Fichero de Casos Prácticos: "Asociación de Leonismo Argentino"

“Libertad - Entendimiento - Orden - Nacionalidad - Esfuerzo - Servicio”

¿CÓMO ELIGEN A SUS LIDERES?

El Leonismo a nivel internacional, identifica a cada país con una letra. Argentina fue asignada con la letra O. Nuestro país, debido a su extensión y población, está dividido en cinco distritos. Es por eso que al Leonismo Argentino se lo conoce como “Múltiple O”

Cada uno de los cinco Distritos, tiene en el Directorio tres representantes: Gobernador, (se lo abrevia DG ya que en inglés se dice District Governor), Vicegobernador primero y vicegobernador  segundo.

El período fiscal anual dura desde el 1 de julio hasta el 30 de junio del año siguiente.  Una vez que un León llega a Vicegobernador Segundo, al año siguiente se convierte en Vicegobernador Primero, para llegar el año consecutivo a ser Gobernador.

Luego de transcurrido el período de Gobernación, los cinco gobernadores pasan a llamarse PDG, es decir Pasado Gobernadores, (Past District Governor).

El Presidente del período, se elige entre los PDGS que sean del Distrito al cual le corresponda la presidencia (ya que esto también es por Distritos, es decir si un año el Presidente fue del Distrito 1, al año siguiente será del Distrito 2 y así consecutivamente). Los PDGS del Distrito de turno, se postulan y luego se hace votación entre todo el resto de los PDGS.

El puesto de Vicepresidente-Tesorero también le toca un año a cada Distrito, pero este se elige entre los DGS (Es decir entre los Gobernadores del Período Fiscal 2012-2013, se elige el Vicepresidente 2013-2014)

¿CÓMO SE CAPACITAN LOS LÍDERES?

El liderato es un elemento crítico para el éxito global de una organización, y la Asociación Internacional de Clubes de Leones no es una excepción. Un buen equipo de liderato proporciona la visión, orientación y motivación necesarias para que dicha asociación siga cumpliendo su misión de proporcionar servicio relevante y de calidad a las comunidades de todo el mundo.

Lions Clubs International forma líderes. Los mismos prestan servicio en todos los niveles de la organización y lo supervisan todo: desde la afiliación de socios que se realiza en cada comunidad hasta la dirección internacional de la organización.

Para dicha tarea, los líderes cuentan con constantes capacitaciones en los diferentes niveles de la organización para ejercer debidamente su tarea.

- Anualmente, la FUNDACION INTERNACIONAL DE CLUBES DE LEONES envía material altamente calificado para realizar en Argentina un TALLER DE LIDERATO. Para que esta actividad se desarrolle correctamente,  la Fundación envía una importante subvención, para solventar el taller. Con esta subvención, se abona tanto la Gastronomía como la Hotelería para que todos los interesados puedan concurrir solo pagando su pasaje hacia el lugar de encuentro. Este taller está gerenciado por las personas más importantes del Leonismo Argentino, contando también con el apoyo de directores internacionales, que llegan de países de cualquier parte de Lationamérica (tratando siempre que sea de habla hispana).

- Cada Distrito realiza trimestralmente un Taller de Liderato Distrital. El mismo trata de profundizar los temas más importantes de su zona, apuntando a la capacitación de los Presidentes de cada Club. Este encuentro está liderado por el Gobernador de dicho Distrito. Suelen durar dos o tres días, generando también la unión del Distrito.

- El Principal programa de capacitación es el GLT, Equipo Global de Liderato (Global Leadership Team). El Coordinador de GLT del Leonismo Argentino, tiene como objetivos:

• Identificar a posibles líderes basándose en criterios objetivos
• Educar a los socios sobre oportunidades de desarrollo de liderato
• Alentar a posibles líderes a asumir papeles y responsabilidades de liderato para mejorar sus habilidades
• Promover la participación activa de graduados de Institutos Leonísticos de Liderato y otros Leones capacitados en responsabilidades de liderato
• Motivar a los Leones a buscar en la comunidad a líderes con probadas habilidades para que se unan como nuevos socios
• Garantizar que la capacitación de dirigentes de club que se ofrezca sea eficaz

Estas especificaciones nos dejan ver a simple vista que el compromiso que tiene el Leonismo con la capacitación de líderes es permanente. Su selección sigue los principios correspondientes del liderazgo y su fuerza determinante, está claramente dada por la cultura, el contexto y la situación de la organización. 

Fichero de Casos Prácticos: "Telefónica S.A."

Telefónica S.A., es una multinacional de gran envergadura en el área de las comunicaciones y la información.  Al tratarse de una compañía con tales magnitudes es posible encontrarse con diversas dificultades a la hora de realizar un análisis estricto y puntual en función de los temas vistos en clase, puesto que la departamentalización por regiones hace que el modus operandi  varíe independientemente de los modelos teóricos a seguir impuestos por la empresa.

