lunes, 20 de noviembre de 2017

Fichero de Casos Prácticos: INCORSA

Abstract InCorSa

El Instituto del Corazón de San Rafael (InCorSa) es una empresa dedicada a la realización de estudios e intervenciones de alta complejidad cardiovascular. Está ubicada en San Rafael, Provincia de Mendoza, y funciona en el Hospital Español de esa ciudad. Realizan específicamente todos aquellos tratamientos que se realizan de manera mínimamente invasiva, es decir que se realizan, no por medio de una cirugía abierta, sino que desde pequeños accesos percutáneos (o sea directamente a través de una punción en la piel), con una simple anestesia local para llegar hasta un determinado órgano o territorio vascular del paciente, que se pretende estudiar, o intervenir.

Misión
Optimizar la atención médica para el diagnóstico y la terapéutica endovascular a través de intervenciones mínimamente invasivas para pacientes con patologías cardio y neuro-vasculares complejas.

Visión
Extender estas imprescindibles prestaciones para todos los habitantes de la región teniendo en cuenta la enorme superficie geográfica, densidad de población y distancia hasta grandes ciudades.

Valores
·       Ética
·       Responsabilidad
·       Profesionalismo 
·       Compromiso con la calidad y Formación Médica Continua

Estructura organizacional
A partir de los elementos que hacen al diseño de la estructura organizacional, llegamos a la conclusión de que la configuración estructural de Incorsa corresponde a la del tipo “estructura simple”.
El elemento fundamental es la cumbre estratégica, conformada por su director médico, Daniel Mauro. Y su funcionamiento se basa en el mecanismo de coordinación correspondiente a esta estructura, es decir, la supervisión directa. Daniel es el encargado de la toma total de decisiones dentro de la empresa, de la selección del personal y de la emisión de órdenes a los otros empleados. Es una empresa centralizada tanto vertical como horizontalmente.

Matriz FODA

·       Fortalezas:
- El equipamiento de alta tecnología que posee la fundación que le permite llevar a cabo la realización de estudios e intervenciones de alta complejidad cardiovascular.
- La confianza que hoy en día tienen los pacientes en la Fundación
.
·       Debilidades
- La necesidad de contar con una Institución de Salud y con el espacio físico necesario dentro de ella para montar la compañía.
- Dificultad para convertirse en prestadores para las grandes obras sociales.
- Muy susceptible a los problemas económicos del país, ya que todos los insumos son importados.
- Los valores que el mercado paga por estas prácticas están en pesos, a valores por debajo de los que se pagan en otros países de la región.

·       Oportunidad
En el área geográfica del sur mendocino, donde se encuentra la compañía, las necesidades de la población estaban insatisfechas. El Director de la Fundación vio la oportunidad de poder satisfacer el, junto con sus compañeros de la compañía, las necesidades de los habitantes del sur mendocino.

·       Amenaza
La apertura de un nuevo centro de hemodinamia, que abriría en los próximos años, y representaría una competencia directa que afectaría el volumen de trabajo.


Responsabilidad Social Empresarial

Las enfermedades cardio-vasculares continúan hoy encabezando las causas de mortalidad en nuestro país, y en el mundo occidental.
Este tipo de enfermedades, en la mayoría de los casos, requiere atención urgente. Quienes viven a cientos de kilómetros de servicios de alta complejidad médica, deben ser traslados a las grandes ciudades, lo cual, muchas veces, termina siendo fatal para el paciente.

Por la importancia que tiene este tema, y el compromiso que tiene InCorSa con la población, es que decidió presentar al Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza un programa para mejorar la atención de emergencias vasculares en el sur de dicha provincia. Comprometiéndose a brindar apoyo y consejo profesional al ministerio para tratar de mejorar la atención, mayor capacitación al personal médico de emergencia, programas para concientizar sobre la importancia de llevar una vida sana, y la creación de un sistema de emergencia para mejorar las chances de recuperación de los pacientes.

Fichero de Casos Prácticos: Fundación Hemocentro Buenos Aires.

