El clásico de los clásicos en el pensamiento administrativo. A 95 años del fallecimiento de Frederick Taylor.

Como una reflexión crítica sobre la vigencia de algunos de estos principios, considerando por supuesto el contexto económico y político de finales del siglo XIX, y comienzos del XX, en el que fuera escrito, reproduzco unas breves líneas de la obra cumbre de Frederick Winslow Taylor, fallecido el 21 de marzo de 1915, “Los principios de la administración científica” cuya primera edición data del año 1911.


“…Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción deben ir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes de decidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajo todos sus aspectos:

Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu.

Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del management científico.

Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron.

Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento óptimo- Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadoresm pagar al acarreador de lingotes un salario 3′ 6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo.

Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestión.

Así pués, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación.

(…) No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que constituye el management científico, que puede resumirse como sigue:

Ciencia en lugar de empirismo.
Armonía en lugar de discordia.
Cooperación en lugar de individualismo.
Máxima producción en lugar de producción limitada.

La formación de cada hombre, para que alcance su grado más alto de eficiencia y prosperidad.”

"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

Gary Hamel es el gurú número uno del management según The Wall Street Journal. Es profesor invitado de Gestión Estratégica e Internacional de la London Business School y director de Management Innovation Lab.
En su último libro, "El futuro de la Administración" editado hace unos dos años, plantea la urgente necesidad de una innovación en administración, como el próximo gran salto que necesitan las organizaciones en su forma de gestionarse.
"En gran medida quienes dirigen las empresas en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración'moderna' por allá en los primeros años del siglo XX", plantea desafiantemente.
"La administración está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno".
"Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga".
Para una mayor aproximación a sus ideas, a continuación reproduzco una entrevista que le hicieran en oportunidad de presentar su libro. Sin dudas la misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.

“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”
Por Francisco de Zárate

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años.
“Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.
Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad.
La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.
–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?
–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.
–¿Qué cambió en el escenario competitivo?
–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad. En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.
–¿Por qué no?
–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’ El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.
–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?
–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea. HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

Comienzo del segundo cuatrimestre Curso UBA.

Les doy la bienvenida a los inscriptos para este segundo cuatrimestre de 2010 del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Este es el quinto cuatrimestre académico que vamos a utilizar esta herramienta pedagógica virtual. La idea es complementar con instrumentos como éste y la página Otro Management de Facebook, la dinámica pedagógica del curso, para que la misma no se limite necesariamente a la lectura de la bibliografía obligatoria y las cuatro horas semanales en el aula. Mucha suerte y nos estamos viendo!

Reingieniería de los ambientes de trabajo: marketing, productividad o derechos.

Desde la conquista de la jornada laboral de ocho horas, a comienzos del siglo XX, los trabajadores alcanzaron el derecho a pasar un tercio de su vida adulta en su lugar de empleo. De esta forma se concretaba la consigna, ocho horas de trabajo, ocho de descanso y ocho de esparcimiento, dejando de lado las interminables jornadas laborales en condiciones de explotación inhumanas que se habían impuesto tras la segunda revolución industrial y que, en Argentina, se denunciaron en obras clásicas como "La fátiga", de Alfredo Palacios, o el "Informe sobre el estado de la clase obrera", de Juan Bialet Massé.Al tiempo que se lograban importantes conquistas en lo referido a la jornada laboral (reglamentación del trabajo de mujeres y de niños, sábado inglés, etc.), también empezaban a discutirse fuertemente los procesos y las condiciones de trabajo, fundamentalmente en lo referido a las normas de seguridad, higiene y salubridad.En ese contexto de auge de la organizacion "científica" del trabajo, del taylorismo y de los ingenieros en el diseño de los sistemas productivos, y cincuenta años antes de que en el mundo se constituyera la primera Sociedad de Ergonomía, en Inglaterra, en nuestro país se sancionaba la reconocida Ley 12.205, conocida como Ley de la Silla, a partir de un proyecto presentado por el primer Diputado Socialista de América, Alfredo Palacios, en el año 1907.Esta ley, una de las primeras normas fundantes del Derecho Laboral argentino, determinó el derecho de los trabajadores industriales o comerciales a ocupar un asiento con respaldo en los intervalos de descanso, así como durante el trabajo, si la naturaleza del mismo no lo impide, y la provisión obligatoria de tantas sillas como empleados.Más de cien años después, una nueva tendencia en la ergonomía, sustentada en supuestos estudios de clima laboral, pretende contraponer, nuevamente, derechos con productividad.En una nota de The New York Times se informa que "investigadores médicos descubrieron que las personas que están de pie en el trabajo tienden a ser más sanas que las que permanecen sentadas" y "varias empresas de muebles para oficinas empezaron a vender escritorios lo suficientemente altos como para trabajar cómodamente parado frente a la computadora".Asimismo justifican que las personas "tienden a estar paradas cuando quieren que se haga algo o cuando tratan de hacer algo creativo".En medio de este desopilante llamado, fundado en el llamado a la productividad y supuestos estudios sanitarios que contradicen años de estudios científicos , de los creativos diseñadores de ambientes confortables de trabajo a destruir todo elemento de cuatro patas, surge también un avance positivo que podría terminar con el principal objeto de ataques del personaje Dilbert, del humorista norteamericano Scott Adams: el cubículo.El nuevo paradigma de oficina privilegia un entorno más transparente, con una circulación más fluída y un mayor espíritu de colaboración, frente a la escenografía donde a los trabajadores se les imponía el aislamiento para realizar su tarea individual.Así como hace unos años la arquitectura de las instituciones bancarias y financieras modificó el paradigma de la solidez por el valor de la transparencia, y cambió el cemento y las columnas romanas por el uso del vidrio y los paneles en sus construcciones, hoy también los espacios de trabajo están empezando a ampliarse y colectivizarse. Los espacios amplios, sin cubículos ni paredes, permiten, no sólo un ahorro de metros cuadrados, sino también generar un entorno más dinámico y un ambiente de mayor colaboración laboral.Así, los cubículos o espacios de trabajo, que, según Adams, servían para "recordar al empleado de una forma permanente que su valor para la empresa es marginal" parecen tener ya una fecha de vencimiento.