jueves, 23 de junio de 2011

Por unas monedas.


Por Bernardo Kliksberg*

Los llaman los “niños ladrilleros”, son una de las caras de la pobreza típicas del Perú. Los utilizan especialmente para producir y manipular ladrillos, porque, como son niños tienen muy baja estatura y eso favorece la producción en serie. Se contaminan rápidamente, se intoxican con el polvo, se ponen amarillentos, se enferman seriamente. Todo por unas monedas.

Es una de la formas de la explotación inmisericorde de niños en tareas que amenazan su salud, que la OIT denunció recientemente en el Día Mundial contra el Trabajo Infantil. Hay en el mundo 215 millones de niños que “trabajan” cuando deberían estar en la escuela, jugando o socializando.

Más de la mitad están en labores que la OIT denomina “trabajos peligrosos”. Entre ellas en la agricultura, la minería, y la construcción, en las que sus débiles organismos están expuestos a pesticidas tóxicos, herramientas y maquinarias peligrosas, cargas pesadas, explosivos, temperaturas extremas. En muchos casos en tareas repetitivas y tediosas, en aislamiento, y denigrados, lejos de sus familias.
A ello se suman actualmente las nuevas formas del trabajo infantil: la explotación sexual, su utilización en el narcotráfico, los trasplantes clandestinos de órganos, la pornografía infantil en Internet.

Resalta Juan Somavia, director general de la OIT: “La persistencia del trabajo infantil es reveladora del modelo de crecimiento que tenemos en la actualidad. Es urgente terminar con trabajos que afectan la seguridad, la salud y la moral de los niños”.

En América Latina los niños de 5 a 17 años que trabajan son más de 14 millones. Un país entero de tamaño medio. Son dos millones en el Perú, 3 millones en México, y cifras significativas en la mayoría de los países. Más de 10 millones lo hacen en tareas peligrosas para su integridad física y psicológica.

Niños en la calle. Muchos son invisibles a los ojos como los “ladrilleros” o los niños que revisan los basureros. Pero otros están ante la vista colectiva, diariamente: los “niños de la calle”. Excluidos de todo, tiran fuegos al aire en los semáforos para conseguir una limosna, o como sucede en Bogotá duermen a la noche con perros o cubiertos de diarios, para tener un poco de calor frente al frío.

Los pretextos están a la orden del día: es formativo que trabajen, no quieren estudiar, con esto aprenderán para el futuro. Son burdas justificaciones para “malas conciencias”. El trabajo infantil es causa central de las altas cifras de deserción escolar. A pesar de avances, entre el 20% más pobre, el 12% de los niños no completan la primaria, y en los niños indígenas o de origen afroamericano es el 20%.

En ese mismo 20% más pobre, solo uno de cada cuatro niños finaliza la secundaria. Ello los condena virtualmente a la pobreza y la marginalidad. Pero, además, se los coloca en altos riesgos de salud, y se les “roba” la infancia.
Enfrentar esta explotación indigna, requiere actuar legalmente, pero también encarar sus causas últimas. Darles acceso real a educación, protección social, deporte, socialización, y abrir oportunidades laborales a sus padres.

Como lo hace el programa “Bolsa familia” en el Brasil, que ahora por decisión de su nueva presidenta, Dilma Rousseff, será ampliado con “Brasil sin miseria” que se propone integrar para el 2014, a los 18 millones de brasileños en pobreza extrema. O como lo está haciendo la asignación universal para niños hijos de trabajadores informales en la Argentina establecido por su presidenta, Cristina Fernández, con apoyo generalizado, que está llegando a 3.700.000 niños pobres, y se propone alcanzar el total de ellos. O como lo hace el programa “Pro Niño” lanzado por Telefónica que, trabajando con Gobiernos y ONG, ha sacado del trabajo infantil a más de 200.000 niños.

Todos, políticas públicas, empresas, sociedad civil y cada ciudadano deben sumarse para evitar que continúe esta intolerable indignidad ética.

*Economista y pensador. Consultor principal del PNUD. Ciudadano Ilustre de la Ciudad de Buenos Aires. Autor de más de cincuenta libros, entre los cuales se encuentra "Primero la Gente", con Amartya Sen, y "Escándalos Eticos", declarado de interés cultural y económico de la Ciudad de Buenos Aires.
Columna publicada en el diario "La Nación" de Costa Rica, el 19/6/11.

miércoles, 8 de junio de 2011

Nueva Encuesta: Trabajo Esclavo en talleres textiles.


Una investigación conjunta realizada por la Fundación la Alameda y el diario Democracia (dada a conocer el lunes 6 de junio) localizó y filmó al taller clandestino en dónde realizan los vestidos de tres de los más famosos diseñadores de moda: Benito Fernandez, Jorge Ibañez y Laurencio Adot. En el taller ilegal de la calle Pitágoras 1790 del Partido de Avellaneda trabajan a destajo siete costureros, la mayoría migrantes. En una jornada laboral que comienza a las ocho, pero que puede extenderse hasta las diez de la noche a razón de seis pesos por hora (casi la mitad de lo que indica el convenio y sin ningún tipo de aportes) los costureros confeccionan los vestidos encargados por clientes famosos nacionales e incluso internacionales.
A partir de esta noticia, y de los supuestos descargos realizados por algunos famosos diseñadores elaboramos una nueva encuesta del blog, a la cual los invitamos a responder eligiendo una o varias opciones de las propuestas en la columna izquierda de la página.
Los resultados serán publicados como nota del blog una vez concluido el plazo para responder la misma.
Muchas Gracias por participar!!!

