Curso de Planificación Estratégica en Organizaciones de la Economía Social (FCE-UBA)

Fichero de Casos Prácticos: Cereales Caviglia.

En este trabajo realizamos una investigación y análisis a la empresa “Cereales Caviglia”. Es una empresa familiar, que actualmente se dedica a la producción de alimentos balanceados para  animales.

Esta organización se fundó en el año 1913 por Zacarías Caviglia e inicialmente se dedicaba a la compra de maíz para la posterior venta a las calderas ya que servía como combustible.

En 1940 el rubro de la empresa toma otro camino. Ya en manos de Horacio y Antonio Caviglia, hijos del fundador, comenzaron a vender alimentos para yeguarizos.

En el año 1960, Oscar Caviglia es quien hereda el cargo de máxima autoridad dentro de “Cereales Caviglia” y en el año 1964 se inaugura la fábrica que hasta el día de hoy sigue en funcionamiento, ubicada en la ruta 3 km 28 en la localidad de Laferrere. En aquel entonces, se producía maíz y avena principalmente. También se vendía el producto a los yeguarizos que quedaban y a criaderos de cerdos y gallinas (modalidad siguió hasta el año 2000).

En 1995 comienza a trabajar Diego Caviglia, la cuarta generación de la empresa y actual gerente general. En los comienzos del negocio, se llevaba a cabo la compraventa de las materias primas y a partir de la llegada de este, comenzaron a incorporar el proceso de fabricación a la cadena de compra-venta. Decide la inversión en un molino para la producción de arroz, pero finalmente fracasa. A raíz de esto, al arroz se le pone un saborizante que se complementa con alimento balanceado, mezclado con maíz quebrado, y se empieza a vender para perros.

En 2003, Oscar se retira del negocio dando lugar a Diego, quien pasa a hacerse cargo de toda la planta. En ese momento, los niveles de producción eran superiores a los niveles de venta por lo cual empezaron a buscar nuevos clientes fuera de los puntos de venta, entre ellos a los competidores, y nuevos productos.

Desaparece el salón de ventas por problemas fiscales y de facturación, y con él la venta de alimentos de perros de marcas de terceros. La empresa deja de vender a minoristas porque les resultaba muy difícil competir con las empresas líderes. Entonces, deciden hacer un acuerdo de palabra con la competencia en el cual “Cereales Caviglia” comenzaría a vender su variedad de productos en un solo pallet, y así la competencia ahorraría dinero empleado en varios envíos. El producto se distribuye en capital y GBA, y se vende solo a mayoristas.

En nuestro trabajo, tuvimos la posibilidad de entrevistar a Diego Caviglia dueño y actual gerente general de la empresa. Su función en la misma es optimizar los procesos con el objetivo de darle valor agregado a la materia prima que traen a través de mezclas y de fraccionamientos. Él nos conto acerca de la empresa, las actividades que realiza, qué es lo que produce, cómo lo comercializa y el alcance que tiene.

Para destacar sus aspectos utilizamos la Matriz FODA, ya que se puede identificar sus características fácilmente.

Fortaleza: Ser una empresa confiable para el mercado y también la gran diversidad de productos. Comunicación en el grupo.

Debilidades: Falta de crecimiento en cuanto a inversiones para seguir adelante con la de demanda.

Oportunidades: Se especializaron en un mercado con ausencia de una empresa líder.

Amenazas: Al desarrollar un producto nuevo en un mercado pujante, se desarrolla el interés del competidor en imitar el producto innovador.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por Agostina Secchi, Javier Rodriguez, Franco Cocuzza, Brian Horovitz, Franco D’Angelo

Fichero de Casos Prácticos: Cabal

Introducción:

En el presente trabajo sobre la Cooperativa Cabal de Segundo Grado – administradora de medios de pago- se busca analizar a través de lo aprendido a lo largo del cuatrimestre como es el comportamiento de una gran empresa teniendo en cuenta algunas variables, que consideramos importantes para el correcto desarrollo del trabajo. Cabal nació en la Argentina un 20 de noviembre de 1980 en el marco de las acciones desarrolladas por el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos (IMFC) para brindar nuevos servicios a los bancos cooperativos que agrupaba, entre ellos el de contar con una Tarjeta de Crédito.

Misión

En cabal la misión seria: Desarrollar la marca Cabal, administrar medios de pago y proveer los servicios relacionados, para satisfacer las necesidades de nuestros asociados y clientes.

Visión

En cabal la visión seria: Ser la marca y administradora de medios de pago, con alcance regional, líder en la Banca Cooperativa y las  entidades de  la Economía Social con participación en las instituciones financieras públicas y privadas de carácter nacional.
 