La Fundación Hemocentro Buenos Aires es una organización no gubernamental que cuenta con equipamiento de última generación y personal altamente especializado para cubrir todos los requerimientos de la medicina transfusional; esto es, todos aquellos procedimientos ligados a la donación de sangre: captación de donantes, recepción, extracción, preparación, estudios, almacenamiento y distribución de hemocomponentes derivados.
Los orígenes de la Fundación se remontan al año 1998, cuando un grupo de
profesionales expertos en medicina transfusional se asocian con el objetivo de fundar la primera institución en centralizar las actividades propias de un Banco de Sangre fuera de los centros asistenciales comúnmente encontrados en hospitales y clínicas.
En el año 2001 el Hemocentro logra la categoría de Fundación en la Inspección General de Justicia, de acuerdo con lo establecido en la Ley de Sangre (Ley Nacional 22.990).
Actualmente, la Fundación Hemocentro Buenos Aires trabaja con más de 15
sanatorios, clínicas e institutos de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
La misión de la Fundación Hemocentro Buenos Aires consiste en proveer hemocomponentes y brindar servicios con la mayor garantía de calidad, cumpliendo las más estrictas normas nacionales e internacionales, valorando los principios de accesibilidad y de equidad.
Tales principios se basan en el intento permanente de incrementar y posibilitar la
obtención de sangre segura para la mayor cantidad de personas que así lo requieran.
La visión de la Fundación Hemocentro Buenos Aires es generar una estructura
sustentable que garantice lo expresado en la misión. Para poder materializar esta
visión se realiza una intensa tarea de promoción de la donación con el fin de captar
donantes de sangre voluntarios y habituales, de manera tal que, en un futuro próximo,
no sea necesario solicitar dadores a los pacientes.
En cuanto a estructura organizacional, la configuración de la Fundación Hemocentro Buenos Aires se corresponde con la de una burocracia profesional.
El núcleo operativo, conformado por más de veinte técnicos en hemoterapia, es el elemento fundamental de la organización. Los técnicos efectúan las tareas básicas relacionadas con la actividad del Hemocentro, que consisten en la extracción, clasificación, análisis, procesamiento y almacenamiento de sangre.
El mecanismo de coordinación principal es uno característico de las burocracias
profesionales: la estandarización por destrezas (es decir, se encuentra especificado el tipo de capacitación que se requiere para realizar el trabajo en cuestión).
Sin embargo, se pueden identificar otros mecanismos de coordinación. Uno de estos mecanismos es la estandarización por procesos de trabajo.
Por otro lado, los técnicos se valen ocasionalmente del ajuste mutuo. La comunicación informal y espontánea, especialmente la que se da entre técnicos más experimentados y aquellos que todavía carecen de experiencia resulta clave.
Un análisis FODA revela que la organización tiene múltiples fortalezas: tecnología de punta, ubicación geográfica centralizada (que permite abastecer a toda la Ciudad de Buenos Aires), personal altamente capacitado, tiene una baja rotación del personal, cuenta con un proceso efectivo de selección de donantes y utiliza técnicas de biología molecular.
Las oportunidades a las que puede sacar provecho la Fundación son diversas, ya que van desde el arreglo de convenios con empresas, universidades e institutos para la realización de colectas externas hasta la realización de campañas para la promoción de la donación en diversos medios de comunicación.
Entre las debilidades de la organización podemos señalar recursos financieros
limitados. Además, la Fundación se ve amenazada por un posible incremento en la necesidad de hemoderivados.

lunes, 9 de octubre de 2017

Caso Práctico Integral: Consignas y Metodología (Curso Administración General FCE-UBA)

METODOLOGIA DEL TRABAJO

1. Conformar un grupo de entre 7 y 8 integrantes.

2. Elegir una organización (Gran Empresa, MiPyMe, Asociación Civil sin fines de lucro, Organización Social, Entidad del Sector Público) que deberá ser aprobada por el docente. (17 de octubre)

3. Con respecto a esa organización se solicita aplicar y desarrollar, en el marco de la experiencia práctica, los contenidos de la materia que puedan identificarse, considerando las características de la misma.
A título ilustrativo se enuncian algunos de los temas que podrían considerarse:

Definición del entorno de la organización a través del análisis macroeconómico, ramo del negocio, actores externos. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Misión y Visión de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Implementación de herramientas de análisis estratégico. (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Metas y objetivos en el marco de la planificación estratégica de la organización.
Organigrama, identificación de los tipos de departamentalización (PFAO Capítulo III, unidad 5 )
Herramientas de formalización de sus estructuras y procesos: cursograma, manuales, otras maneras de formalización (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de coordinación y configuración estructural de acuerdo al modelo de Henry Mintzberg (PFAO Capítulo III, unidad 5)
Mecanismos de control (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Canales de comunicación (PFAO Capítulo VI, unidad 8)
Ejemplificar con algún sistema de información Ejemplificar un proceso de toma de decisiones programadas y uno no programado (PFAO Capítulo IV, unidad 6)
Aspectos y valores de la cultura organizacional (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Entorno regional y global de la organización (PFAO Capítulo V, unidad 7)
Prácticas de RSE y Desarrollo Sostenible (EPE)

