profesional.
• Programa interno de Jóvenes Profesionales.
• Premio al estudio para empleados e hijos de empleados: Se premia con $1500 a los 30 mejores promedios tanto de empleados como a sus hijos que estén cursando estudios universitarios.
• Pago de estudios de Matemáticas (Método Kumon) e Inglés para hijos de empleados.
• Supervielle Deportes, Tu Club: Torneos de futbol, tenis, paddle, bowling para empleados.
• Club Regatas La Marina: Para que los empleados puedan disfrutar con su familia de todas las instalaciones, todo el año.
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