lunes, 16 de noviembre de 2015

Fichero de Casos Prácticos: QBE La Buenos Aires Seguros.


QBE Insurance Group
QBE Insurance Group es uno de los principales grupos de seguros y reaseguros del mundo, con operación en 52 países y 4 continentes. QBE cotiza en la Bolsa de Valores de Australia y tiene su casa central en Sídney. La estrategia de QBE se basa en la diversificación por productos y exposición geográfica para gestionar de manera eficiente nuestros. El Grupo ha concretado con éxito más de 135 adquisiciones y ha crecido, especialmente en los últimos 10 años, desarrollando sus objetivos de liderazgo en todos los países donde interviene.

QBE Seguros La Buenos Aires
QBE ha adquirido recientemente La Buenos Aires, una de las compañías con mayor historia del país. Esta Unión representa el surgimiento de una nueva compañía aseguradora líder en la Argentina. QBE es una empresa con presencia a nivel nacional, ya que cuenta con oficinas propias distribuidas estratégicamente a lo largo y ancho del país.
Durante el primer trimestre el 2012, QBE Insurance Group anunció que se firmó un acuerdo para comprar el 99.7% de las acciones de HSBC La Buenos Aires Seguros S.A. El acuerdo abarca HSBC La Buenos Aires Seguros Generales.

Misión
“Somos un grupo de compañías de seguro y reaseguro altamente respetado, que generan utilidades de suscripción en todos los países y divisiones, que crece dentro de una combinación de productos en todas las divisiones y que adopta el mejoramiento continuo en todos los aspectos del negocio.”

Visión
Su visión es ser la aseguradora global más exitosa para sus clientes, su personal, sus accionistas y la comunidad.

Misión estratégica
“Nuestra misión estratégica es tener una superposición global sólida que nos permita pensar y actuar como UNA compañía. UNA QBE se refiere acerca de nuestro deseo de adoptar un enfoque alineado y consistente de la manera en la que administramos, construimos y hacemos crecer nuestro negocio alrededor del globo. Nuestra meta es convertirnos en UNA QBE.”

Valores
·         Open Minded (mentes abiertas)
·         Networked (en red)
·         Empowered (empoderados)
·         Quality Approach (enfoque de la cualidad)
·         Business Acumen (perspicacia en los negocios)
·         Excellent Outcomes (resultados excelentes)
“UNA QBE y los seis valores que representa, es el hilo que nos hace UN equipo de personas que hace negocios cuando sea y donde sea en el mundo.”


Fortalezas
Está posicionada entre las 10 mejores empresas aseguradoras a nivel nacional, es la más solvente y tiene voluntad de pago en el mercado. La Buenos Aires Seguros tiene 105 de años de existencia, lo que confirma su trayectoria y su status de marca reconocida.

Oportunidades
Posibilidades de entrada en un nuevo mercado gracias a la tendencia creciente de uso de bicicletas. La creciente demanda de tecnologías costosas y la necesidad de sus consumidores de asegurarlas.

Debilidades
Desfasaje tecnológico, hay demasiados archivos físicos (sin embargo se está trabajando actualmente en digitalizarlos)

Amenazas
A partir de una disposición del Banco Central los usuarios que así lo deseen podrán darse de baja del cobro del seguro de vida que antes era obligatorio para los usuarios de tarjetas de crédito.

RSE
Cuando QBE compró la Buenos Aires Seguros, una de sus primeras ideas fue la integración de los empleados de ambas empresas fusionadas en un edificio único, para lo cual QBE decidió construir un nuevo edificio ubicado en el barrio de Núñez. Este nuevo edificio es un green building, esto quiere decir que cuenta con el sistema de certificación de edificios sustentables, desarrollados por el Consejo de la Construcción Verde de Estados Unidos (US Green Building Council).
Las características de este edificio dan cuenta de la responsabilidad social de la compañía, cada espacio está pensado para un aprovechamiento racional de los recursos, en pos del cuidado medioambiental y la salud de todas las personas que ahí trabajan. El mismo, está basado en la incorporación al proyecto, de aspectos relacionados con la eficiencia energética, el uso de energías alternativas, la mejora de la calidad interior, la eficiencia del consumo de agua, el desarrollo sostenible de los espacios libres de la parcela y selección de materiales.