4. A los efectos de la realización del trabajo deberá realizarse, al menos, una entrevista a un directivo de la organización elegida. La propuesta de temario de la entrevista deberá ser puesta a consideración previa del docente, a más tardar hasta el día 24 de octubre. Esta entrevista se considera un insumo fundamental para el trabajo, pero no es necesario transcribirla dentro del trabajo.

5. Durante todas las clases el docente y las ayudantes estarán a disposición de los grupos para ir respondiendo dudas sobre el trabajo.

6. El día 17 de octubre se definirá el orden de exposición de los grupos en las fechas indicadas en el cronograma (14, 17 o 21/11). Cada presentación no podrá exceder los 25 minutos reloj totales y deberán participar de la misma obligatoriamente todos los integrantes del grupo.

7. En la calificación del mismo se tendrá en cuenta el trabajo escrito entregado, los materiales y anexos adjuntados y distribuidos, la dinámica de la presentación ante el curso y podrá también reconocerse el destacado desempeño individual de algún integrante del grupo durante la exposición

FORMALIDADES DEL TRABAJO

a) Con fecha límite 13 de noviembre cada grupo deberá enviar un maila la cuenta julian.dangelo@gmail.com adjuntando dos archivos: el trabajo final y un abstract del trabajo (dos carillas), para ser subido al blog, donde se realice una breve síntesis de la organización seleccionada y se destaque particularmente un aspecto que el grupo considere relevante y diferenciador de la misma.

b) El trabajo final deberá asimismo ser entregado encuadernado, encarpetado o anillado por cada grupo el día correspondiente a su exposición oral. Tipo de letra: ARIAL 12; Hoja: A4; Espaciado: SIMPLE. Detallando citas bibliográficas, páginas webs consultadas y personas entrevistadas con su correspondiente cargo y funciones dentro de la organización.

lunes, 25 de septiembre de 2017

Panel “Nuevas Economías: Empresas B, Sustentabilidad y Emprendimientos Responsables.”


XI CONGRESO INTERNACIONAL DE ECONOMÍA Y GESTIÓN “ECON 2017”

Martes 3/10 - 19 hs. - SUM (Avda. Córdoba 2122- 1° Piso).

Expondrán:

o   Gabriel Marcolongo.
Director de la Empresa B, Incluyeme.com, el Primer Portal de Empleo Inclusivo de Latinoamérica. (Argentina, Chile, Perú, México y Colombia)

o   Claudia Georgi.
Cooperativa de Economía Solidaria “La Asamblearia”- Red de Comercio Justo del Litoral.

o   Héctor Larocca
Director del CENARSECS (FCE-UBA).

o   Julián D’Angelo
Coordinador Ejecutivo del CENARSECS (FCE-UBA).

Modera:
o   Lic. Carla Crocco

Organizan y convocan:
·       Comisión de RSE y Sustentabilidad de la Secretaria de Graduados (FCE-UBA).

·       Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social (FCE-UBA)

jueves, 21 de septiembre de 2017

Por una paz duradera y sostenible.

Por Julián D’Angelo
Coordinador Ejecutivo
Centro de Responsabilidad Social y Capital Social (UBA)