Estructura de la empresa

Para poder desarrollar de una manera más amplia lo que es la estructura de la empresa Cabal, primero debemos conocer con qué recursos cuenta esta empresa:

·         Recursos Materiales: escritorios, muebles, cajas fuertes, etc.

·         Recursos financieros: grandes sumas de dinero

·         Recursos humanos: entre 400 y 500 empleados.

     Recursos físicos: Un edificio ubicado en el microcentro, equipos de computación con softwares especialmente diseñados para llevar a cabo las tareas de la empresa.

Elementos que componen la estructura de la empresa

División del trabajo: En Cabal podemos apreciar con claridad cómo están divididas las tareas. Un sector muy amplio como lo es la Administración se encuentra dividida en distintos departamentos como Compras, Servicios, Finanzas y Contaduría, cada uno dirigido por un jefe que reparte las tareas entre los empleados del departamento. Esta especialización le otorga a Cabal costos más bajos, ya que los empleados están capacitados solo para su tarea y no para las de todas las áreas en el que trabajan.
Departamentalización: El criterio de departamentalización llevado a cabo por Cabal es un Agrupamiento Funcional. En este agrupamiento funcional se separan las actividades que se llevan a cabo para lograr un determinado resultado final. Cabal se ve beneficiado con este tipo de agrupamiento ya que tiene bien delimitado quien realiza cada función y por eso los empleados se encuentran más capacitados y saben a quién tienen que reportar. El único defecto que puede detectarse en este tipo de agrupamiento es la falta de comunicación entre los distintos sectores, ya que los empleados de cada sector se concentran únicamente en su función específica para lograr el objetivo del departamento.

Elementos de la estructura:

Cumbre Estratégica: El objetivo de la cumbre estratégica es asegurar que la empresa cumpla con su misión de manera efectiva. En Cabal, la función de la cumbre estratégica va desde asegurar los recursos necesarios para la realización de las funciones de los trabajadores, hasta tomar decisiones estratégicas, emitir ordenes de trabajo, resolver cualquier tipo de conflicto y seleccionar al personal que trabajará en la empresa.

Núcleo Operativo: En Cabal la producción de los plásticos se terceriza, pero el grabado de las tarjetas lo genera un sector que pertenece al departamento de producción. Los operarios de este sector se encargan de accionar las máquinas para transformar los insumos en producción, dentro de este mismo departamento se encargan de ensobrar las tarjetas para poder entregárselas a los clientes. Otro sector dentro del departamento de usuarios se encarga de la impresión de los resúmenes de las tarjetas de crédito y de la distribución de los mismos
Línea media: En cabal la línea media estaría conformada por los empleados de los distintos departamentos que no son los gerentes ni los jefes, pero tampoco serían los mismos que se encuentran en el núcleo operativo. Un ejemplo serían los empleados del departamento de contaduría que realizan actividades calificadas, es decir, que requieren cierto conocimiento y manejo de herramientas informáticas, pero que no llegan a ser gerentes ni jefes de la compañía

Toma de Decisiones: La toma de decisiones también está influenciada por esta estructura  piramidal, cada jefe toma las decisiones diarias que se corresponden son su área, por ejemplo asignar horas extras, contratar algunos servicios pero las grandes decisiones se toman en el nivel superior de la pirámide. En este caso como Cabal es una cooperativa, la cúspide de la pirámide jerárquica es ocupada por un consejo directivo y no por una persona.

Productos:

·         Tarjeta de Crédito

·         Tarjeta de Debito

·         Tarjeta Cuenta Empresa  

·         Tarjeta Agrocabal

·         Tarjeta Precargada Múltiple

·         Tarjeta Marca Privada

·         Tarjeta Afinidad

·         Tarjeta Social

Mecanismos de Control: Acerca de la evaluación en el desempeño de los empleados, dentro de Cabal existe un proceso de nivel superior a nivel inferior de evaluación anual donde el supervisor califica al empleado, el jefe al supervisor, el gerente califica al jefe, etc. Mediante este proceso, no solo se establece un vínculo de comunicación formal, sino también un control en el desempeño de las distintas áreas. En función de esos ítems de calificación, se determina si hubo desvíos y si es necesario efectuar un plan de nivelación, capacitación, o modificación de conducta, en aquellos puntos deficitarios.

Abstract del trabajo realizado por: Bossie Esteban, Cervetto Mariana, Cimarelli Francisco, Giménez Carla, Gutiérrez Stephanie, Rotelli Daniela.

Fichero de Casos Prácticos: La Caja.

"La Caja de Ahorro y Seguro es sinónimo de tradición y calidad. Nuestra actitud de líderes y vocación por alcanzar la excelencia, nos permite ser una compañía dinámica, emblemática y referente, que crece atenta a los tiempos y requerimientos de clientes cada vez más exigentes"

            

         Fue fundada en el año 1915, como “Caja Nacional de Ahorro Postal”, empresa de propiedad estatal a la cual le fue asignada la misión de incentivar el ahorro de los argentinos para colocarlos en títulos del Gobierno Nacional destinados a las inversiones públicas.