Fichero de Casos Prácticos: "Banco Supervielle"

El Banco Supervielle fue fundado a finales del siglo XIX por Bernardo Supervielle. Desde su creación hasta hoy, ha sufrido varios cambios de firma y fusiones como por ejemplo la de Banex en el 2004 y la del Banco Regional de Cuyo en el 2010 que le han permitido agrandar tanto su capital como su cartera de clientes.
Posee una amplia cobertura territorial y fuerte presencia en la Ciudad Autónoma y la Provincia de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Santa Fe, Tucumán y San Luis.
Actualmente posee: 168 sucursales y centros de servicios, 272 cajeros automáticos y más de 3.000 empleados, constituyendo el sexto banco privado de capitales nacionales.
Misión y Valores
Misión: Ser un grupo financiero nacional, innovador, referente indiscutido en sus áreas de negocios. Aspira a ser reconocidos por su idoneidad, calidad de servicio y rentabilidad, asegurando un crecimiento profesional a su gente.
Visión: Consolidarse como una potencia financiera líder y expandir sus servicios lo máximo posible manteniendo la calidad de los mismos.
Valores
• Honorabilidad
• Liderazgo Innovador
• Orientación al Cliente
• Profesionalismo
• Equipo
• Responsabilidad por Resultados
Estructura de la Organización
La configuración estructural del banco se corresponde con una burocracia mecánica combinada con la forma divisional ya que si bien la tecnoestructura es importante, los distintos gerentes divisionales tienen poder para la toma de sus propias decisiones en referencia a los asuntos que atienden.
Al tratarse de una organización de tamaño grande existen manuales como el de ética o el de procedimientos que sirven para facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y operativas así también como para hacer llegar la cultura organizacional a cada empleado de la empresa como es en el caso del manual de ética.
En relación al esquema con la distribución jerárquica de las actividades podemos decir que hay una departamentalización funcional, al notar que la distribución tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir sus servicios, notamos que separan el trabajo en procesos o actividades para poder lograr los objetivos más eficientemente. Además, también se presenta una departamentalización por zona geográfica, debido a que la organización se encuentra presente en varias provincias de nuestro país.
Rasgo Distintivo
Algo verdaderamente impactante de esta entidad es como llevan a cabo la Responsabilidad Social de la Empresa, ya que entiende por ésta un cambio de paradigma sobre el papel de la empresa, asumiendo un rol activo en el desarrollo social, económico y cultural de las comunidades en las que desarrolla sus actividades.
Se trata de un nuevo modelo de trabajo que le permita hacer negocio de manera sustentable y apostar a la perdurabilidad de la compañía.
En el Banco Supervielle se practica R.S.E. a partir de la participación de toda la compañía con políticas y prácticas encaminadas a la mejora continua y definitiva de la sociedad.
En consecuencia, lleva adelante programas como:
• Abuelos en la Red: Generar un espacio de acercamiento de los adultos mayores a las nuevas tecnologías.
• Enseñemos Nuestros Oficios: Organiza convocatorias dentro de su red de sucursales en busca de jubilados deseosos de convertirse en capacitadores de las comunidades de pueblos rurales con riesgos de desaparecer.
• Fundación Impulsar y Banco Supervielle: Programa para jóvenes emprendedores en el cual se brinda un pequeño préstamo, capacitación y seguimiento de los mismos.
• Medio Ambiente: Programa de reciclado de papel para la Fundación Garraham.
• El Voluntariado Supervielle “AySol”: Asistencia alimenticia y generación de espacios de recreación para los niños más necesitados.
Pero la organización no sólo es beneficiosa para sus clientes externos, sino también con los internos, a través de programas que realiza recursos humanos como:
• Servicio Social: Servicios de ayuda social al personal para atender necesidades extra laborales de los empleados y su grupo familiar.
• Servicio de Medicina Laboral (medicina preventiva): Desarrollamos campañas de prevención de enfermedades provocadas por el trabajo.
• Programa de becas de grado y posgrado: El programa persigue el objetivo de contribuir a la profesionalización del personal del banco otorgando posibilidades de desarrollo personal y profesional.
• Programa interno de Jóvenes Profesionales.
• Premio al estudio para empleados e hijos de empleados: Se premia con $1500 a los 30 mejores promedios tanto de empleados como a sus hijos que estén cursando estudios universitarios.
• Pago de estudios de Matemáticas (Método Kumon) e Inglés para hijos de empleados.
• Supervielle Deportes, Tu Club: Torneos de futbol, tenis, paddle, bowling para empleados.
• Club Regatas La Marina: Para que los empleados puedan disfrutar con su familia de todas las instalaciones, todo el año.

martes, 7 de junio de 2011

Fichero de Casos Prácticos: "La Lata S.A."

La Lata S.A. es una empresa PyMe que se dedica a la producción de envases de hojalata, proveyendo a importantes marcas de pintura del país. Se encuentra ubicada en el barrio de Villa Luro de la Ciudad de Buenos Aires, cuenta con un número de 50 empleados (tanto administrativos como de fábrica) y se dedica a la producción Just in Time para sus clientes, produciendo por pedido.

La Lata S.A. surgió en la década de los sesenta, debido al impulso de técnicos emprendedores, con confianza en el país y en la mano de obra que, a través de las pequeñas industrias, fue el semillero de la clase media, característica social de la población argentina.

Fue pionera al dedicarse a sobresalir por su Nivel de Calidad y no por su tamaño, por la excelencia brindada al cliente en cada uno de sus productos y por el intachable cumplimiento en las entregas. Orientó su mayor esfuerzo a la especialización en el campo de los envases para pinturas y sustancias afines y logró una posición destacada en la rama de los envases metálicos.

Con el paso de los años, la empresa incrementó su experiencia y se convirtió en proveedora de las marcas más significativas del rubro de la pintura. También se enfrentaron con cambios en la política y la economía del país, y con la constante llegada de competidores a su ramo de negocio.

La Lata S.A., gracias al empeño puesto por sus fundadores, a la incorporación de sangre nueva y a su apego a la importancia de la Calidad, sobrevivió a las difíciles situaciones económicas en las que se vio envuelto el país. Además, incorporó nuevas tecnologías, modernas y ágiles para cumplir con sus clientes de manera rápida y eficiente. Es un ejemplo de una empresa que siempre se apegó a sus valores para salir adelante, con esfuerzo y perseverancia.