QBE colabora tanto con “Un Techo Para Mi País” (conocida como Techo) como con Junior Achievement. En el primer caso colabora en la construcción de viviendas en barrios carenciados. En el segundo caso colabora con donaciones e impulsando el desarrollo de jóvenes estudiantes de escuelas secundarias que buscan conocer más a fondo la profesión donde les gustaría formarse en el futuro, para esto se lleva a cabo la actividad "socios por un día" donde jóvenes de quinto año de la escuela secundaria interesados en distintas carreras pasan un día junto a uno de los profesionales de la organización con el objetivo de poder acercarlos al ámbito laboral y que comprendan la importancia del estudio y su relación con el desarrollo personal.

Fichero de Casos Prácticos: Mercado Libre.

Introducción
MercadoLibre es una compañía de tecnología que ofrece soluciones de comercio electrónico para que cualquier persona o empresa pueda comprar, vender, pagar y publicitar de todo a través de Internet.
Es la plataforma de comercio electrónico más grande de Latinoamérica. Tiene presencia en 14 países de América Latina, Portugal y Estados Unidos .  Fue fundada en 1999 por Marcos Galperín , actual CEO de la compañía , la idea surgió mientras obtenía su diploma MBA de la escuela de negocios de la Universidad de Stanford, escribió el plan de negocios y empezó a formar un equipo de profesionales para ponerlo en ejecución.

Misión

La misión consiste en brindar una plataforma virtual para que usuarios de distintos países de Latinoamérica puedan interactuar por medio de la misma, en operaciones cuyos fines son vender, comprar y contratar, servicios y productos publicados en la plataforma. 

Visión
La visión es ser la compañía de tecnología líder en el desarrollo de soluciones de comercio electrónico en Latinoamérica. 

Valores y cultura
1.Excelencia
2. Innovación
3. Buen Clima de trabajo
4. Trabajo en Equipo
5. Respeto entre pares y hacia los usuarios

CANALES DE COMUNICACIÓN
•Reuniones: Dailyhuddles: son reuniones diarias de todo el equipo organizadas por el team-leader.
Staff Meeting: son reuniones que se hacen una vez al mes, al final del mismo o a principios del próximo.
•Cartelera manual y digital
• Mails, Newsletter digital.
• Zimbra: Similar a Intranet.
 
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Está determinada por su propósito: ser una de las empresas líderes en el comercio electrónico en América Latina con el fin de que perdure en el tiempo y así ser reconocida por su excelencia en el sector en el cual desempeña sus actividades; la estrategia corporativa en mercado libre está dada por el CEO
ESTRUCTURA
La estructura organizacional está compuesta por una Cumbre Estratégica donde se toman todas las decisiones, una Línea Media que se encarga de ejercer la autoridad  sobre el Núcleo Operativo.El diseño de la estructura organizacional de Mercadolibre según Mintzberg es de forma divisional, conformada por una burocracia mecánica.

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO
Para analizar a la compañía hemos visto como principal calificador a la MATRIZ FODA:
FORTALEZAS.
(Factores Internos)
• Experiencia, al ser de las primeras empresas de comercio online.
• Campaña de marketing. ( El sitio web aparece entre las primeras opciones de búsqueda).
• Desarrollo de su propia plataforma.
• Alianzas estratégicas.
• Variedad de costos, presentando el mismo producto.
OPORTUNIDADES. (Factores Externos)
• Facilidad de acceso a nuevos mercados, llegando a más lugares que las empresas cuya promoción es en establecimientos.
• No hay horarios de compra
• Implementación de medios de pago online para clientes que se encuentran en lugares distantes.
DEBILIDADES. (Factores Internos)
• Las personas presentan desconfianza al comprar vía internet, debido a la inseguridad online y el no tener un contacto cara a cara con el vendedor.
• El costo de envió puede frenar la compra.
AMENAZAS. (Factores Externos)
• Alto costo de pago para mantener la página web.
• La competencia puede incorporarse a los medios web con un sitio más atractivo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Entiende la RSE como una visión de negocios que integra en la estrategia de MercadoLibre el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medioambiente.
-Lanzó un programa llamado MercadoSolidario para la promoción de causas sociales que apunta a ayudar a que las organizaciones sin fines de lucro, asociaciones civiles y fundaciones de Latinoamérica encuentren en el comercio electrónico una alternativa para la recaudación de fondos y la generación de recursos económicos.
-Educación y tecnología: Asociados a organizaciones de la sociedad civil, incentivan la capacitación de la comunidad a través de la tecnología, con dos programas que incluyen nuevas herramientas para los más jóvenes: Conectalumnos y Nativos Digitales.