       Sin abandonar su actividad como entidad financiera, en el año 1946 comienza a incursionar en el negocio de seguros, obteniendo un invalorable apoyo de la sociedad.

            En Septiembre de 1992, se inicia el proceso de su privatización que culmina en 1994, año en el cual el sector privado asume la responsabilidad de acrecentar el patrimonio y reafirmar el liderazgo de la compañía. En ese momento se constituyeron las compañías Caja de Seguros S.A y Caja de Seguros de Vida S.A. En el año 2014 las acciones que pertenecían al grupo empresario Werthein pasan a manos del grupo Generali. Estos hoy en  día poseen la mayoría de acciones de la empresa

            En el año que transcurre, LA CAJA cumple 100 años desde su constitución en el año 1915. Lo que la lleva hoy en día a ser considera una empresa líder en el mercado de seguros y con una reconocida trayectoria en dicho mercado.

            La Caja De Ahorro y Seguro, tiene una visión la cual corresponde a ser la empresa líder en el mercado de seguros, con la mássólida trayectoria e imagen institucional y en permanente actitud de mejora.

            La Misión de esta organización compartida con la del grupo al cual pertenece (Generali)  es ser la primera opción mediante la entrega de soluciones de seguros relevantes y accesibles.

            Las fortalezas de La Caja se basan en el reconocimiento de la marca, a cualquier persona que se le nombre la empresa la va a asociar con la compañía de seguros. También podemos destacar la estructura de distribución, la compañía tiene sucursales  en todas las provincias lo cual hace que la empresa sea más confiable que otras de la competencia, que se manejan fueran de la capital con brokers o agentes de venta. Además, encontramos como fortaleza el perfil de negocio individual y el ajustado control de siniestralidad. En cuanto al primero nos referimos a que LA CAJA  intenta atraer clientes de a uno y cuando esa persona se quiere ir puede hacerlo, el seguro no es “captivo”, le apunta a lo individual; y en cuanto al segundo, está relacionado con las condiciones que pone la compañía antes de brindar un seguro sobre todo automotor, con esto nos referimos a que la empresa analiza la antigüedad, las condiciones del vehículo y el grado de siniestralidad antes de asegurarlo.

Dentro de las debilidades encontramos un alto nivel de gastos, uno de los mayores en el que incurre el ente está relacionado con el personal  ya que la compañía cuenta con alrededor de 2400 empleados. Además LA CAJA posee costos de adquisición crecientes relacionados con los “canales indirectos” los cuales son las alianzas estrategias, por ejemplo, actualmente tiene con Falabella, Santander Rio, Fravega entre otras. LA CAJA  tiene que abonarle comisiones a estas para que vendan el seguro.

            Dentro de la cultura organizacional que posee LA CAJA podemos identificar como artefactos la distribución del espacio físico. Actualmente la empresa posee su sede central en Fitz Roy 957 (C.A.B.A). Dentro de cada piso de la empresa hallamos las diferentes áreas. Los empleados tienen cada uno un escritorio personal y están divididos por medio de “boxs”. Los jefes,  poseen una oficina al igual que los gerentes

            El edificio ubicado en la calle Fitz Roy cuenta con un comedor disponible para sus empleados y un comedor en el mismo piso habilitado para gerentes y jefes, aunque puede concurrir a dicho comedor cualquier empleado. Sin embargo, vale aclarar que los precios de este comedor apartado son más elevados y tiene una carta de comida más amplia. En cuanto a la vestimenta de los empleados, los únicos que poseen uniforme son aquellos que se encuentran en la recepción. El resto de los empleados utiliza una vestimenta formal de Lunes a Jueves y el viernes se puede concurrir a la empresa “elegante sport”.

            Los horarios que deben cumplir los trabajadores son  de Lunes a Viernes de 10.15 a 17.15, sin embargo esto no es muy riguroso debido a que no hay  un sistema de “fichaje” al entrar y salir de la compañía.

            El último punto a nuestro criterio para destacar en La Caja de Ahorro y Seguros es la fuerte importancia que se le da a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Como empresa líder en el mercado de seguros, La Caja ha mantenido desde sus inicios un claro compromiso social, con la convicción de que la competitividad debe practicarse unida a la ética, la transparencia, conciencia social y al respeto por el medio ambiente. Con esta premisa, el sector de RSE se consolida en la compañía y se vuelve uno de los pilares estratégicos de su misión. Implica  que el empresario dirija sus acciones sobre la mesa de valores éticos y humanitarios, considerando como fin indispensable de sus empresas la satisfacción de las necesidades de sus clientes, de sus empleados y de la comunidad de la cual forman parte, y no solo la obtención de réditos económicos.