La Lata S.A. opina que la calidad debe orientarse tanto a la satisfacción de clientes externos como a la de los clientes internos, personal y vecindario. Para satisfacer a su personal, la empresa mantiene un Servicio de Seguridad e Higiene, lleva a cabo clases de primeros auxilios, realiza exámenes periódicos de salud a su personal, monitorea la calidad del agua y de las condiciones ambientales, efectúan un control de los residuos peligrosos (realizando una incineración de los mismos), entre otras. Además, La Lata S.A. se enorgullece de ser una industria que promueve el uso de recipientes ecológicos y reciclables.
Una de las características más sobresalientes de la empresa, que nos llamó poderosamente la atención y que queremos resaltar en esta introducción, es el hecho de que le da una continua importancia al medio ambiente. De esta forma, si bien no llega a constituirse una RSE (Responsabilidad Social Empresaria) debido a que no realiza obras de caridad, La Lata S.A. se preocupa por el medio ambiente, adoptando la costumbre de utilizar insumos que no sean contaminantes, y fabricando productos 100% ecológicos para preservar la naturaleza de su entorno. Esto nos demuestra que incluso las pequeñas empresas, que no cuentan con tanto capital como una multinacional, son capaces de contribuir con su grano de arena a la sociedad, preocupándose de hacer siempre lo que sea posible y lo que esté a su alcance. Porque Responsabilidad Social no es invertir mucho dinero en un acto caritativo, sino ayudar a quien lo necesita y mostrar un interés sincero por el mundo que nos rodea. De esta manera, las pequeñas empresas, si bien más discretas que las multinacionales, aportan lo suyo a la comunidad para lograr tener un lugar mejor en el que vivir. La Lata S.A. ha tenido un buen comienzo en esta RSE, y confiamos en que avance con este proyecto ecológico e incentive a más empresas a preocuparse por el medio ambiente.
En pocas palabras, definimos a La Lata S.A. como una actividad...
• Enfocada en la importancia de la tradición de las pequeñas empresas.
• Con la creencia de la modernidad como factor de desarrollo.
• Con la preocupación por la Calidad y la total Satisfacción de sus Clientes.
• Preocupada por el cuidado del medio ambiente y la seguridad de las personas, tanto de su empresa, como de la sociedad que la rodea.
• Con metas que aspiran a una realización laboral y social.
• Abierta a sugerencias y necesidades.
• Profundamente comprometida con la cultura del trabajo.

lunes, 6 de junio de 2011

Fichero de Casos Prácticos: "Laboratorio Roche"

Roche es un laboratorio precursor en el área de la salud. Es una empresa internacional, ya que cuenta con sedes en más de 150 países. Contribuye, a través de sus productos y servicios en el mejoramiento de la salud y la calidad de vida de las personas. La misión de la empresa, hoy y en el futuro, es y será agregar valor en éste área, aprovechando su experiencia en los sectores farmacéuticos y de diagnóstico. A su vez Roche se destaca por su esfuerzo en lograr una medicina personalizada. Es líder mundial en el diagnóstico in-vitro y medicamentos para cáncer y trasplante. Y también participa en otras importantes áreas terapéuticas en la que hay gran necesidad clínica, como:
• enfermedades autoinmunes
• enfermedades inflamatorias
• virología
• trastornos metabólicos
• enfermedades del sistema nervioso central.

La sede de Argentina, junto con la de Brasil, se encuentra entre las más importante de América Latina. En 1930, Roche inicia su actividad en el país y se constituye así en la primer filial de América Latina, habiendo transcurrido sólo 34 años desde la fundación de la Compañía con sede en Basilea, Suiza.
Al ser una organización multinacional y compleja, podemos diferenciar diferentes tipos de configuraciones estructurales, como forma divisional, burocracia profesional y adhocracia. Esta última configuración podemos observarla en los laboratorios, ya que desarrollan proyectos en los cuales innovan y resuelven directamente para satisfacer las necesidades no cubiertas de sus clientes, como por ejemplo la Medicina Personalizada que desarrolla Roche.
Medicina Personalizada (MP)
El conocimiento de las causas y de la progresión de las enfermedades, junto con la experiencia de la empresa en biología molecular, permiten mejorar la manera de diagnosticar y tratar las enfermedades. Por medio de la genética y la genómica, los investigadores identifican los genes y mutaciones que desempeñan un rol esencial en el desarrollo de la enfermedad. El efecto de una droga puede ser bueno en una persona, y malo o nulo en otra. Estas diferencias son en gran parte, debidas a nuestro genoma, el código genético que nos vuelve únicos. Gracias a nuevas técnicas, la medicina hoy es capaz de tomar en consideración esas diferencias - y se pueden desarrollar medicamentos más eficaces, seguros y bien tolerados. A esto se lo llama Medicina Personalizada (MP). Dentro de las tecnologías más importantes desarrolladas por Roche para este fin encontramos las siguientes:
Tecnología “chip”
Esa nueva tecnología posibilita el análisis de millares de secuencias genéticas, simultáneamente, en un “chip” de ADN, con análisis de los resultados en pocos segundos. Roche utiliza esta tecnología en investigación, permitiendo a los científicos identificar genes que son activos en el tejido enfermo, pero no en el tejido sano. De esta manera, los investigadores pueden descubrir las causas de las enfermedades, así como nuevos blancos para desarrollar novedosas formas de tratamiento. Al mismo tiempo, se están utilizando nuevas aplicaciones que harán a los chips de ADN cruciales para el diagnóstico clínico.
Banco de Datos
Generalmente se solicita a los pacientes que participan en estudios clínicos patrocinados por Roche, en los cuales se investiga la seguridad y eficacia de un nuevo medicamento, que evalúen la posibilidad de otorgar una muestra adicional de sangre, con el objetivo explícito de ser utilizada en investigaciones destinadas a comprender el rol de las diferencias genéticas entre pacientes y en sus respuestas a las drogas. La muestra de sangre recolectada se mantiene congelada en una instalación central, el Banco de Muestras de Roche (RSR). Las muestras serán identificadas por un sofisticado proceso de criptografía que garantiza su anonimato y protección, y pueden ser almacenadas por muchos años, hasta que nuevos avances científicos permitan responder a otras importantes preguntas.
El desarrollo de la MP beneficia a diferentes sujetos en forma simultánea:
-Medico: El médico tiene a disposicion, de esta manera, un tratamiento especifico para cada paciente, más eficaz y con menos efectos colaterales.
-Aseguradoras: El uso selectivo de los medicamentos garantiza el mejor uso de las cuotas de los asegurados y favorece una utilización optima de los recursos.
-Economía: Mejora la asistencia médica y fomenta la comercialización de pruebas diagnosticas y medicamentos para enfermedades raras.
-Pacientes: Ajusta los tratamientos a las necesidades de subgrupos específicos de pacientes con características similares.

