La última encuesta puesta a consideración de los usuarios del blog se refería a las consecuencias de la crisis japonesa producto del fuerte sismo y tsunami sufrido en aquel país, que desencadenó no solo una crisis económica y humanitaria, sino también una crisis ambiental sin precedentes en los últimos sesenta años, producto de los daños sufridos en algunas centrales nucleares.
Finalizado el período de consulta, la opción preferida por los lectores fue que la misma "Favorecerá a las economías emergentes", respuesta que eligieron el 44% de los participantes.
Un 33% manifestó que "Acelerará la búsqueda de nuevas fuentes de energía seguras y renovables", y, finalmente, con el 22% cada una quedaron las restantes tres opciones: "Desembocará en una recesión mundial","Incrementará los precios de los bienes tecnológicos", y "Consolidará a China como segunda economía mundial".
Finalmente cabe aclarar que la suma da más del 100%, dado que se podía elegir más de una opción.
lunes, 18 de abril de 2011
miércoles, 13 de abril de 2011
Escándalos Eticos: Anticipo del nuevo libro de Bernardo Kliksberg.
Presentamos aquí la introducción del libro "Escándalos Eticos", la nueva obra del pensador y economista argentino Bernardo Kliksberg, asesor de PNUD y numerosos gobiernos, donde se refiere a las abismales deudas sociales mundiales y latinoamericanas y las soluciones para ellas.
"El mundo está en una encrucijada. Por un lado, las esperanzadoras revoluciones tecnológicas, que hacen posible satisfacer las necesidades básicas de todos. Por otra parte, las problemáticas cifras de exclusión, desigualdad y pobreza que hacen que los beneficios de la tecnología sólo estén al alcance de una parte limitada.
Al iniciar el siglo XXI los países aprobaron por unanimidad las metas del milenio en el marco de la Asamblea General de las Naciones Unidas. Se comprometieron a que cesarían para el año 2015 algunas de las mayores injusticias.
Así establecieron que el número de niños que mueren antes de los 5 años, casi sin haber vivido, debía disminuir en dos tercios (respecto de 1990). Ello significaba que fueran tres de cada 100, en lugar de 10 de cada 100. En el 2010, a sólo cinco años del año meta, se estaba muy lejos de ello. La tasa había descendido sólo a 7,2. Morían anualmente antes de alcanzar los 5 años, 8,1 millones de niños.
También acordaron reducir la mortalidad de las madres durante el embarazo o el parto en tres cuartas partes para el 2015. Eso implicaba bajarla de 480 muertes cada 100.000 nacidos vivos a 120 muertes. Para el 2005, la tasa sólo había bajado a 450 muertes. En el 2010 morían anualmente 350.000 madres, en el nacimiento, el momento que toda sociedad debería proteger más.
El 98 por ciento de las muertes se daban en países en desarrollo.
También se fijaron que en el 2015 todos los niños del mundo habrían ingresado a una escuela primaria. En 1990, eran sólo el 80% los que lo hacían. En el 2008, era el 89 por ciento. La meta se veía difícil de alcanzar.
Mientras que en los países ricos, la aplicación de las nuevas tecnologías ha ayudado a aumentar dramáticamente la esperanza de vida, en los pobres, donde vive la mayoría del género humano, la brecha vital con ellos crece.
Que en pleno siglo de vertiginosas innovaciones tecnológicas, en tantos campos simultáneos, muchos niños estén en riesgo grave, muchas madres no puedan dar a luz sin peligro grave y muchos no ingresen siquiera a la escuela primaria son verdaderos “escándalos éticos”.
Son brechas explosivas, que contradicen los mandatos bíblicos y los de todas las creencias espirituales del género humano, que ordenan proteger a los niños y a las madres, y velar por la educación.
Asumiéndolo, los países ricos aceptaron en el 2002, que debían dedicar a ayuda al desarrollo por lo menos el 0,7 por ciento de su producto bruto.
En el 2010 sólo Noruega, Suecia, Dinamarca, Luxemburgo y Holanda habían cumplido con ese compromiso. En promedio, la asistencia para el desarrollo era en el 2009, menos de la mitad del mismo, 0,31 por ciento del producto bruto de los países desarrollados.
Uno de los tantos planos ejemplificadores de los alcances de la pobreza y la desigualdad en nuestro tiempo es el del acceso a electricidad, y a cocinas limpias que minimicen la producción de humo contaminante.
En tiempos de avances tecnológicos acelerados en la generación y distribución de energía, 1400 millones de personas no tienen acceso a electricidad. Así el total de energía eléctrica consumido por la población del SubSahara con 800 millones de habitantes, es la misma utilizada en el Estado de Nueva York con 19 millones de personas.