MEDIO AMBIENTE
- MercadoLibre concibió sus oficinas bajo un concepto “Green”, alineándose a las últimas tendencias mundiales de construcción sostenible.
- Tiene un programa de clasificación de residuos con cestos de diferentes colores para favorecer la política de reciclaje.
- Implementó la facturación electrónica para disminuir el consumo de papel.
-Colaboran en la segregación de residuos reciclables.

Fichero de Casos Prácticos: Melisam.

Melisam es una PYME familiar especializada en la fabricación, suministro e
instalación de sistemas de seguridad contra incendio, que busca la satisfacción
total de sus clientes, respaldados por su propia asesoría técnica y un factor
humano competente logrado mediante, el desarrollo personal y profesional,
comprometido con la calidad del servicio, con la mejora continua y persiguiendo el
bienestar de sus recursos humanos.
Esta empresa surge cuando Alberto Der, actual director de los accionistas y
presidente de la organización, y su socio, quienes eran compañeros en una
empresa similar  que actualmente es de la competencia de Melisam, quisieron
crear una PYME, para seguir desarrollándose y buscar un lugar en el que su
capacidad de innovación pueda  dar frutos reales.  El comienzo económico se dio
a través del capital de trabajo que se fue generando como producto del
desempeño laboral que ellos hacían, paciencia y principalmente a partir del know
how que poseían.
Los productos que comercializan son: Extintores / Matafuegos, dentro de
los cuales se encuentran: Matafuegos a base de polvo ABC, Matafuegos a base
de CO2 con recipiente de acero, Matafuegos a base de CO2 con recipiente de
aluminio, Matafuegos con agente limpio a base de HCFC, Matafuegos de acero
inoxidable a base de agua, Matafuegos de acero inoxidable a base de AFFF
(espuma), Matafuegos de acero inoxidable a base de agua vaporizada (Water
Mist), Matafuegos para usos en cocina de acero inoxidable a base de Acetato de
Potasio (Wet Chemical), Matafuegos a base de polvos especiales (BC, Purpura K,
Monnex, polvo D, polvo ABC 90), Matafuegos automáticos (estaciones colgantes
con sprinklers), Repuestos para matafuegos manuales y rodantes, Agentes
extintores a granel para talleres de recarga de matafuegos. Instalaciones contra
incendios, máquinas para talleres con recarga, unidades generadoras de
espuma, gabinetes para mangueras y extintores, broncería para incendio y
mangueras de incendio.
Melisam, no sólo se distingue por los extintores, que si bien trabajan
constantemente en el mejoramiento de su calidad, éstos son considerados como
un comodity, por lo cual han llegado a la conclusión que el plazo de entrega y la
financiación son los factores que más pueden diferenciarlos con el resto de la
competencia.
Con una trayectoria de más de 30 años, Melisam cuenta con las
certificaciones obligatorias del GCBA y OPDS de la Provincia de Bs As, y
voluntarias,  IRAM y BVQI. Y con respecto a la Certificación de procesos, la
empresa está certificada ISO 9000 por U.L. e ISO/TS 16949.
Enhorabuena, esta organización, trabaja no sólo en el mercado nacional,
sino que a través de sus distribuidores, se ubica fuertemente en el mercado
internacional. Sin embargo, si hablamos de la organización interna, gracias a que
 sigue manteniendo una estructura simple y característica de las PYMES, la
empresa está dirigida por un Directorio de trabajo que se reúne dos veces por mes
para tratar los temas estratégicos que afectan a Melisam. Este Directorio emana
las acciones que se trasmiten a los mandos medios y de éstos a sus
subordinados. Todos los niveles de decisión están conectados entre sí mediante
reuniones programadas. Asimismo, una herramienta novedosa con la que cuentan
es la OM (Oportunidad de mejora) que proporciona al Directorio la información
acerca de inconvenientes o propuestas  para un mejor funcionamiento, que a
cualquiera de los integrantes de la Organización se le ocurra. El Directorio las
revisa en pleno una vez por mes.
Otro beneficio que se encuentra en Melisam, debido a que es una PYME,
es la relación fluida y directa con los empleados. El Gerente General conoce la
problemática de cada empleado ya sea en forma directa o a través de su Gerente
de Área con quienes toman decisiones conjuntamente con Recursos Humanos
tendientes a la felicidad de los trabajadores que es una de las premisas de su
misión. No obstante se ejerce una gerencia de puertas abiertas, donde todos los
empleados saben que pueden contar con los gerentes, ya sea por temas laborales
como personales.
En cuanto al análisis estratégico podemos diferenciar su misión como la
idea de la adopción de un sistema de gestión de calidad, que se ha llevado a cabo
por todos los ámbitos de la organización, con compromiso y firmeza.
Su meta es: liderar el mercado nacional de Seguridad contra incendios y
estar presentes en cada país de América Latina a través de una red de
distribuidores y extenderse en los demás continentes.
Y por ultimo en el marco de la política de calidad que los caracteriza y la
importancia que le dan a la gestión de sus procesos de manera eficiente y
responsable, asume un firme compromiso e impulsa a que el mismo sea entendido
y aplicado en toda la organización, destacando principalmente los siguientes
valores:

 Comprender la importancia del papel que cada uno desempeña, siendo
en lo suyo el responsable primario de la calidad.

 Mejorar la satisfacción del cliente, mediante productos y atención de calidad.

 Mantener siempre el compromiso de la mejora continua mediante la participación
del personal.

 Mantener nuestros procesos controlados, identificando y eliminando las
posibles fuentes de error.

Para lograr esto, la gerencia provee planificación, dirección, recursos y
apoyo para la consecución de objetivos, siempre comprometidos en cumplir con la
legislación y normativa aplicables.

martes, 13 de octubre de 2015

Caso Práctico Integral: Consignas y Metodología (Curso Administración General FCE-UBA)

METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 5 y 7 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, MiPyMe, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente. (20 de octubre)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar, en el marco de la experiencia práctica, los contenidos de la materia que puedan identificarse, considerando las características de la misma, a título ilustrativo se enuncian algunos de los temas que podrían considerarse:

Definición del entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Implementación de herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Organigrama, identificación de los tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Prácticas de RSE y Desarrollo Sostenible (EPE)

4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. El temario de la entrevista deberá ser puesto a consideración previa del docente, a más tardar hasta el día 27 de octubre. Esta entrevista se considera un insumo del trabajo y no es necesario transcribirla en forma separada al trabajo.

5. Durante todas las clases el docente estará a disposición de los grupos para ir respondiendo dudas sobre el trabajo.

6. El día 20 de octubre se definirá el orden de exposición de los grupos en las fechas indicadas en el cronograma. Cada presentación no podrá exceder los 20 minutos reloj totales y deberán participar de la misma todos los integrantes del grupo.

7. En la calificación del mismo el docente tendrá en cuenta el trabajo escrito entregado, los materiales y anexos adjuntados, la dinámica de la presentación ante el curso y podrá también reconocerse el destacado desempeño individual de algún integrante del grupo durante la exposición

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) Con fecha límite 13 de noviembre deberá enviarse por correo electrónico a la cuenta julian.dangelo@gmail.com un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada y se destaque particularmente un aspecto que el grupo considere relevante y diferenciador de la misma.

b) El trabajo total escrito deberá ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado el día correspondiente a la presentación oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

martes, 15 de septiembre de 2015

Administración General (FCE- UBA) Caso Práctico "Ilumina2": Evolución de las ideas en administración.