Abstract del Trabajo realizado por Grupo 4: Calabrese, Martín; Medina Sánchez, Nicolás; Presmanes, Anabella; Riesco, Solange y Torrado, Sofía

Fichero de Casos Prácticos: "47 Street"

47 Street es una marca argentina con 25 años de trayectoria, con más de 90 locales entre propios y franquicias que se encuentran en la Argentina y otros países de Latinoamérica y el mundo.
Es líder en el mercado adolescente, diseñando, fabricando y comercializando indumentaria femenina. Conoce a su público, entiende su lenguaje y sus necesidades y sabe interpretarlos de manera original, asegurando así su fidelidad para con la marca, siendo considerada una empresa puntera en su segmento.

 La visión: ser una empresa que se desarrolle de forma confiable y flexible, anticipándose y adaptándose al cambio del mundo adolescente mediante la innovación y el desarrollo permanente.
 La misión: proveer a las adolescentes todo lo relacionado a indumentaria, de forma tal que encuentre en la marca todo lo que necesitan para salir de su casa en todo momento.
 Los valores: en relación al personal es el trabajo en equipo, creyendo que la eficiencia se logra a través de la diversidad de ideas. Los clientes (franquiciados o mayoristas) para la organización, son, según sus palabras “Nuestros socios en el éxito”. Es en los consumidores finales en los cuales se basan todas las actividades de la empresa, saben entender sus necesidades y son los mas valorados en esta organización.
 Podemos reconocer los siguientes objetivos y metas:
• Capacitar al personal para lograr las metas.
• En el desarrollo del producto se prioriza la calidad del mismo.
• El consumidor final siempre deberá irse satisfecho mas allá de que no haya efectuado la compra.
• Estar alerta a los cambios en las conductas y comportamientos del mundo adolescente.
• Estar siempre un paso adelante de la competencia.
• Dar mensajes claros.
• Crear en los adolescentes una fidelidad con la marca.

Con respecto al entorno, algunas variables que influyen a la organización van desde la inflación hasta leyes, como la “Ley de talles”, así como organizaciones sociales destinadas al cuidado de las clientas.

Se utilizaron diferentes herramientas de análisis estratégico para abordar a la organización.
Se la analizó a la luz del F.O.D.A. Podemos destacar como Fortaleza la gran experiencia en el mercado por parte de la marca y sus integrantes. Una Oportunidad es que el segmento al que apunta la empresa está compuesto por pre-adolescentes y adolescentes que comienzan a tener decisión para elegir como vestirse y un gran poder de compra, junto a un mercado dinámico. Cuando hablamos de Debilidades se reconoce que el proceso de toma de decisiones suele tornarse algo lento hasta llegar a ser resuelto. Como Amenaza, la aparición de nueva competencia, principalmente porque la marca se está expandiendo hacía un nuevo segmento.
También se la analizó a la organización con la Cruz de Porter, reconociendo las 5 fuerzas que afectan a la organización y de qué manera lo hacen.
Se aplico la matriz BCG, pudiendo reconocer distintos tipos de productos: la “línea noche” representa los productos incógnita, el calzado es la estrella de la organización, los jeans estilo “chupín” y las remeras básicas son las vacas lecheras, y lo que en su momento intento ser la “línea masculina” puede considerarse como perro.

La formalización se da a través de un “manual de propósitos múltiples”, de la capacitación dada tanto para nuevos trabajadores como para el resto de la empresa, a partir del adoctrinamiento inculcándoles a los integrantes la cultura, y a través del entrenamiento.

Según el análisis de Mintzberg, ubicamos a la empresa como una Burocracia Mecánica ya que su Tecnoestructura está muy desarrollada debido a que la tarea principal de la empresa es diseñar los productos y campañas.
El mecanismo de coordinación utilizado es la estandarización de procesos de trabajo, que en gran parte es ejecutado por terceros.
La departamentalización de la empresa es por funciones.

Respecto a la planificación, cada departamento crea su propio presupuesto y luego el presidente, basándose en estos desarrolla el presupuesto general anual, el cual establece los lineamientos generales a seguir durante el tiempo que se presupuesta.

El proceso de toma de decisiones, esta jerarquizado en el presidente. Si bien los gerentes pueden tomar algunas decisiones, las más importantes siempre son tomadas por la cumbre estratégica.

La empresa tiene desarrollado un Newsletter que ayuda a la comunicación interna tanto como las reuniones periódicas entre los integrantes.
La organización tiene una constante interacción con sus consumidoras utilizando las principales redes sociales como el Twitter, Facebook y la pagina Web oficial de la marca. La empresa se caracteriza por publicitar en programas de televisión o eventos masivos pudiendo llegar a la mayor cantidad de personas.

La cultura en esta organización es una de las cosas más importantes, ya que se pretende generar un sentido de pertenencia en todo momento y una integración grupal que va desde los directivos hasta los vendedores de los locales, tratando de crear un ambiente de trabajo cálido y familiar.

La marca comercializa sus productos a través de franquicias de venta exclusiva y multimarcas, locales propios y mediante la venta online.
La venta online es una de las partes más novedosas en este proceso de comercialización, pudiendo las clientes comprar desde sus casas o cualquier lugar en el que tengan acceso a la Internet.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por : Coviella Actis María Luz, Imbrogno María Lucía, Iturraspte Manuela, Lapadula Bárbara, Loewy Michelle, Ludín Julieta.