Cada 21 de septiembre, desde hace dieciséis años, se celebra en todo el mundo el Día Internacional de la Paz. Esta fecha fue instaurada por Naciones Unidas con el objeto de conmemorar y fortalecer los ideales de paz en cada nación y cada pueblo, y coincide con los días en donde sesiona anualmente su Asamblea General.
La frase elegida para la celebración de la paz en esta ocasión es «Juntos por la paz: Respeto, seguridad y dignidad para todos», en sintonía con la iniciativa mundial “JUNTOS”, que promueve que las personas que se han visto obligadas a migrar en busca de una vida mejor, puedan vivir dignamente en un marco de respeto y seguridad. Esta iniciativa fue lanzada hace justo un año, el 19 de septiembre de 2016, durante la importante Cumbre de la ONU para Refugiados y Migrantes, para apoyar la diversidad, la no discriminación y la aceptación de los refugiados y migrantes.
Es por ello que este año, el Día Internacional de la Paz se centrará en movilizar a la ciudadanía mundial para generar conciencia alrededor de la problemática de la migración y hacer público el apoyo a los refugiados.
En lo que va de este 2017, más de 2600 migrantes perdieron su vida en el mar Mediterráneo y 231 lo hicieron en la frontera entre México y Estados Unidos. Se calcula que, al menos, unas 50.000 personas fallecieron en los últimos veinte años tratando de cruzar fronteras internacionales. 
Existe en diversos países una tendencia cada vez más notoria al levantamiento de muros y vallas en respuesta a los grandes desplazamientos de migrantes, a quienes se los empieza a tratar con mayor frecuencia como delincuentes. En todo el mundo, actualmente se cuentan más de 50 muros o vallas fronterizas, pero la realidad ha demostrado que no solo son ineficaces, sino que además degradan al ser humano, ponen en riesgo sus vidas y favorecen las redes de trata y las mafias.
Esta política de muros y represión no hace otra cosa que agudizar la xenofobia y la hostilidad contra los migrantes y contradecir claramente una de las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenibles aprobados por Naciones Unidas en septiembre de 2015, que promueve la cooperación internacional para “facilitar la migración y la movilidad ordenadas, seguras, regulares y responsables de las personas”.
Precisamente esta es la segunda Asamblea General de Naciones Unidas, y la segunda celebración del Día Internacional de la Paz, luego de la importante aprobación en 2015 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, que instauraron la Agenda 2030, y del Acuerdo del Clima de París.
Una Asamblea que, contrariamente a esta celebración, vuelve a estar signada por los conflictos y la violencia, dominada por la escalada nuclear de Corea del Norte, la crisis en Venezuela, el acuerdo nuclear con Irán y la situación de la minoría musulmana rohingya en Myanmar.
Pero, a pesar de los importantes logros en materia de paz y el gran rol que las Naciones Unidas vienen cumpliendo en este tema, resulta alarmante que el Índice de Paz Mundial, elaborado por el Institute for Economics and Peace, junto a un panel internacional de expertos, haya registrado un deterioro del 2,14% entre 2008 y 2017. Mientras que el 48% de los países mejoraron, el 52% empeoraron. Este índice mide los niveles de paz en relación con la seguridad social, el conflicto interno e internacional y el grado de militarización de las naciones.

Cuanto nos falta recorrer a la humanidad, a pesar del importante trayecto caminado, para lograr esa paz duradera y sostenible que nos eleve como especie sobre esta tierra.

lunes, 18 de septiembre de 2017

Panel “Nuevas Economías: Empresas B, Sustentabilidad y Emprendimientos Responsables.”

XI CONGRESO INTERNACIONAL DE ECONOMÍA Y GESTIÓN “ECON 2017”

Martes 3/10 - 19 hs. - SUM (Avda. Córdoba 2122- 1° Piso).

Expondrán:

o   Gabriel Marcolongo.
Director de la Empresa B, Incluyeme.com, el Primer Portal de Empleo Inclusivo de Latinoamérica. (Argentina, Chile, Perú, México y Colombia)

o   Claudia Georgi.
Cooperativa de Economía Solidaria “La Asamblearia”- Red de Comercio Justo del Litoral.

o   Héctor Larocca
Director del CENARSECS (FCE-UBA).

o   Julián D’Angelo
Coordinador Ejecutivo del CENARSECS (FCE-UBA).

Modera:
o   Lic. Carla Crocco

Organizan y convocan:
·       Comisión de RSE y Sustentabilidad de la Secretaria de Graduados (FCE-UBA).

·       Centro Nacional de Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social (FCE-UBA)

martes, 12 de septiembre de 2017

Administración General (FCE- UBA) Caso Práctico "Ilumina2": Evolución de las ideas en administración. Autor: Julián D'Angelo

ADMINISTRACIÓN GENERAL
Facultad de Ciencias Económicas- Universidad de Buenos Aires
PROF. JULIÁN D’ANGELO 

CASO PRÁCTICO "ILUMINA2"

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1990 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $10.000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de los autores clásicos, neoclásicos y humanistas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?.
3.Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Unidad de Mando formulado por Henry Fayol.
4. José Luz le solicita un estudio de consultoría para elevar una propuesta de rediseño de la estructura y los procesos de Ilumina2 según las pautas del enfoque burocrático.¿Cuales deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido y  que opina respecto a su factibilidad.?