Por otra parte, carentes de energía 2700 millones de personas cocinan de modo semiprimitivo contaminándose y contaminando el medio.
Detrás de esta desconexión entre los bienvenidos progresos tecnológicos y las duras realidades cotidianas se hallan las grandes desigualdades que recorren un planeta donde los 650 millones de personas de más patrimonio tienen 85 veces más que los 3250 millones de menos patrimonio.
Las desigualdades son entre países, y al interior de ellos. Basta en muchos de los grandes centros urbanos en pasar algunas estaciones de metro, para ir de lugares de alta esperanza de vida, a áreas de baja.
Se han pronunciado en muchos lugares del planeta, y la crisis económica mundial actual las está agravando. Así, en los Estados Unidos, la primera potencia económica mundial, se han convertido nuevamente en un tema central de debate. Según indica The New York Times, en los últimos 30 años el porcentaje del ingreso total en poder del 1 por ciento más rico de la población creció del 9 por ciento en 1979, al 23,5 en el 2007.
Un estudio reciente en dicho país, de Levine y Dijk (2010), encontró que además de los conocidos daños que las desigualdades causan al progreso económico, inciden a través del estrés financiero, en aspectos elementales de la vida diaria.
Así aumentan las tasas de divorcio. También para subsistir las familias se mudan a lugares donde las viviendas son más baratas, con frecuencia más lejanas de sus trabajos, aumentando significativamente sus horas de viaje diario.
Reflexiona sobre las tendencias Robert Frank (Cornell University) (2010) “No hay evidencia que las mayores desigualdades mejoren el crecimiento económico o mejoren la vida de nadie. Sí, los ricos pueden comprar ahora mansiones más grandes, y hacer fiestas más costosas. Pero ello no parece hacerlos más felices. Y en nuestra economía un efecto del crecimiento de las desigualdades ha sido robar a los graduados más talentosos hacia el campo de las finanzas en Wall Street”.
Esta obra se propone revisar algunos de los principales “escándalos éticos” que sacuden el siglo XXI y lo convierten al mismo tiempo en un abanico único de oportunidades tecnológicas, en un lugar donde la vida es muy difícil para grandes mayores, lo que lleva a muy baja cohesión social, y alta conflictividad.
Hay en ella un énfasis en América latina, en el marco de tendencias de la realidad mundial.
Recorre en su primera parte el gran escándalo de la caída a pico de la economía mundial, la mayor después de la depresión de los 30, que está causando sufrimientos sociales innumerables y trata de mostrar cómo incidieron en ella los vacíos éticos y cuán caros son los costos que se pagan por dichos vacíos.
En una segunda parte analiza la situación de los que no tienen voz, examinando muchas de las caras de la pobreza, desde los mitos sobre ella hasta la situación de los jóvenes, y los niños.
En la tercera parte, revisa algunas de las discriminaciones vigentes, empezando con las de género, y las gruesas inequidades en salud y educación, y en el derecho a establecer y desarrollar una familia.
En la cuarta parte aborda el tema ecológico. Cuando el mundo parecía ya dispuesto a enfrentarlo, nuevamente han resurgido voces de intereses poderosos, que cuestionan la misma existencia del problema. Más que nunca es hora de encararlas, y actuar antes de que se llegue al momento en que puede ser muy tarde, anunciado por el panel Premio Nobel de expertos de la ONU.
La obra tiene propuestas para los “escándalos éticos”. Están en la aplicación de las éticas, negadas o marginadas, a los problemas.
Cuando esas éticas se asumen surgen políticas públicas que priorizan a la gente, la idea de responsabilidad social de la empresa privada, el emprendurismo social, voluntariado. De esas y otras propuestas en marcha se ocupa la quinta y última parte de la obra.
El siglo XIX tuvo como uno de sus sellos la gran lucha que libró la humanidad para liberarse de la lacra oprobiosa de la esclavitud. En el conflictivo siglo XX se peleó muy duro por la subsistencia y crecimiento de la democracia y los derechos humanos.
Este siglo XXI se presenta como el escenario histórico en donde junto a continuar las luchas del anterior, es necesario poner en el centro el combate contra las desigualdades, y por superar la pobreza, gran violación de los derechos humanos.
Ello no es más que restituir a los billones de mujeres, niños, ancianos, jóvenes, discapacitados, discriminados que la padecen, sus derechos más básicos, y la posibilidad de participar de verdad en la producción, la democracia, la educación y la cultura, y construir familias estables.
viernes, 8 de abril de 2011
Primer Caso Práctico Curso FCE-UBA. Evolución de las ideas en administración.