Fichero de Casos Prácticos: "Call Center Grupo PYD"

Grupo PYD es una organización formada en el año 1988 se caracteriza por ser una empresa familiar, pionera en la tercerización y prestación de servicios de call center, cuenta con administración de más de 30 años de experiencia en el mercado local y desde el año 2002 en el mercado internacional. Genera trabajos part time, dándole la posibilidad de trabajo a estudiantes universitarios.
El contexto donde se maneja Grupo PYD es estable y dinámico ya que se puede considerar como una burocracia mecánica. Se encuentra rodeado de varios competidores que ofrecen los mismos servicios del negocio. Ofrece servicios terciarios, estos se adaptan a clientes particulares para satisfacer las necesidades de cada uno.
La misión de la empresa es brindar diversos niveles de asesoramiento sobre procesos de call center y gestión frente a las nuevas necesidades de diversas empresas. La visión es ser una compañía con características familiares, teniendo crecimiento controlado, manteniendo un buen clima laboral y dando posibilidad de inserción al campo a estudiantes enseñándoles el cumplimiento de un horario, trabajo en equipo y como relacionarse con el medio.
La herramienta para el análisis estratégico es la matriz BCG (Boston Consulting Group). Se utiliza para asignar recursos, y es una matriz de cartera de negocios. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que produce.
Grupo PYD posee 4 ramas de negocios: Venta, Atención al Cliente, Investigación de mercado y mantenimiento de base de datos, y actualización de software.
El objetivo a corto plazo es llegar a la métrica de clientes en los diferentes rubros. A mediano plazo es consolidar la cantidad de clientes. A largo plazo es perdurar en la línea de crecimiento que se estuvo dando en los últimos años, ser rentable y mantener la visión.
Posee varias herramientas de formalización; utilizan la capacitación, cuenta con manuales de speach, son útiles y hacen que los empleados puedan comunicar la misma idea de manera similar, también realizan capacitaciones extras que son llevadas a cabo por los supervisores para renovar, actualizar y recordar ciertos conceptos básicos e importantes, esto hace que exista una estandarización de destrezas de los trabajadores.
La estructura es simple ya que mantiene una estructura familiar. Esto permite una rápida comunicación tanto vertical como horizontal. Hay alrededor de 350 empleados. Cada 15 operadores hay un supervisor y este supervisor es controlado por un Senior a cargo de un gerente. Los departamentos que se pueden distinguir son el de Administración, el de Marketing, el de Operaciones, el de Recursos Humanos y el de Sistemas.
Utiliza una estructura de burocracia mecánica que como característica distintiva encontramos que la tecno-estructura es altamente desarrollada y depende mayoritariamente de la estandarización de los procesos de trabajo. Las tareas en el núcleo operativo tienden a ser simples y repetitivas, y requieren mínimamente de la destreza. La línea media está desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por encima del núcleo operativo suelen ser manejados por el mecanismo de coordinación de supervisión directa.
Los mecanismos de control se pueden observar en la supervisión directa a los trabajadores. También existe un sector de informes situado en el sector de marketing, este se encarga de dar la métrica de todas las personas, ritmo de llamadas, atención, cantidad de horas, y cantidad de ventas.
La comunicación presenta cuatro funciones básicas en el interior de una organización; control: sistema de incidencias, motivación: en el sector de operaciones se dan de tipo económica y no económica, expresión emocional e información.
El sistema de información contable (estado de situación patrimonial, el estado de evolución del patrimonio neto, el estado de resultados, etc.), son útiles para la toma de decisiones y la acción administrativa. Un ejemplo de sistema de información es Bejerman
Un ejemplo de decisión programada es preocuparse por el salario de un empleado recién contratado porque ya que existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Un ejemplo de decisión no programada es que los clientes pedían más objetivos y la empresa no podía cumplirlo. La solución que se tomo fue reducir la estructura familiar contratando nuevos funcionarios. El riesgo era que el índice de rotación del personal se eleve más de lo esperado.
Los valores principales son la transparencia, la agilidad en los tiempos de respuesta y la calidad humana. Una característica distintiva es que hay una estabilidad en los equipos de trabajo.
En el mundo globalizado de hoy las empresas de gran envergadura concentran sus esfuerzos en lograr la eficiencia de sus negocios delegando o tercearizando ciertas operaciones a proveedores de servicios específicos.
Algunos de los clientes más importantes de PYD:
• Sector Bancario: Banco Itaú, Patagonia, Santander río y HSBC;
• Aseguradoras: Alico seguros, Mapfre y Metlife;
• Otros: La Nación, Farmalink, Gafa, Movistar y Monsanto.
La competencia en el mercado de call centers tiene la particularidad de que no se encierra dentro de Capital Federal o mismo de Argentina. Es por eso que la cantidad y variedad de empresas que cumplen la misma función que PYD incluye además de competidores locales (Teleperformance, call center Buenos Aires) competidores internacionales.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por SPATUZZA ANDREA, CIBELLO, MARIA EUGENIA, MUÑOZ, JULIANA y PAUL, CARLOS

Fichero de Casos Prácticos: "Metalúrgica IPC del Carmen"