   La clave de la estructura de la Compañía radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su escala y sus alianzas estratégicas e industriales. Es por ello que la empresa cuenta con filiales alrededor de todo el mundo en las cuales se centran diferentes áreas de negocio tales como telefonía fija, telefonía móvil, acceso a internet por cualquiera de las dos vías antes mencionadas, servicios de atención al cliente (atención telefónica, vía mail, fax, etc.), servicios audiovisuales (contenidos y media) y televisión digital. También es importante destacar las áreas de desarrollo e investigación, responsables del dinamismo de flujos financieros ya que sin ellos la oferta de nuevos productos en el mercado se vería fuertemente afectada. Al mismo tiempo la empresa brinda diversos servicios a pequeñas y medianas empresas pero siempre bajo la misma línea de competencia, la comunicación.

   A pesar de que las áreas de negocio se encuentren implantadas en todo el mundo, la distribución de las mismas en las filiales correspondientes a cada país se ve afectada netamente por la extensión geográfica en la que opere como así también puede variar algún servicio. Estos al mismo tiempo deben ser funcionales a las necesidades de la media del tipo cliente.

   Telefonica desarrolla sus actividades en un entorno de plena competencia comprometiendo sus esfuerzos en  las mejores prácticas.  Con respecto a sus accionistas, apuesta a profesionales con iniciativa y capacidad para asumir todos los posibles retos que puedan presentarse y que provoquen nuevas oportunidades de negocio permitiéndole a la compañía crecer en mercados internacionales así creando mayor valor al accionario. En referencia a los clientes busca  satisfacer sus necesidades por medio de una oferta global de servicios y bajo la prima de la calidad total en el servicio prestado.  En cuanto a la sociedad, Telefónica mantiene una constante lucha contra los desequilibrios sociales a través de la Fundación Telefónica que siempre pendiente de los más desfavorecidos pone a su disposición todo lo que este a su alcance. Y finalmente en lo que respecta a sus empleados busca incentivarlos continuamente, principalmente mediante el reconocimiento de su aportación ya que Telefónica tiene muy en claro que la empresa sólo podrá crecer en la medida que sus empleados lo hagan.

   A partir de diciembre de 2006 fueron aprobados los principios de actuación, los cuales son implementados de forma uniforme a todos los empleados y en todos los países en los que se opera. Dichos principios fueron establecidos a través de códigos previos de Telefónica, Telefónica Móviles y O2 y a su vez se agregaron comentarios de profesionales de todos los países en el que se desarrollan operaciones. Para que el código no sea simplemente una declaración, existen ciertos mecanismos que velan, implementan e impulsan la implementación del mismo y su observancia: Oficina Principios de Actuación, línea confidencial y actividad formativa.

   La base de actuación de Telefónica son una serie de principios generales, los cuales pretenden  honestidad y confianza, respeto por la ley, integridad y respeto por los derechos humanos. A su vez, estos principios se deslogan en otros más específicos para garantizar la confianza de clientes, profesionales, accionistas, proveedores y socied A su vez, estos principios se deslogan en otros más específicos para garantizar la confianza de clientes, profesionales, accionistas, proveedores y sociedad.

   El canal confidencial es una herramienta que permite a los empleados solicitar asesoramiento y plantear cuestiones asociadas al cumplimiento de los Principios de Actuación, especialmente cuando observen indicios de inobservancia. Por otra parte, los proveedores también pueden acceder a dichos canales a través de portales con los diferentes grupos de interés.

   Todas las comunicaciones se gestionan de modo confidencial, con exhaustividad, con fundamento para tomar cualquier decisión y respeto a las personas involucradas.

   Para realizar una formación de excelencia, Telefónica ha trasladado sus Principios de Actuación a todos sus profesionales a través de un curso formativo on line con el fin de hacerles conocer a sus empleados su código ético y reflexionar sobre la importancia de contar en el Grupo con unos estándares éticos que le ayuden en el desarrollo de su actividad diaria

   Si bien la estructura de cada región responde a un mismo tipo de modelo las relaciones interpersonales difieren mucho entre sí, inclusive si solamente lo reducimos a los 24 países en los cuales telefónica opera, determinados por las costumbres, los objetivos y las distintas formas de comunicación entre otros factores. Por tal motivo en nuestro trabajo intentaremos demostrar ambas visiones, tanto los modelos teóricos de una estructura organizada correspondientes a Telefónica como las informalidades que todo ello conlleva en las relaciones interpersonales y en el día a día a nivel general y más puntualmente en el área de “Tgestiona Argentina.”