Abstract del trabajo realizado por: Rocio Fernandez Arias, Antonio Martinez, Amaia Yeregui, Francisco Mari Felizia, y Augutos Nigro.

Fichero de Casos Prácticos: Axion

Axion Energy es una empresa relativamente joven, adquirida por un grupo de accionistas argentinos y chinos.

Cuenta con 3 refinerías situadas en las ciudades de Campana, Bahía Blanca y San Lorenzo; tienen la experiencia aportada por Esso, Axion Mobile y actualmente CNOOC (la mayor productora offshore de gas y petróleo de China).

En la actualidad, Axion no cotiza en Bolsa pero se plantea como objetivo la introducción de la compañía dentro de la Bolsa de Wall Street.

Las diferentes áreas en las que se divide la compañía son: la refinería (en donde se produce el proceso de refinación de petróleo y fabricación de lubricantes) y las áreas soporte: marketing, comercial, recursos humanos, corporativos y el negocio de estaciones. Entre todas estas áreas la empresa cuenta con 2500  empleados.

Su visión se define como la superación de las expectativas de los clientes, generando  la mejor propuesta de valor, teniendo una mentalidad competitiva.

Los valores que la definen son: el espíritu emprendedor que consiste en maximizar los resultados, optimizar los recursos, con agilidad y proactividad en la toma de sus decisiones; gestionar con excelencia operacional garantizando lo más altos estándares de seguridad, siendo referencia de eficiencia en la industria, y promueve la mejora continua mediante desarrollo sustentable; Socialmente comprometidos  con el cuidado del medio ambiente mediante prácticas que respetan los altos valores éticos contribuyendo al bienestar de los colaboradores, clientes y de las comunidades en donde desarrollan sus operaciones; y una empresa integrada ya que como equipo comparten una meta común, priorizan el logro de los resultados de la compañía, y valoran la contribución de cada área.

En la empresa actualmente hay una transición en la forma de autoridad. Con la anterior gestión que luego vendió la empresa, los directivos se manejaban con una autoridad tecnócrata; en la actualidad, se presenta una dirección más burócrata con mayores controles sobre los procesos y sobre la gente. Por lo tanto, la organización es menos flexible. Esta cualidad hace que cuando se plantea un cambio, el proceso sea más lento y repercuta también en el desarrollo de nuevos productos ya que los controles frenan la acción.

Según Mintzberg, Axion presentaría una estructura divisional ya que posee una departamentalización por mercado donde agrupa por:

●     producto: lubricantes, solventes alifáticos y olefinas, y, propelente, base asfáltica y coque

●     zona geográfica: Argentina, Uruguay y Paraguay

●     cliente: mayorista y minoristas.

Como principal estrategia utilizan la diferenciación de Porter que consiste en desarrollar y posicionar a la marca Axion, suplantando a la marca Esso, con un diseño totalmente nuevo tanto a nivel de las estaciones de servicios, como en los shops. Implementan un estándar nuevo con un modelo más tecnológico y rediseñar o construir a nuevo las estaciones de servicio.

Frente a la posibilidad de comprar un mismo producto en diferentes lugares, las empresas buscan marcar la diferencia en la forma de atender al consumidor y evaluar qué sucede en los puntos de venta para poder distinguirse de sus competidores.

Para esto se crea un departamento de capacitación que busca que la atención brindada en todos los ámbitos de la empresa sea igual, es decir, una estandarización de la atención hacia el cliente. Se busca incentivar a los empleados para poder escuchar y dar respuesta al cliente.

Por otro lado, la empresa no brinda capacitación profesional a sus empleados.

También aplican la Matriz de Ansoff: Axion busca penetrar el mercado mediante la aplicación de una política agresiva para así poder ampliar la red de estaciones propias y desarrollarse en nuevos mercados. Desarrollan productos intermedios con mejor calidad, que les permiten poder modificar los productos terminados; y la diversificación consiste en proveer productos abocados al cuidado del medio ambiente.

“Aquél que se adelante a identificar los requisitos del cliente en forma adecuada, será el que tiene garantizado el éxito de la gestión. Ahí está la clave. Hay que identificar las necesidades del cliente y anticiparse. Eso debe estar presente en la organización.”

Esta frase nos la dijo nuestro entrevistado y nos pareció oportuna para complementar nuestro trabajo. Creemos que una organización no podría existir sin ser escuchados los requerimientos de los propios clientes.

Por otro lado, nos pareció que la aplicación de los temas teóricos vistos durante la cursada de la materia “Administración General” es fundamental para asentar los conocimientos. Si no hubiéramos analizado un caso real, no podríamos comprender cómo funciona realmente una organización.