La empresa es una metalúrgica creada en 2004, ubicada en la localidad bonaerense de Carmen de Areco, la misma se orienta en la producción de cortes y plegado de chapas.
Comenzó siendo una sociedad de hecho con dos accionistas en partes iguales y debido a las necesidades de una mayor formalización se amplió la sociedad. Ante el pedido de los bancos de la conformación de carpetas y organizaciones provinciales y/o locales, se constituyó en una sociedad anónima, que cuenta actualmente con un directorio y varios accionistas. La empresa es relativamente nueva, con solo seis años de antigüedad.
Una de las formalidades que utiliza es designar a un superior con antigüedad con el objetivo de explicarle al nuevo empleado concretamente las funciones que se detallan en el manual, en el caso de que este tenga dudas sobre las mismas. El superior es designado también para controlar por un tiempo determinado al nuevo integrante y luego realizar un informe en el cual se detalla el desempeño del nuevo empleado durante el periodo de prueba.
Los mecanismos de coordinación constan de una supervisión directa donde el empleado recibe órdenes de un supervisor de mayor jerarquía, quien emite instrucciones y supervisa las acciones que debe llevar a cabo el empleado. Y también la estandarización por reglas donde los trabajadores comparten un conjunto de valores y creencias, debido a la que es la única empresa metalúrgica en la zona, diferenciándola de otras organizaciones que se encuentran en otras ciudades.
La metalúrgica posee una estructura simple debido a que la toma de decisiones está a cargo de la cumbre estratégica. La misma está compuesta por el presidente, el director general y los directores de producción y de Recursos Humanos.
En la organización influyen los factores políticos, que favorecen a la empresa ya que el gobierno actual fomenta la industrialización; como también influyen los factores económicos, demográficos y culturales.

La misma se ve afectada por las acciones de los actores externos, como los clientes, proveedores, los sindicatos y la comunidad.

La organización compra la materia prima laminada para luego realizar cortes de la misma, conformados o plegados de materiales de acero, carbono o acero inoxidable y aluminio a pedido de los clientes. En cuanto a su visión, consta de seguir produciendo material en esta zona, ya que está muy ligado a lo que es la producción agropecuaria.
La herramienta del análisis estratégico se basa en la aplicación de la matriz FODA, cuya fortaleza es la alta capacitación obrera, su oportunidad actual es que no tienen competencia en la zona, su debilidad es que adquiere la materia prima a un costo más alto y sus futuras amenazas es la creación de una pyme con la misma actividad.

Las metas y objetivos se basan en la búsqueda de otros rubros pero obviamente no es un tema muy fácil, mientras que por el momento nos centramos en el negocio debido a que carecemos de recursos para poder llevar a cabo nuevos rubros.

El mecanismo de control es un proceso integral y participativo, que engloba a la organización en su totalidad. El presidente y el directorio realizan un plan, el cual recibe el nombre de planeamiento. Para poder realizar el planeamiento se deben tener en cuenta los recursos actuales que presenta la organización en ese momento, definiendo de esa manera el presupuesto. La organización lleva a cabo los planes de acciones, en el momento en que se realiza la compra de las materias primas a un precio estipulado por el proveedor quien le otorga un plazo de pago para saldar la deuda contraída por la compra de la materias primas y también cuando se realiza la compra de las maquinarias con el objetivo de mejorar la calidad del producto. En la metalúrgica se encuentra el presupuesto económico, debido a que se reflejan los ingresos, costos y gastos. Determinando principalmente el presupuesto en base del 2.5 % de los pedidos facturados. En cuanto al presupuesto financiero en él se reflejan los movimientos de fondos que se estiman para el periodo presupuestado tales como los cobros de los pedidos, el pago a los empleados y a los proveedores, aportes hechos por los accionistas, retiros para poder realizar compras y/o pagos, generaciones de nuevos endeudamientos por prestamos pedidos, inversiones y la adquisición de nueva maquinaria. A partir de estos presupuestos se obtiene el Estado de Situación Patrimonial presupuestado. En este se refleja a lo que la metalúrgica estima obtener al cabo del período para el cual se ha presupuestado.
Dentro de la organización se encuentran los canales de comunicación tales como:
Reuniones (formales e informales), Instrucciones o normas generales, Circulares y manuales, Tablón de anuncios, Relaciones entre el personal y los cargos representativos.
La cultura de la empresa, principalmente es la buena formación del personal. Fundamentalmente se busca ser socio de los clientes, ya que como la organización no tiene productos propios, depende de la venta de los clientes, siendo que la organización se siente parte de los mismos.
Abstract del Trabajo Práctico realizado por Duarte, Jessica Daiana; Nuñez, Dora Gabriela; Meoni, Braian; Deambrosi, Federico; Vale, Ianina Elisabeth; Zanoni, Fabricio

Fichero de Casos Prácticos: "Consultora Paradigma"

Paradigma brinda servicios de consultoría en Management, Procesos y Sistemas; y abarca todo el espectro de industrias: servicios financieros, previsionales, seguros y salud, servicios públicos y transporte, ingeniería y construcción, petróleo y minería, consumo masivo y distribución, telecomunicaciones, tecnología, medios y entretenimiento e industriales.
Paradigma está instalada Argentina, Uruguay y México, e instalándose en Brasil. En los últimos años ha aumentado su presencia en el exterior, desarrollando proyectos también en Chile, Bolivia, Perú, Venezuela, Ecuador, USA, Canadá, Italia, Arabia Saudita, Japón e Indonesia.
Algunos de los clientes más reconocidos de la organización, según cada sector al que se dedica son:
- En servicios financieros: Banco Francés, Banco Galicia, Banco Hipotecario, Banco HSBC
- En tecnología, comunicaciones y medios: La Nación, Movistar, Telecom
- En petróleo y minería: Petrobras, YPF y Ancap
- Industriales: Siderar, Tenaris, Syngenta
- Ingeniería y construcción: Techint, Loma Negra, IRSA
- Servicios previsionales, seguro y salud: OSDE, Roche, Swiss Medical
- Consumo masivo y distribución: Quilmes, Ledesma, Arcor, Mc Donalds Argentina
También se pueden mencionar a tres grupos de los competidores de Paradigma:
 Las áreas de consultoría de las 4 grandes auditoras (Deloitte, PWC, KPMG y Ernst & Young)
 IBM, Accenture y Capgemini (principalmente son competidoras en lo referente a sistemas)
 Consultoras regionales o locales con especialización más vertical. (Depende de la práctica)
En cuanto a los competidores potenciales, serían consultoras brasileras que quieran expandirse.
Con respecto a la misión, podemos decir que esta empresa busca desarrollar un servicio de valor agregado para sus clientes que permitan mejorar sus propios objetivos; transformando sus proyectos en realidad, diseñando e implementando soluciones que les permitan crecer y mejorar su funcionamiento y rentabilidad. Su motivación es mejorar la calidad de su servicio desarrollando habilidades para poder brindar mejores resultados a problemas más complejos.