A continuación les dejo el Caso Práctico que resolveremos grupalmente en la clase del próximo martes para que lo tengan leído.
Saludos!
ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO
TRAB. PRACTICO Nº1
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.
En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.
Saludos!
ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO
TRAB. PRACTICO Nº1
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.
En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2 en una burocracia. Que opina al respecto y cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.
martes, 29 de marzo de 2011
Evolución de las ideas en administración. Reseña bibliográfica.
Realmente resulta muy abundante y variada la bibliografía existente sobre la evolución de las ideas en el management. En los últimos años en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires las Cátedras de Administración General han desarrollado una interesante producción bibliográfica al respecto, editando completos libros de texto que abarcan todos los contenidos de la materia: en esta línea se enmarca la reciente obra "Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones" (Vicente, Ayala y otros Edit. Pearson) y pueden mencionarse también como antecedentes el libro "Organizaciones" (Ader y otros, Edit. Paidós), de comienzos de los '90 y "Que es Administración" (Larocca y otros Edit. Macchi) de fines de los '90. Asimismo otra obra interesante en la línea de los libros de texto integrales elaborados por docentes universitarios es "Administración de Organizaciones, en el umbral del tercer milenio" (Ricardo F. Solana, Ediciones Interoceánicas), de comienzos de los '90, que dedica un muy buen capítulo 5 enfatizando en los diversos autores de cada una de las Escuelas en Administración. Por supuesto que esta tendencia de manuales integrales de Administración que abarcan la evolución de las distintas teorías administrativas también se da en otros países y en este punto destaco uno de los últimos libros norteamericanos estudiados en la Universidad de Buenos Aires: "Administración" (Stoner, Freeman y Gilbert, Edit. Pearson). Luego encontramos libros enteramente dedicados a la evolución del pensamiento administrativo, como lo es el clásico de Urwick y Gulick "La historia del Management", donde abarca, a través de sus diversos autores, la historia de la administración científica o clásica. En esta línea otra obra, breve pero muy interesante, es "Los Grandes Autores en Administración" (Scheid, Edit. El Ateneo). De autores argentinos resultan obras fundamentales las escritas por Jorge Alfredo Hermida, "Administración, Metodología y Evolución de las ideas", Bernardo Kliksberg, "El Pensamiento Organizativo" y Vicente Perel, "Administración, pasado, presente y futuro". En esta categoría podemos mencionar también el libro del brasileño Idalberto Chiavenato "Introducción a la teoría general de la Administración" (Edit. Mac Graw Hill) Luego, por supuesto, tenemos las obras originales de cada autor: "Management Científico" de Frederick Taylor, "Administración Industrial y General" de Henry Fayol, "El aspecto humano en la empresa" de Douglas Mc Gregor, "La Gerencia" de Peter Drucker, etc. Pero para quienes recién se inician en el estudio de la administración podemos mencionar dos obras fundamentales: una, por supuesto, "El comportamiento administrativo" del Premio Nobel Herbert Simon, donde, a partir de la crítica a los principios administrativos clásicos y neoclásicos, desarrolla los ejes más importantes de la teoría administrativa moderna; otra, "Organizaciones Modernas" de Amitai Etzioni, autor estructuralista que realiza un muy buen desarrollo de las distintas ideas en administración y el contexto en que surgieron. Por supuesto mientras más lee uno, parece que todos los contenidos se repitieran, muchas de estas obras son fuentes bibliográficas de otras, pero siempre hay una nueva idea, un nuevo concepto, una nueva explicación, que nos amplía más el horizonte y nos ayuda a comprender la evolución de las ideas en administración en los últimos cien años.
lunes, 21 de marzo de 2011
El Pequeño Burócrata ilustrado.
El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.En burocracia encontramos junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder.Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro. A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia, y por supuesto invito a los lectores a que sumen sus frases (si es posible con la cita correspondiente para confirmar su veracidad).
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.
La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad
La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad
La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad
Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.
Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church
Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.
La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.
Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.
Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.
Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”
Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy
Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.
El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.
Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren
El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.
Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.
Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun
Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”
Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover
¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness
Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.
El "hombre burocrático", etapa superior del homo economicus.
El marco conceptual del pensamiento clásico en administración nos brinda la definición del comportamiento del ser humano como homo económicus, cuyo único incentivo es el monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo.
Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.
En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social.
Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control.
De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.
Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.
Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento burocrático o estructuralista: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.
En ese sentido muchos pensadores del management escribieron sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social.
Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control.
De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.
Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.
martes, 15 de marzo de 2011
"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"
Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab.
En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.
“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate
No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.
“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate
No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.
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