Abstract del trabajo realizado por Alejandro E. Fodero, Andrea P. Peralta, Camila Daguerre, Juan Storani, Mariana Rama García, Jessica Limanski y Melany Z. Peker

Fichero de Casos Prácticos: San Up

San Up es una empresa Argentina fundada en 1991 por los hermanos Jorge y Alberto Shemi, focaliza su actividad en la producción de nebulizadores, almohadillas térmicas, vaporizadores; abasteciendo en un principio al mercado local.

Gradualmente, la empresa extiende su operatoria a la fabricación de tensiómetros aneroides, tensiómetros digitales y balanzas personales (estos artículos son producidos en el exterior con marca propia).

Actualmente la línea de productos cuenta con 34 modelos de diferentes prestaciones. Asimismo ha sido elegida por importantes empresas nacionales y extranjeras para producir equipos con sus propias especificaciones y marcas entre las que se encuentra Farmacity.

San Up se convierte, a partir de su performance, en líder en el mercado local. Su política de satisfacción al cliente, en concordancia con la aplicación permanente de nuevas tecnologías le posibilita acceder al mercado global y exportar sus productos a 35 países del mundo.

Todos sus productos poseen garantía y services oficiales en todos los países en donde la marca esta presente, ofreciendo, además de estas prestaciones, innovaciones constantes de diseño combinadas con extrema facilidad de uso.

Misión: La esencia de la organización está dirigida a  Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de sus clientes a partir de la venta de productos de salud.

Visión: En 5 años desea poder competir internacionalmente en materia tecnológica y mantener el liderazgo del mercado nacional.

Valores: Uno de sus valores más importante es  mantener la política de calidad actual, basada en interpretar las necesidades de los consumidores para poder satisfacerlas, así como el nivel de las tecnologías, los precios competitivos y las innovaciones constantes en el diseño.

Datos para destacar de la empresa:

La empresa no vende al público, se maneja con distribuidores y opera a nivel nacional compitiendo tecnológicamente y a nivel internacional compitiendo mediante precios.

Sus líneas de producción se dividen en:

·         Línea Blanca

·         Marca San Up

·         Productos para exportación

Mientras que sus proveedores pueden ser extranjeros para piezas que necesitan una alta tecnología, y nacionales para las que no.

Algo que nos parece destacar de San Up es que esta fue creada como una PYME y con el correr de los años fue aumentando de tamaño, no dejando de ser una empresa familiar donde la mayoría de sus empleados trabajan desde sus inicios.

A pesar de su tamaño algo importante es que San Up compite y exporta a nivel internacional, poniéndose a la altura de los países con la más avanzada tecnología; incluso exportando nebulizadores a Italia, país donde este fue creado.

Cultura: La empresa cuenta con una cultura de distinción de jerarquías mediante uso de uniformes, utilización de distintos comedores, lugares de salida de la empresa distintos

Comunicación: La comunicación dentro de la empresa es realizada de manera formal, vía mail, carta; esta siempre mantiene la cadena jerárquica.

Configuración estructural según Mintzberg: San Up es una burocracia mecánica, ya que esta sigue siendo una empresa relativamente chica. Tiene una descentralización hacia la tecnoestructura, donde el departamento de calidad se encarga de la actualización de los manuales y la planificación y modificación de procesos.

En San Up se busca una capacitación general, para que los empleados tengan conocimiento básico de todos los procesos de ensamblado llevados a cabo en la empresa y así posibilitar el método de rotación. Hay una clara división del trabajo, donde cada operario realiza una actividad específica detallada en el manual del puesto que ocupa en ese momento.

Abstract del trabajo realizado por : Rocio Pellegrino, Jennifer Cataife, Belen Boschele, Daiana Marcheggiano, María Stella Razquin y Daiana Sabune

Fichero de Casos Prácticos "Autopistas del Sol"

Autopistas del Sol es la empresa concesionaria vial responsable de las obras de construcción, remodelación, mantenimiento y administración de Acceso Norte, principal vía de acceso a la Ciudad de Buenos Aires; de sus ramales hasta las ciudades de Pilar, Campana y Tigre; y de la Avenida General Paz. 

En 1993 la empresa Autopistas del Sol ganó la licitación para el tramo correspondiente a la Ruta Nacional 9 dentro de la Red de Accesos de Buenos Aires (Con fecha de caducidad de la concesión en el año 2020). Entre los años 1994 y 1996 Autopistas del Sol ensanchó el Acceso Norte y construyó colectoras pavimentadas, incluyendo una segunda autopista para uso local entre la Avenida General Paz y el Camino de Cintura, bajo la supervisión del Órgano de Control de Concesiones Viales, OCCOVI.