Fichero de Casos Prácticos: "TEXO QUIMICA SRL"

“TEXO QUIMICA S.R.L” es una PYME familiar, fundada por el Ing. Manuel Fuentes el 29 de diciembre 1998, actualmente dirigida por su hijo, Rodrigo Fuentes.

La empresa se desarrolla en el sector químico, produciendo insumos que tienen como objetivo competir principalmente con productos importados, aprovechando  las ventajas de disponibilidad y tiempo de entrega del mercado local.

Actualmente “TEXO QUIMICA S.R.L” está asociada a la empresa “PDP WAX S.A”, que comercializa las emulsiones parafínicas por ellos elaboradas.

Cuenta con una planta industrial y oficinas en la localidad de Sarandí, ciudad de la Zona Sur del Gran Buenos Aires, Argentina, perteneciente al partido de Avellaneda.

La sociedad se destaca por múltiples razones. Con respecto a los productos elaborados, estos son muy específicos, no teniendo a nivel local competidores directos. Su grupo de clientes es más bien reducido, no superando los diez clientes.  

Otra particularidad es su metodología de inversión, la cual no es a través de endeudamiento, sino a partir de excedentes autogenerados, los cuales son destinados hacia la parte productiva de la misma, invirtiendo en el aumento de la tecnología de control y de procesos.

 “TEXO QUIMICA S.R.L” cuenta con tres departamentos según distintas funciones. Estos son la parte de finanzas, los trabajos tercerizados y, el sector clave de la empresa, el sector de emulsiones parafínicas.

Cuenta con varios proveedores para el área de emulsiones parafínicas. Entre ellos “Shell Parafinas”, “YPF Parafinas” y otras importaciones provenientes de Colombia y Bolivia. Mientras que en el ámbito local la empresa “Axo” le provee el sulfuro y “Quimtia” la soda caustica, potasa y aminas.

Al ser una empresa pequeña y de origen familiar, la estructura de la misma es simple, el mecanismo de coordinación se da mediante la supervisión directa. La comunicación entre el dueño y sus empleados tiene la forma de trato directo y personal.

Con relación al tamaño de la organización podemos observar que para coordinar las actividades se utilizan los mecanismos de ajuste mutuo, por su informalidad. Controlando el cumplimiento de objetivos, estudiando tiempos y rendimientos con el fin de aumentar la eficiencia en todo momento.

Asimismo dada su capacidad instalada en el país se encuentra realizando trabajos para terceros. La empresa cuenta con un reducido número de competidores, clientes y proveedores, por lo que su entorno es bastante reducido y estable, generando que la incertidumbre sea menor que en otras empresas más grandes. Este conocimiento del entorno, le permite tomar decisiones mucho más eficientes.

Un aspecto de gran relevancia en la compañía es el cuidado del medio ambiente, por tal motivo se encargan de utilizar productos ecológicos y de controlar la diferenciación de residuos. Se tiene mucho cuidado con los materiales de trabajo, tanto de las maquinarias como de los recipientes del laboratorio, tratando de propiciar un lugar limpio e higiénico, con buenas condiciones laborales y cuidando el bienestar del trabajador.

La amplia relevancia de la responsabilidad social empresarial para incrementar los esfuerzos de la empresa. Con un macroentorno compuesto por las políticas económicas y ecológicas nacionales como internacionales, sustentando la producción nacional de insumos. 

Un último aspecto a destacar es la buena administración general de la organización en un ambiente informal. Con  un cumplimiento de objetivos propuestos, logros superados, conservando día a día la cercanía con el personal, sintiéndose ellos mismo gratamente recompensados no solo a través de la retribución sino a su vez en la toma de decisiones. Construyendo todos juntos una fuerza hacia el éxito con una buena calidad en el servicio que brindan.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por: Damian Nechaevsky, Alan Szapiro, Agustina Laurenzano, Evelyn Propato, Anabella del Carmen Caputo y María Paula Zumino.

Conferencia "La Responsabilidad Social en el Sector Público: El caso del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires"

En el marco del 7mo Congreso Internacional de Economía y Gestión ECON 2013, organizado por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, los profesores Julián D'Angelo y Horacio Corti dictarán el próximo miércoles 9 de octubre la conferencia "La Responsabilidad Social en el Sector Público: El caso del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires". 

La misma se realizará el miércoles 9 de octubre a las 17 hs. en Avda. Córdoba 2122 PB Aula 10.

Acceso libre y gratuito, no se requiere inscripción previa.

En la misma se abordarán primeramente las ideas más avanzadas en el mundo en materia de RSE y ética, desde la perspectiva del experto internacional en la materia, el pensador y economista Bernardo Kliksberg, enfocándolo finalmente en las experiencias en el sector público y el caso particular de la Justicia en la Ciudad, reconocido como una experiencia inédita por la Red Iberoamericana de Universidades por la Responsabilidad Social Empresaria.