Aspecto relevante y diferenciador de la organización
Como aspecto relevante, se puede mencionar el proceso de inducción: la inducción es un proceso de comunicación que actúa como facilitador de la integración y adaptación de los recursos humanos a la organización.
Este proceso posee como objetivos:
 Comenzar a generar un vínculo entre el ingresante y la organización
 Transmitir la cultura, los valores, la misión corporativa y la historia de la empresa
 Dar a conocer distintas políticas de la organización
 Informar acerca de procedimientos internos
 Ayudar a establecer vínculos claves (con Socios, Supervisor directo, Tutor, Recursos Humanos, Áreas de Soporte Interno, Responsables de Prácticas)
 Recibir aportes del ingresante
Otro aspecto diferenciador que podemos mencionar es la vocación que tiene Paradigma por trabajar en conjunto con sus clientes, pudiendo de esta forma, realizar soluciones en conjunto y a la medida de lo que estos necesitan. A su vez, Paradigma posee un personal altamente capacitado y con un gran nivel de compromiso hacia los distintos proyectos de la compañía.
Integrantes: Fantini, Fischetti, Gueimude, Leyba, Raimondi, Setton.

Fichero de Casos Prácticos: "Banco Patagonia"

El trabajo realizado se basa en la empresa Banco Patagonia S.A, en la administración de la misma y en la prestación de sus servicios al público.
La empresa se dedica a ofrecer servicios financieros a las personas, así como a PYMES, en todo el ámbito nacional.
A través del tiempo el banco ha tenido un gran crecimiento inorgánico, que es la absorción de otras entidades financieras, y hace unos meses el Banco Do Brasil (banco más grande de Latinoamérica por activos) adquirió el 51% de las acciones y pasó a tener el control del Banco Patagonia. Al estudiar esta empresa nos llamo la atención que el banco no deja a ningún sector de la sociedad de lado ya que se ocupa de todas las provincias del país y además presta sus servicios a distintos tipos de rubros.
Por otro lado, tras hablar personalmente con el gerente de una de las sucursales del banco pudimos notar que la misión de la empresa es proveer servicios financieros en todo el ámbito nacional. Es un banco que tiene sucursales en todas las provincias, ya que algunos bancos, especialmente los privados, cuentan con sucursales dentro del país pero se enfocan puntualmente en algunas provincias dejando de lado otras. Con respecto a la visión, cambió un poco debido a que hace alrededor de un mes, el 51% de las acciones del banco Patagonia fueron adquiridas por parte del Banco Do Brasil. La visión de la empresa, a nivel nacional, es lograr ser un banco líder dentro de un plazo de 5 años, ya que actualmente el Banco Patagonia se encuentra “a mitad de la tabla”.
También el banco cuenta con objetivos y metas, hay objetivos de ventas mensurables y alcanzables y de rentabilidad a corto plazo. También hay metas de visitas (por ejemplo, para vender 10, tener que visitar 100), metas de facturación (por ejemplo, para ganar 1000 tener que facturar 100), metas de entrevista, etc.
El macroentorno está en expectativas de alto crecimiento del PBI por la fuerte expansión monetaria. Hay tasas subsidiadas en PYME y plazos crecientes en personas. Internacionalmente hay bajas tasas, lo que hace que los flujos de fondo del mundo vayan a los países emergentes en donde hay tasas superiores. Hay actores externos, como los bancos internacionales, con presencia dispar y varios años de crecimiento vegetativo por el corralito que ocurrió en el 2002 y, por eso, las casas matrices no hicieron inversiones grandes, al contrario de los bancos privados nacionales. Estos últimos se vieron beneficiados.
En cuanto a los mecanismos de coordinación, se utiliza la estandarización por resultados y también se pudo identificar un ajuste mutuo. En esta empresa, si bien existen personas que toman las decisiones, predomina un ambiente de compañerismo en donde no se controla rigurosamente al otro y se intenta realizar el trabajo trabajando en equipo. Se ayudan unos a otros si existen dudas sobre algún tipo de procedimiento y se corrigen mutuamente si se están haciendo las cosas erróneamente. La configuración estructural de la empresa es la de forma divisional, ya que cuenta con una descentralización de poderes cedidos a las sucursales que existen alrededor de todo el país y los gerentes de cada una de estas toman decisiones con respecto a los mercados en los que trabajan. En nuestro caso, hemos visitado una de las sucursales pertenecientes a la línea media.
En cuanto a las herramientas de análisis estratégico usadas por la empresa aparecen la Matriz FODA y la BCG. En un análisis más profundo de dichas herramientas pudimos denotar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la compañía.
Una de las características más destacables que encontramos al realizar este análisis es la oportunidad que Banco Patagonia tuvo hace unos meses de unirse a Banco do Brasil para poder expandirse internacionalmente.
Si nos detenemos a examinar los canales de comunicación de la empresa podemos observar que las vías más comunes son la comunicación verbal, por mail o por teléfono. Las vías más formales de comunicación son por intranet y por carteleras.
También hay una vía de comunicación dentro del banco llamada Punto de Encuentro que es la publicación bimestral del Banco Patagonia para sus colaboradores. Es un medio de comunicación que busca acercar a los colaboradores de la institución y compartir diferentes aspectos de la vida laboral y extralaboral de quienes integran la Organización.
Es un banco muy abierto a la comunicación (por ejemplo, si el gerente de una sucursal o cualquier otra persona que trabaje en el banco quiere hablar con el presidente, lo puede hacer sin ningún tipo de problema).
En la cultura y los valores de la empresa se destaca la diversidad con la que se selecciona al personal, es decir, no se discrimina a las personas con algún tipo de discapacidad. Se contrata a hombres y mujeres de manera igualitaria. Hay un fuerte compromiso con la responsabilidad social empresaria. Por ejemplo: si se contrata a una persona con alguna dificultad en el habla, no se la colocará a trabajar en el call-center, pero si en algún puesto en que se requieran otras habilidades (por ejemplo en el área de clearing); lo mismo en el caso de personas con problemas motrices, no se los colocará a trabajar en algún sector donde se tengan que subir escaleras (pero esa persona podría trabajar en un call center). Con respecto al servicio del banco en general, se caracteriza por ofrecerlo a cualquier tipo de público sin discriminar a ningún sector de la sociedad ni zona geográfica.
Por ultimo nos gustaría destacar la importancia de la compañía al presentar un matiz aventurero en su naturaleza y esto se refleja en su afán de superación y continua búsqueda de nuevos servicios necesarios en este mercado, para así anticiparse a sus competidores y lograr nuevos clientes.