Concedente: El estado nación a través del poder ejecutivo nacional.

Concesionario: Empresa Ausol S.A

Contrato de concesión: Instrumento mediante el cual el estado nacional otorgó la concesión del acceso norte, aprobado por el decreto n° 1167 en 1994.

Órgano de control: Órgano de control de las concesiones viales (OCCOVI).

En 2013, migró la nueva tecnología del peaje dinámico. El proceso, iniciado en el 2011, consistió en el reemplazo de la vieja tecnología con batería por los nuevos stickers. El cambio de tecnología impacta favorablemente en el medio ambiente. Los dispositivos con batería funcionaban con una plaqueta electrónica y una pila de litio contenidas en una caja plástica mientras que los nuevos no requieren ni pilas ni baterías.

Los empleados de Ausol se encuentran comprometidos con el cuidado del ambiente y colaboran desde sus respectivas tareas y con iniciativa propia en actividades relacionadas con este tema.

La campaña de reemplazo hacia el NUEVO PASE impuso a la compañía el desafío de recambiar más de 150.000 dispositivos del anterior sistema PASE, por el nuevo sistema interoperable, sin pila, implementado en el 2012, denominado Pase. El cumplimiento del citado objetivo también nos ha permitido dar de baja definitivamente el uso del sistema PASE CAJITA que fue instalado en el año 1996 (El cual dio inicio al cobro del peaje dinámico). A fines del 2013, el sistema dinámico operaba en su totalidad con los nuevos stickers.

LA VISION Y LA MISION DE AUTOPISTAS DEL SOL

Visión

“Crecer liderando para que nuestros clientes viajen cada día   mejor”. (Interna)

“Usted viaja mejor”. (Externa)

Misión

La misión de Autopistas del Sol está dirigida a:

·        Brindar valor a nuestros clientes (tiempo, seguridad, servicios).

·        Generar compromiso, satisfacción y orgullo en los empleados.

·        Generar valor para los accionistas.

·        Impactar positivamente en la comunidad.

La principal fortaleza que posee Ausol S.A es el espíritu de colaboración entre los empleados, el nivel de compromiso que los mismos asumen para llevar adelante las tareas asignadas, pero concadenado con esta fortaleza también se encuentra una de las peores debilidades que es el tema sindical, en la compañía se encuentra dos sindicatos muy fuertes, la UOCRA el gremio de construcción y SUTPA sindicato único de trabajadores de peaje y afines.

Decisiones programadas:

Consideramos la siguiente decisión como programada:

El artículo 42 del decreto 2356, establece que la concesionaria Ausol S.A deberá contar permanentemente, las 24hs del día, con la cantidad de personal necesario para el cobro de peaje, habilitando el número de vías manuales o para asegurar su fluidez y evitar demoras a los usuarios con peaje.

El concesionario deberá operar el sistema de forma tal que, en ninguna estación de peaje, el tiempo transcurrido, entre el momento en que el usuario se posiciona en el carril de pago y el momento en que realiza el pago, supere:

o   Cuatro minutos para vías exclusivas de automóviles.

o   Cinco minutos para vías de transito mixto.

o   Una fila para el pago del peaje supere los 15 vehículos.

En caso que la capacidad de operación de una barrera de peaje sea superada por la demanda, se liberará el paso hasta que la operación pueda realizarse con ajuste a los tiempos máximos de espera y longitud de cola estipulados.

Abstract del trabajo realizado por Carlos Echilley, Carolina Urones, Nicolás Amaral, Ludmila Biroccio, Verónica Alegre y Mario Vazquez.

Fichero de Casos Prácticos: "Cablevisión"

Cablevisión es la empresa líder de TV por cable en Argentina y una de las más importantes de América Latina. Cablevisión nace en 1981, en la localidad de La Lucila, provincia de Buenos Aires, ofreciendo la señal de Canal 5 y los canales de aire a 900 suscriptores. En 1979 se constituyó con el objeto de dedicarse a la instalación, operación y explotación de servicios complementarios de radiodifusión. En 1983, comienza la expansión de la compañía en Vicente López, San Isidro y la zona norte de la ciudad de Buenos Aires sumando 6000 clientes. A principios de la década del ´90, la empresa continúa creciendo y busca la expansión operacional y territorial a través de dos movimientos estratégicos. Por un lado, incorpora nuevos contenidos como transmisión de películas recién estrenadas en los cines, eventos deportivos de primer nivel, programas infantiles y conciertos en vivo. Por otra parte, la compañía inicia un plan de expansión dentro del AMBA, iniciando sus primeros pasos en el sur de Buenos Aires y generando un marcado crecimiento.