ADMINISTRACIÓN GENERAL
PROF. JULIÁN D’ANGELO

CASO PRÁCTICO "ILUMINA2"

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1988 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $10.000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de los autores clásicos, neoclásicos y humanistas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?.
3.Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol referido en el punto anterior.
4. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analizar la factibilidad de rediseñar la estructura de Ilumina2 según las pautas del enfoque burocrático.¿Cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido y  que opina al respecto.?

El Pequeño Burócrata Ilustrado

El término "bureaucratie" (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.

En burocracia encontramos, junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo "cracia". Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder. Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro.

A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia.




La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.
Max Weber
Economía y Sociedad

La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.
Max Weber
Economía y Sociedad

La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.
Max Weber
Economía y Sociedad

Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.
Graeme Salamana y Kenneth Thompson.
“Control e ideología en las organizaciones”

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter.

Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.
Senador de los Estados Unidos Frank Church

Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.
Almirante Joseph Metcalf
Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y
archivadores que llevan a bordo las modernas
fragatas de la Marina norteamericana.

La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.
Honoré de Balzac.

Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.
Zar Nicolás I.

Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.
Emmanuel Savas.

Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.
Robert Townsed
“Up the Organization”

Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.
Franklin D. Roosevelt.

La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
Eugene McCarthy

Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.
Un funcionario romano, 228 d. de c.

El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.
Sid Taylor.

Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.
James H. Boren

El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.
James H. Boren.

Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.
Lyndon Jonson.

Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.
Werner Von Braun

Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.
Tom Peters
“Del Caos a la Excelencia”

Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.
Almirante Hyman G. Rickover

¿Qué es un comité? Un grupo de personas no dispuestas, seleccionadas por personas no preparadas, para hacer algo innecesario
Richard Harkness

Se concederá autorización para un proyecto únicamente cuando ninguno de los que lo autorizan pueda ser culpado si el proyecto fracasa, pero todos se lo puedan atribuir si resulta un éxito.
Regla de Roger.

lunes, 14 de septiembre de 2015

El "hombre burocrático", etapa superior del "homo económicus".

El pensamiento clásico en administración define al comportamiento del ser humano como homo económicus, cuya única motivación proviene del incentivo monetario. Esta definición pretende explicar los factores que guían el comportamiento de la persona, que la motivan, pero no explica como se manifiesta o perfecciona el mismo.
Conjuntamente con el concepto de “homo económicus” deberíamos hablar también de un “hombre burocrático” cuyo modelo mental funciona con un pensamiento extremadamente formal y burocrático: cada vez que pensamos en una organización imaginamos su estructura, pensamos en la división del trabajo, en la unidad de mando, en la especialización, en las jerarquías y nos resulta muy difícil pensar una organización sin esas características.
En este sentido muchos autores del management han venido publicando en los últimos años sobre la importancia de reducir o eliminar la burocracia (Tom Peters, Russell Ackoff, Laurence Peter, Gary Hamel, etc.) pero la mayoría de esas recetas fracasaron al no apuntar a cambiar la esencia del modelo burocrático, que es su exitoso funcionamiento como mecanismo de control social.
Así la burocracia, que se ofreció a mediados del siglo XX como la forma de organización más adecuada para dar respuesta al crecimiento de las corporaciones multinacionales, no tenía, como proclamaba, a la eficiencia en el centro de su fundamento, sino al control. De esta forma, terminar con la burocracia no significa sólo reducir la papelería o simplificar los procesos administrativos, implica modificar la forma en que se perfeccionan las relaciones de poder dentro de la organización, modificar la función de control social que ejerce la burocracia.
Si estamos convencidos de lo perjudicial que resulta para las organizaciones modernas no haber modificado en pleno siglo XXI el modelo burocrático, no debería preocuparnos el costo de asumir la necesaria modificación del diseño de las estructuras organizacionales, para dar respuesta a las relaciones de poder que se cristalizan en su interior.