Abstract del trabajo práctico realizado por: Pablo Gómez, Verónica Ariño, Lucas Giglio y Brian Park.

Fichero de Casos Prácticos: "Instituto Técnico Philips Argentina"

Es importante ubicarlo en el contexto político, social y económico en que se creó la institución.
Con posterioridad al fin de la Segunda Guerra Mundial y el inicio de la denominada Guerra Fría, el mundo quedó virtualmente dividido en dos: el bloque capitalista liderado por Estados Unidos, y el bloque comunista por la Unión Soviética.
En la Argentina, a partir de la Segunda Guerra Mundial, se tuvo que sustituir las importaciones, y para eso durante el gobierno del Gral. Perón se motivó la formación de industrias a través de los planes quinquenales.
En la década del ’40 se instaló la Fábrica Argentina de Productos Eléctricos (FAPESA) conocida por su nombre comercial como "Philips Argentina", cuyo objetivo era la producción de lámparas y tubos de iluminación, radios, combinados (estéreo), televisores, entre otras cosas.
Era una producción en masa del tipo taylorista y fordista, que abastecía al mercado interno y externo llevando sus productos a todos los países limítrofes.
En esta empresa se necesitaba una cantidad importante de mano de obra especializada; faltaban personas con esa capacitación en todo el país.
Para satisfacer esta demanda el segundo gobierno peronista creó la Comisión Nacional de Aprendizaje y Orientación Profesional y a través del Impuesto a la Educación Técnica permitió que muchas empresas crearan Escuelas de Aprendices cuya enseñanza se orientara a las áreas técnicas.
Así nació el Instituto Técnico Philips Argentina, que en un principio albergaba a los hijos de los trabajadores de la planta, al correr el tiempo se fue transformando en un colegio técnico abierto a todo el público. Hoy en día alberga a unos 400 chicos, entre dos especialidades: técnico y bachiller con orientación a la administración de empresas. Aunque hoy en día no hay una relación directa con la fábrica, es decir, esta no influye en la toma de decisiones de la institución, se mantiene una relación amistosa.
Actualmente, se inscriben unos setenta chicos aproximadamente por año y egresan entre cincuenta y cinco y sesenta. Existe la posibilidad de obtener beneficios como un porcentaje de beca entre el 10 y el 25 porciento.
La misión principal es educar a todos los jóvenes y su visión es ser el mejor colegio técnico de la zona, con alumnos reconocidos mundialmente, mejorando la vida de estos.
Entre los objetivos de la organización se encuentran:
• Contribuir al desarrollo pleno de la personalidad educando en todas sus dimensiones.
• Educar en y para el ejercicio responsable de la libertad.
• Educar para la búsqueda y aceptación de la verdad, el ejercicio de la justicia, la apreciación de la belleza en la naturaleza y la cultura, el recto amor a sí mismo y a los demás, y la realización del bien común.
• Brindar una formación humanista y científico-técnica acorde con los requerimientos de la sociedad y la cultura contemporáneas.
Para el cumplimiento de los objetivos, el colegio establece como meta a seguir la búsqueda permanente de la calidad educativa en todas sus facetas como modo efectivo de alcanzar el resultado propuesto: una formación integral en lo personal, científico - técnico y laboral.
El colegio es una burocracia profesional, cuyo mecanismo de coordinación es la estandarización por conocimiento y destreza, está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. A los profesores se les da autonomía para realizar la actividad, estos tienen una relación directa con los padres y alumnos.
El elemento clave de la organización son los profesores ya que sin ellos no habría colegio.
Hay una descentralización vertical hacia el núcleo operativo, y horizontal hacia el staff (Sala de profesores, comedor, RR. HH.)
El contexto es estable y complejo ya que se sabe que va a pasar mañana y se presentan situaciones en donde se requiere mucho conocimiento ya que interactúan con muchas variables. No posee demasiada tecnología.
El colegio se departamentaliza por funciones, y por conocimientos, ya que al ser un colegio se agrupan las materias por área de conocimiento, como ciencias exactas, taller, sociales, educación física, es decir, de acuerdo a las habilidades homogéneas.
En el colegio se pueden identificar dos sistemas de comunicación, uno entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo, es decir, entre los superiores y los profesores y otro que relaciona a la institución con las familias.
El instituto no tiene una gran formalización ya que se trata de un instituto pequeño, no tiene un gran desarrollo tecnológico y las instrucciones no vienen de lejos, sino que todo se reduce al interior de la organización.
Si bien el colegio no tiene cursogramas, ni organigramas propiamente dichos, ya que es un instituto de escaso personal, le da mucha importancia a los manuales de procedimiento en caso de una emergencia como lo es un incendio. Por eso tienen un plan de evacuación muy completo.
Nos parece fundamental hacer hincapié en la RSE, ya que es un concepto que debería ser difundido en todas las organizaciones. De esta forma, se acabarían los actos de injustica y los daños causados al medio ambiente. La escuela, si bien es una organización pequeña, contribuye en la sociedad mediante grandes campañas de solidaridad.
Si todas las organizaciones aportaran al bienestar común, podríamos proyectar un mundo más justo.

Abstract del Trabajo realizado por: Batagelj, Macarena; Bortolazzi, Antonella; Cabeza, Marcos; Ouro, Sonia; y Taravini, Jimena.