Al crecer el mercado, aparece en escena el primer gran competidor: VCC (Video Cable Comunicaciones), que años más tarde es absorbida por Cablevisión y Multicanal. A partir de 1994 se produce un gran avance. CableVisión introduce tecnología de punta, consolidando redes que responden al modelo MultiSystemOperators (MSO) de Estados Unidos.

En septiembre de 1997, Cablevisión crea Fibertel, una subsidiaria a través de la cual, comienza a ofrecer acceso limitado a Internet a sus abonados de cable, convirtiéndose en la primera empresa del país en ofrecer en forma masiva la tecnología cable módem para conectarse a Internet de alta velocidad sin usar el teléfono.

En septiembre de 2006, Cablevisión y Multicanal llevaron adelante una consolidación empresaria con el objetivo de conformar la primera red nacional privada alternativa de video y banda ancha. A partir de la fusión, los clientes pudieron acceder a más y mejores servicios: televisión digital, contenidos HD, expansión de banda ancha en el interior del país, velocidad de navegación e infraestructura para obtener telefonía fija.

La fusión fue un dinamizador de la industria de las telecomunicaciones en la Argentina. En el campo del video, el desarrollo digital y el HD permitió la escala suficiente de clientes para que programadores invirtieran en traer más y mejores contenidos HD no sólo para Cablevisión sino para todo el mercado. En lo que respecta a la industria de Internet, se incrementaron las inversiones de todos los players del mercado lo que repercutió en más ancho de banda para los usuarios.

En el mes de septiembre de 2006, la empresa Cablevisión fue adquirida en su totalidad por el Grupo Clarín, quien obtuvo el 60 %, y Fintech, quien se adjudicó con el 40 %, la fusión con la empresa competidora Multicanal.

En 2007, Cablevisión inició su camino a la era digital. Eso permitió a la compañía al año siguiente realizar el lanzamiento su servicio de acceso inalámbrico a Internet, FibertelWi-Fi. En 2010, nace FiberCorp, la marca de la Unidad de Negocios Corporativos de Fibertel, con el objetivo de brindar soluciones integrales de Telecomunicaciones a grandes, medianas y pequeñas empresas.

Actualmente, Cablevisión presa servicios de TV paga e Internet en 12 provincias. Además, opera en Uruguay.

Servicios que brinda la empresa:

·        Clásico: Vía coaxial directo, con más de 75 canales de diversos géneros.

·        Digital Básico: Vía decodificador digital, conectado a cable coaxial (salidas: RCA). Logran visualizar las mismas señales del «Clásico», más las señales estatales Pakapaka, INCAA TV y TeleSur. Posee la misma calidad de señal que el «Digital», ya que es el mismo decodificador, solo que no se puede adquirir ningún paquete Premium ni PPV con el decodificador Digital Básico.

·        Digital: Vía decodificador digital conectado a cable coaxial (salidas: RCA).

·        HD: Vía decodificador HD conectado a cable coaxial (salidas: coaxial, RCA, CMPT y HDMI). A los 125 canales del servicio digital, se agregan 30 canales de alta definición, 2 de ellos son premium.

·        Max HD: Vía decodificador HD DVR conectado a cable coaxial (Salidas: Coaxial, RCA, CMPT, HDMI y S-Video). Este servicio permite pausar, rebobinar, grabar programas y series, repetir, ver en cámara lenta la programación sumado al servicio de canales HD. Mismas calidades que Cablevisión HD.

·        Flex: Vía decodificador digital conectado a cable coaxial (salidas: RCA y S-Video). Ideal para televisores de tubo. Servicio solo para zonas donde se ha codificado la señal y no se permite acceder a la señal analógica.

·        Otros: Cablevisión también cuenta con servicios como paquetes premium, Pay Per View y demás. Cablevisión OnDEMAND (Canal 1) fue lanzado oficialmente el 01/11, exclusivo para clientes de Cablevisión Digital HD y Max HD (Sólo Capital Federal, Gran Buenos Aires, La Plata, Córdoba, Villa Carlos Paz y Rosario).

Lo que nos parece relevante de la empresa es cómo creció en los últimos 30 años. Algunos números que reflejan esta situación:

·        Más de 10.000 personas trabajan para brindar el mejor servicio de TV paga  banda ancha.

·        1.500 nuevos puestos de trabajo creados a partir de la fusión de Cablevisión y Multicanal.

·        Casi 3,36 millones de hogares abonados a Cablevisión en Argentina.

·        1,5 millón de clientes de Fibertel.

·        412.000 hogares con tarifa social.

·        Más de 10.000 escuelas, hospitales y hogares de ancianos con cobertura sin cargo.

·        Más de 8.000 km. de tendido de fibra óptica.

·        Más de 4.121 millones de pesos invertidos en los últimos  4 años.

·        1.300 millones de pesos invertidos en 2012.