Julián D'Angelo es Licenciado en Administración (UBA), Profesor de Administración General, del Programa Amartya Sen y del Programa Internacional "Jóvenes de la UNASUR por una economía social y para la integración regional" (FCE-UBA). Actualmente es funcionario en el área de Planificación Estratégica del Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires donde dirige el Programa de Responsabilidad Social en la Justicia.

Horacio Corti es Profesor Titular en la Facultad de Derecho (UBA), Juez de la Cámara de Apelaciones en lo Contencioso, Administrativo, Tributario y Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires y actualmente Presidente del Centro de Planificación Estratégica del Consejo de la Magistratura de la Ciudad, órgano en el cual también ejerció la presidencia.

Caso Práctico Integral: Consignas y Metodología.

METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 4 y 6 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, PYME, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente. (4 de octubre)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar en el marco de la experiencia práctica los contenidos de la materia que puedan identificarse considerando las características de la misma, a título ilustrativo se enuncian los siguientes temas que podrían considerarse:

Caracterizar el entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Determinar la Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Aplicar herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Describir metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización. Confeccionar el organigrama, identificando tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Identificar herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Identificar los mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Desarrollar los canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Identificar aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Identificar el entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)

4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. Las preguntas de la entrevista deberán ser puestas a consideración previa del docente, a más tardar el día 11 de octubre.

5. Durante todas las clases el docente estará a disposición de los grupos para ir respondiendo dudas sobre el trabajo.

6. El día 4 de octubre se definirá el orden de exposición de los grupos en las fechas indicadas en el cronograma (martes 5/11, viernes 8/11 y martes 12/11) Cada presentación no podrá exceder los 30 minutos reloj totales y deberán participar todos los integrantes del grupo.

7. En la calificación del mismo, el docente tendrá en cuenta el trabajo escrito, los materiales y anexos entregados, las características de la presentación ante el curso y podrá también reconocer el desempeño individual de algún integrante del grupo durante la exposición

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) Con fecha límite 1º de noviembre deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@gmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada destacando particularmente un aspecto relevante y diferenciador de la misma.

b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

Solo el 15% de los estudiantes de Cs. Económicas consulta en la web contenidos de su disciplina.

El resultado de una encuesta que se ha venido realizando durante el primer día de cursada de la materia Administración General, correspondiente al segundo año de las principales carreras de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, continúa demostrando que, a pesar del crecimiento sostenido del acceso a internet de banda ancha y la participación en redes sociales, sólo el 15 % utiliza la web para visitar sitios o blogs o comunidades y ver temas vinculados a sus estudios, como la economía o el management. A pesar de haberse duplicado esta cifra, en referencia al año pasado que apenas arañaba al 8 %, los datos continúan demostrando que la mayor cantidad de horas dedicadas a navegar en la red, no se traduce en mayor tiempo de estudio o contacto con las disciplinas que uno ha elegido vocacionalmente para sus estudios universitarios.
Es más, los datos de la última encuesta realizada en el mes de abril de 2013 muestran un importante descenso en el porcentaje de estudiantes de ciencias económicas que lee publicaciones virtuales o en papel sobre temas vinculados a sus carreras, por fuera de las obligaciones académicas. En lo referido a la lectura de libros, excluyendo los textos universitarios, este número se redujo a que solo el 5% manifiesta leer regularmente obras de economía o administración. Mientras que el porcentaje de los que leen periódicos o publicaciones económicas se mantiene en el 29% de los encuestados.
Como conclusión, el 71% de los estudiantes universitarios de ciencias económicas consultados no recurren a otros medios para aumentar sus conocimientos en las disciplinas que estudian, más allá de los textos obligatorios estudiados en las materias regulares de los planes de estudio. Esta cifra se corrobora también al observarse que casi el 90% de los consultados conoce las ideas de los clásicos de la economía y la administración, fallecidos hace ya más de cien años - como Karl Marx, Max Weber o Frederick Taylor - pero no llegan al 15% quienes conocen a Herbert Simon, Peter Drucker, Gary Hamel, Robert Kiyosaki o Bernardo Kliksberg, autores determinantes del pensamiento administrativo contemporáneo.
Con respecto a la pertenencia a redes sociales, el triunfo de Facebook sobre las demás resulta realmente apabullante: el 100% integra la Red de Marck Zuckerberg, mientras que, con un fuerte crecimiento en los últimos meses, ya un 67% posee también cuenta en Twitter y, con un ascenso más lento, los usuarios de Google + llegan al 29%.

Administración General (FCE- UBA) Caso Práctico: Evolución de las ideas en administración.

ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO

TRAB. PRACTICO

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.