·        Han tenido USD 2.280 millones de ingreso.
Abstract del trabajo práctico realizado por Joaquin Wienberg, Juan Bauchi, Sofia Garcia, Sofia Alpa y Rocio De Telleria.

Fichero de Casos Prácticos "Dial Database Marketing"

Fundada en 1993 por Rubén de Lera es una empresa multiplataforma (Contact Center, Community Management, Lead & Sales Generation, Digital Marketing, Point of Sales Marketing y Database Marketing) combinando más de 20 años de experiencia, tecnología de avanzada y profesionales orientados a los resultados. Comercializa diferentes productos y servicios utilizando una amplia gama de segmentos.

Inicios de DDM: Un año antes de la fundación, en 1992, Rubén de Lera  viajó con un ex socio a España, donde compraron el know-how de una empresa de telemarketing de Barcelona. Al regresar, implementaron el modelo en Argentina, formando DDM. Siempre apuntaron a grandes empresas, principalmente brindando servicios de venta telefónica y atención al cliente. Los primeros años fueron difíciles, había mucha inversión y pocos clientes. En ese entonces, hasta los bancos tenían el Call Center sin computadoras, anotaban en papel. Hasta que consiguieron las primeras campañas de marketing y empezaron a crecer.

Misión: “agencia de marketing interactiva multicanal especializada en atraer clientes y mantenerlos contentos”

Visión: “lograr ser una compañía que se destaque en el mercado, por la alta calidad de sus servicios”

Objetivos y metas: en DDM tienen dos objetivos claros: uno es hacer crecer las nuevas divisiones de Marketing Digital y de Trade Marketing. La otra es sumar en el Contact Center Whatsapp y redes sociales a los ya característicos canales de contacto telefónico, mail y chat entre otros. De esta manera buscan cumplir su meta: por un lado, ser una agencia de marketing multicanal. Por el otro, dar una solución integral a los clientes con los que trabajan, brindando servicios de contacto 360°. Tanto los objetivos como las metas deben ser  claros, realistas, mensurables y relevantes para la empresa.

Configuración estructural según Mintzberg: corresponde a la forma divisional. La empresa recurre para su coordinación a la estandarización de resultados. La línea media se presenta como elemento fundamental. Existe la descentralización del poder, ya que cada área toma sus propias decisiones. Sin embargo, la descentralización irrumpe su desarrollo al llegar a la línea media, pues dentro de cada división los gerentes retienen el poder. Cada área dentro de la empresa representa una burocracia mecánica, dado que están especificados en cada una los contenidos del trabajo como mecanismo coordinador. El ambiente en el que opera la organización es diversificado, dado que brinda distintos servicios a diferentes tipos de clientes, ya sea a un banco (Banco Galicia), una compañía de seguros (Zurich Seguros), o ONGs (Greenpeace, Techo).

Mecanismos de control: Orientan a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos. En primer lugar, la empresa tiene un departamento de auditoría, donde las ventas del Call Center son revisadas y verificadas. Por otro lado, existe en la organización un proceso de certificación o auditoría interna que mide la calidad con que se interactúa con los clientes. Por último, DDM cuenta con un sistema informático que permite a los clientes verificar la cantidad de ventas que se van realizando así como también la cantidad de agentes que están interactuando en el momento.

Cultura organizacional: formada por los objetivos buscados por su fundador y por la industria en la que está inmersa, que está estrechamente ligada a la tecnología y a los usos y costumbres en las comunicaciones, que están en constante evolución. Se observa una cultura orientada a los resultados que busca adaptarse a las innovaciones, manteniendo altos niveles de calidad y premia el esfuerzo personal y la eficiencia.

Motivación: las teorías motivacionales que observamos fueron:

1) Teoría del reforzamiento. Refuerzo positivo: bonos por una venta mayor al objetivo base. Castigo: apercibimiento por ausencia laboral.

2) Teoría de las metas: está regida por normas a alcanzar. Es típica de la administración por objetivos, que se da en DDM.

Lo más destacable de la empresa, en nuestra opinión, es la política de inclusión social realizada por la misma junto con el Ministerio de Trabajo de la Nación. Esta consistió en el intento de insertar como trabajadores en la empresa a personas que por diversos motivos encontraban distintas barreras a su inserción en el mundo laboral. Ellos recibieron una capacitación para poder llevar a cabo las tareas encomendadas dentro de la empresa. Creemos que esta política de RSE es muy interesante por ser poco común en este tipo de industria y genera valor social. Se ven reflejados los valores y la ética de la empresa dentro de la misma.

Abstract del trabajo práctico realizado por Cazal, Agustina; Clarey, Patricio; Crocci, María de las Mercedes; González, Agustina; Maiola, Lucila; Rabaca, Denise; y Squivo, Bernardita.